Олександр Писарук: «Найбільш жорсткий банк у плані фінмоніторингу — це саме Райффайзен»

Майже по-зимовому холодний квітневий ранок. Незважаючи на локдаун та проблеми з транспортом, інтерв'ю робимо очно. Дорога з лівого берегу столиці до головного офісу Райффайзен Банку на Печерську займає годину. До призначеної на 9.00 зустрічі лишається майже стільки ж.

 — Можна погрітися? — питаю охоронця на прохідній.

 — Будь ласка, але доведеться стояти, присісти нема де, — відповідає він.

На роботу збираються нечисленні співробітники, близько 8.30 пан Писарук проходить через турнікет, приклавши до нього смартфон.

Фінансист очолює РБА з осені 2019 року, перед цим він кілька років працював у структурі МВФ у США. Згадуємо, як познайомилися восени 2006 р. на банківському форумі, коли пан Писарук очолював ІНГ Банк, потім — зустрічі на прес-конференціях в НБУ у розпал банкопаду.

До речі, саме під керівництвом Писарука ING пробувала запустити в Україні роздрібний бізнес «з нуля». Та криза 2008 р. змусила нідерландців змінити плани. Вони досі працюють виключно з корпоративними клієнтами. З цього і розпочинаємо бесіду «під запис».

Про іноземний інтерес

Групу ING може зацікавити приватизація вітчизняних держбанків?

Я певен, що ні. Більш того, мова не тільки про цю групу. Не думаю, що цікавість буде з боку якоїсь міжнародної банківської групи взагалі. Як мінімум у найближчі 2−3 роки.

Причин бачу дві.

По-перше, ризик країни високий — кредитний рейтинг низький. Сам цей факт автоматично не сприяє зацікавленості нашим ринком.

По-друге, власне банківський ринок в Україні звужується через погану демографію та трудову міграцію. На додачу до цього знижуються ставки, маржа. Поки що ці параметри лишаються більш-менш привабливими, але динаміка негативна. Очікується глобальне зменшення доходів сектору, яке спостерігатиметься найближчими роками. На фоні високих ризиків такі перспективи не будуть привабливими для іноземців.

Але ж у 2005−2008 рр. іноземців це не дуже лякало. Зараз вітчизняний банківський сектор консолідований, є можливість відразу захопити значний шмат ринку…

Перш за все не можна порівнювати тодішню ситуацію з нинішньою: це дві різні епохи. На тлі прискореного економічного зростання та низької інфляції ситуація на ринках була стабільною. Створилася ілюзія безтурботності, яка закінчилася кризою 2008 р. З тих пір все кардинально змінилося: ми живемо у нестабільному світі, з нескінченною кількістю джерел цієї нестабільності. Суттєво уповільнилося економічне зростання і змінилися банківські моделі.

Якщо раніше передбачалося так зване транскордонне фінансування дочірніх банків у різних країнах для швидкого зростання (в Україні — для фондування валютної іпотеки), то тепер таких моделей не існує.

Читайте також: Велика четвірка: хто купить українські держбанки

Чесно кажучи, ідею з привабливістю наших держбанків для іноземців мені підкинув наш спільний знайомий, добре відомий банкір. Він зазначив, що за Приват можна виручити до $5 млрд…

Можливо цей банкір більший оптиміст, ніж я, але я не бачу вітчизняний банківський сектор привабливим для провідних міжнародних банківських груп у найближчі 2−3 роки. Але це не означає, що він не є привабливим для іноземців, які вже тут працюють, зокрема, групи Raiffeisen.

Райф котрий рік поспіль демонструє прибуткову діяльність. Порівняйте прибутковість української «доньки» з іншими банками групи?

Райф — один з найприбутковіших та один з найменших банків групи за обсягами активів. За абсолютною сумою прибутку ми № 2, поступаючись лише колегам з РФ, де ринок більший.

Але ми дуже ефективні: № 1 за таким показником як віддача на акціонерний капітал (RoE). За співвідношенням видатків до доходів (CIR) ми посідаємо третє місце.

Про кадрові зміни

Ваш попередник Володимир Лавренчук нещодавно відновив кар'єру у секторі комунікацій. Як вам такий поворот?

Я його привітав, він нещодавно заходив. Володимир Миколайович зробив чудову роботу у банку. Процес передачі управління був найпростішим за мою кар'єру.

Думаю, що з його досвідом було правильно спробувати себе у новій царині. Як мінімум, це цікаво!

Ваш перший заступник Герхард Бьош звільняється і, ймовірно, очолить Приватбанк. Що зміниться у структурі управління Райфу?

Я не пророк, тому коментувати подальші плани пана Бьоша не буду. Можу лише зазначити, що Герхард Бьош — один з найбільш професійних банкірів, з яким мені доводилося працювати. Він був одним із ключових керівників Райффайзен Банку Аваль, який провів його через дві величезні кризи і зробив одним з найбільш прибуткових банків в Україні. Ми чудово співпрацювали, він міг продовжувати, але вирішив піти.

Читайте також: Кадрове перезавантаження: за півтора року топ-менеджери змінилися в 9 з 10 найбільших банків

Ви зараз казали так, ніби пан Бьош реально очолював банк, а не був першим заступником голови…

Не можу коментувати специфіку колишньої моделі управління банком до мого призначення. Я — голова правління, який є головою правління. Інакше я би просто не прийшов сюди на роботу. Тому казати, що пан Бьош реально керував банком при мені — некоректно. Але він, дійсно, був першим заступником у повному сенсі і ми працювали у доброму тандемі. Я радився з ним найбільше, але остаточне рішення ухвалював сам, або колегіально.

Хто ж тепер буде вашою правицею?

Думаю, що рівноцінну заміну знайти буде важко. Скоріш за все, буде перерозподіл обов’язків між членами правління, можливо до нас доєднаються нові менеджери вже цього року. Це можуть бути і іноземці, і місцеві.

Якщо абстрагуватися, як ви оцінюєте кандидатуру Герхарда Бьоша для посади голови Привату?

Його управлінські здібності не викликають жодного сумніву. Він здатний успішно очолювати будь-який банк.

Мати такого банкіра у якості конкурента — це лише задоволення!

Про реформування банку

Райф — найбільший іноземний гравець в Україні. Що плануєте робити задля утримання/зміцнення ринкових позицій?

Ми вже маємо достатній обсяг бізнесу для його масштабування органічним шляхом, без купівлі нових активів.

Віднедавна маємо чітку 5-річну стратегію розвитку, що була затверджена наглядовою радою банку у березні цього року.

Є два основних пріоритети цієї стратегії.

Перший — це діджиталізація, перетворення на технологічний інноваційний банк. Щоб клієнти казали: «вау» — Райф, з яким просто та легко.

На жаль, не можу сказати, що наразі це для всіх клієнтів так. Але ми спостерігаємо покращення у цьому напрямку. До 2025 року ми станемо однією із найтехнологічніших, модернових та гнучких фінустанов. Цифрова трансформація такого великого банку — непроста річ, але ми маємо конкретні плани досягнення цієї мети.

Другий пріоритет стратегії — це зростання.

Воно необхідне для забезпечення прибутковості на тлі падіння ставок та маржі. На моє переконання, зараз процес зниження банківської маржі уповільниться, але все одно триватиме як мінімум впродовж найближчих 5 років.

Що вбачаєте основним драйвером зростання?

Маємо активно нарощувати клієнтську базу. Виклик полягає у тому, що її обсяг в Україні постійно зменшується. Збільшувати частку ринку, що зменшується, — дуже непросто. Останнім часом у банку були з цим певні труднощі — впродовж кількох років він втрачав частку ринку. Ми хочемо переломити ситуацію, збільшуючи частку в усіх клієнтських сегментах. Думаю, ми маємо відповідний потенціал, особливо у МСБ та рітейлі. У корпоративному бізнесі наша частка і так досить висока, але ми спробуємо її збільшити.

Повертаючись до діджиталізації… Після її проведення, у 2025 році, Райф буде як mono чи Приват, або ще кращий?

Кейс monobank дійсно класний, тут питань нема.

Та на нього рівнятися важко. Як необанк, що стартував з нуля, він має об'єктивні переваги, порівняно з традиційними банками, які отримали у спадок складну IT-архітектуру систем різного ступеня сучасності: деякі — нормальні, деякі — застарілі. Забезпечити такий клієнтський сервіс, який забезпечує необанк, традиційному банку дуже важко. До речі, це стосується і Приватбанку. Ми цим займаємось, але цей процес потребує часу.

Зазначу, що закордонні необанки під час пандемії зіткнулися з певними труднощами, неприбуткове зростання стало проблематичним для власників. Крім цього, необанкам не так просто стати головним банком для клієнта. Довіра до традиційних банків залишається високою, особливо під час кризи.

Ви розглядаєте можливість використання такого інструменту як віртуальний банк для реалізації стратегії?

Знову ж таки, на старій інфраструктурі це важко реалізувати. Це варто робити за периметром традиційного банку. Відповідні іноземні приклади, коли великі банки створюють віртуальні банки, є, зокрема, у Британії, Нідерландах.

Наприклад, ми, разом із групою Райффайзен, у травні запускаємо мобільний додаток для ФОПів та фрілансерів — Fairo. Додаток буде пов’язувати як традиційні банківські, так і небанківські сервіси (оподаткування та бухоблік). Це — приклад того, що ми робитимемо.

Про роздрібний бізнес

Фізособи активно несуть валюту до Райфу, незважаючи на нульові ставки. Що робите з цим ресурсом? Чи можливо його спрямовувати у якості фондування для інших банків групи?

Навіть без сплати депозитних відсотків — це для банку збиткові операції, особливо по євро. Можливості валютного кредитування вкрай обмежені, навіть якщо взяти експортерів. Зростання світових цін на метал та агропродукцію зменшують потребу експортерів у обігових коштах, кредитуванні.

Тому ми вимушені запроваджувати комісію за обслуговування рахунків у євровалюті. Залучивши депозит у цій валюті та кладучи його на коррахунок у європейському банку, ми вимушені платити за це!

Тамтешнім банкам додатковий ресурс не потрібен, вони також мають надлишкову ліквідність, тому власне там ставки і від'ємні.

Ми намагаємося пропонувати клієнтам купувати валютні ОВДП, і деякі з них вже почали користуватися такою можливістю. Це мінімізує наші збитки та дає можливість заробляти клієнтам.

Читайте також: «Мінфін» підрахував, до яких банків вкладники несли гроші, а з яких забирали

Як ставитеся до ініціативи дозволити нашим банкам купувати українські євробонди (ОЗДП)?

Ми вважаємо, що це питання варто розглянути та спробувати реалізувати поступово у певних межах. Наразі валютні єврооблігації України (ОЗДП) мають вищу дохідність, ніж валютні внутрішні облігації (ОВДП).

Така ситуація вигідна для Міністерства фінансів, бо вони менше платять за валютними зобов’язаннями на внутрішньому ринку.

Але якщо дозволити резидентам купувати євробонди, то за рахунок збільшення попиту їхня дохідність також може знизитися. Тому варто шукати компроміси.

Якби ми могли купувати єврооблігації на свій баланс, у нас би не було потреби запроваджувати комісії для валютних вкладників.

Розумію, що Нацбанк хвилює питання дедоларизації, але цей процес продовжиться навіть за умов поступової відміни адміністративних обмежень.

Штучно її прискорювати за рахунок заборон не варто.

До речі, ви плануєте ребрендинг. Навіщо, якщо до банку і так несуть кошти під мізерні відсотки?

Якщо ви хочете зробити великий, надійний, але трохи старо-форматний банк більш сучасним, легким для клієнтів, то це вимагає певної зміни позиціонування на ринку. Тим більше, що витрати на це не дуже суттєві.

Райффайзен один із завзятих супротивників обмеження карткових комісій. Поясніть, будь ласка, позицію з посиланням на реальний досвід інших країн, з яким ви знайомі як споживач.

Регулювання комісій, зокрема, інтерчейнджу на законодавчому рівні є шкідливим. Еквайрингові комісії у світі не регулює жодна країна, крім Індії.

По-перше, ЄС обмежив інтерчейндж не за всіма операціями.

По-друге, ціни для кінцевих споживачів не знизилися. А ось обслуговування карток, дійсно, подорожчало: банки почали добирати доходи, щоб компенсувати втрати. Карткові і безготівкові технології у Європі відстають від вітчизняних та американських. Що ж у цьому доброго?

У США ставки інтерчейнджу не дуже відрізняються від українських. Коли жив там, чи не кожен місяць отримував комерційні пропозиції по картках від різних банків.

Можливість поступового зниження інтерчейнджу в Україні є, а з часом — і комісії з еквайрингу. Але не треба втручатися адміністративно!

Читайте також: Як зміняться карткові комісії та що виграють клієнти

Левову частку карткового портфелю Райфу складають зарплатні та пенсійні картки. Вас це влаштовує?

Це не дивно, враховуючи історію банку. Так зване «зарплатне рабство» мало місце на вітчизняному ринку більш ніж 20 років. І тільки тепер ситуація поступово змінюється.

Наявність великого портфелю пенсійних та зарплатних карток — це, радше, позитив. Але у майбутньому ми намагатимемося диверсифікувати клієнтську базу, тому маємо бути привабливим для фізосіб банком, збільшуючи клієнтуру поза зарплатними проектами. Це — наше стратегічне завдання.

Чому Райф не займається автокредитуванням?

Це доволі специфічний бізнес, який треба добре знати та відчувати, бо там чимало ризиків. З точки зору співвідношення доходності та ризикованості ми вважаємо цей сегмент непривабливим.

Як оцінюєте перспективи іпотеки? Чому не берете участь в урядовій програмі?

Це — інша справа. Потенціал вітчизняного ринку — колосальний, але у довгостроковій перспективі. Ми не очікуємо революцій у цьому напрямку. Наразі первинний ринок житла дуже ризикований. Ставка у 10% річних поки не виглядає робочою, хоча реальні пропозиції наближаються до цього рівня. Про ринкові 7% доводиться лише мріяти. Ми поки що не беремо участі у держпрограмі «іпотека під 7%». Вона тільки зароджується, має певні ризики, а тому потребує перевірки часом. Побачимо, як піде ця програма…

Разом з тим, хочу зазначити, що ми — найбільший кредитор МСБ серед приватних банків за сумою наданих позик у межах іншої держпрограми «5−7−9%».

Банкіри кажуть, що Райф вийшов у лідери завдяки рефінансуванню старих позик, а не видачі нових…

Найбільший сегмент цієї програми — це рефінансування «старих» кредитів. Так роблять усі, і у цьому не бачу нічого поганого: це зменшує витрати бізнесу на кредитування, тобто програма досягає своєї мети.

Не дуже зрозуміло, за рахунок чого плануєте нарощувати клієнтуру, що називається «тут і зараз»?

Нарощувати клієнтуру плануємо передусім за рахунок покращення якості сервісу, поступового впровадження персоніфікованих комерційних пропозицій та сучасних методів управління ризиками на підставі аналізу даних.

Про державні справи

Ваш банк скористався рефінансуванням від НБУ, одночасно наростив портфель ОВДП. Яка реальна маржинальність подібних операцій?

Рефінансування — це ринковий інструмент. Ми маємо близько 450 млн грн «довгого» фінансування, яке залучили минулого року у межах пілотного запуску інструменту. Рефінансування НБУ на сьогодні коштує близько 6,5% річних, крива доходності гривневих ОВДП починається з 8%. Тобто банк без ризиків може заробити усього 1,5%. Якщо ж купувати більш дохідні та більш довгі облігації, то заробіток зросте, але зростуть і ризики — відсотковий та ліквідності. Тобто такий заробіток точно неможна назвати «дармовим». Надприбутків у цій історії немає.

Дохідність кредитних операцій вища, особливо з урахуванням комісійного доходу від крос-продажу інших продуктів.

Читайте також: Ярослав Матузка про monobank: «Вони ж не запакують гроші у мішок і не зникнуть з ними»

У березні НБУ застосував до Райфу захід впливу у вигляді письмового застереження щодо фінмоніторингу. Що це за випадок? Як таке взагалі могло статися, знаючи ставлення банку до цього питання?

Це — суто технічний операційний випадок, пов'язаний з людським фактором. Реального брутального кейсу «відмивання» коштів не відбулося, було технічне порушення. Періодично подібні випадки трапляються у будь-якому банку.

Якби там було б щось серйозне, лише письмовим попередженням ми б не обійшлися. Це я відповідально кажу, як колишній посадовець НБУ.

Кого б ви не спитали на ринку, усі скажуть, що найбільш жорсткий банк у плані фінмоніторингу — це саме Райф. Це так і є. Але технічні збої трапляються.

У що особисто ви інвестуєте власні заощадження?

Банківські депозити та акції. У гривні — досить нормальна дохідність, я отримую зарплату у нацвалюті, вірю у її стабільність. Тому так.

В українській банківській системі наразі комфортні умови для заощаджень, тому люди несуть кошти до банків. До речі, за рахунок чого це стало можливим, як вважаєте?

Очевидно, ви чекаєте відповіді — «завдяки реформам системи». Вимушений визнати це, хоч і не є прихильником пані Гонтаревої та вважаю, що чистка сектору була проведена «грубувато» — з великими втратами. Власники банків виводили кошти з-під носу НБУ…

Запевняю вас: Нацбанк не міг усе проконтролювати до кінця. Те, що НБУ міг операційно попередити злочини — це ілюзія. В останню ніч перед визнанням банку неплатоспроможним власники та керівники банків збиралися і під лампами робили темні справи. Цьому ніяк не можна було запобігти, крім загрози невідворотності покарання. Це — єдино можливий інструмент. Вони нам брехали: обіцяли, підписуючи відповідні папери, і не робили… За це вони мали понести відповідальність.

Мабуть, варто було більш оперативно вводити тимчасові адміністрації, не перетримуючи банки у статусі проблемних…

Це — не проста процедура, яку можна зробити «на раз-два». Тим більше, що ФГВФО у 2014−2015 рр. був неспроможний вводити тимчасову адміністрацію більше ніж в 1−2 банку одночасно. Крім того, якщо одночасно вивести з ринку багато банків, це загрожує крахом усієї фінансової системи. Ви це розумієте?

Ви сказали, що інвестуєте у депозити і акції: які?

У закордонні фонди акцій, звичайно. Хіба у нас є акції?

На якому етапі перебуває кримінальна справа щодо заволодіння коштами стабкредиту VAB Банку, де ви є фігурантом. Чи заважає жити ця історія?

Вже не заважає. Людині властиво до всього звикати. Мені вже цікаво, скільки вони (НАБУ) ще робитимуть вигляд з розслідуванням…

Минуло майже 1,5 року, а до суду йти нема з чим, бо ця справа вигадана. Строки розслідування фактично сплили. Досудове розслідування то призупиняється, то відновлюється, щоб формально не вийти за межі річного терміну, який відводиться на розслідування. Хлопці навчилися вигадувати справи, а ось визнавати помилки, на жаль, ні… Доведеться вчитися.

Автор:

Редактор Дмитро Гриньков

Пише на теми: Фінанси, банки, інвестиції

Перевірено:

Голова правління Писарук Олександр

Райффайзен Банк