Тамара Савощенко: ни один из европейских банков в Украине не преуспел в работе с проблемными долгами

Как ваши клиенты отреагировали на смену собственника банка? 

В начале января, когда было объявлено о подписании сделки, конечно, было очень много вопросов от клиентов. Но вопросы были не столько о смене собственника, сколько об изменении стратегии и политики банка, ставок, продуктов, условий обслуживания и т.д. Мы, безусловно, проводили и проводим информационную работу с клиентами в этом направлении. Наша задача – развеять сомнения и слухи и дать клиентам правдивую и открытую информацию о предстоящих изменениях. Для этого мы работаем с клиентами в разных форматах и по разным каналам: информируем через отделения, контакт-центр, СМИ, встречаемся с крупными корпоративными клиентами. Был всплеск вопросов сразу после анонса, потом все как-то затихло. Сейчас, в основном, задают более прагматичные вопросы. Например, у Альфы выше процентные ставки по депозитам, спрашивают, будут ли меняться условия в связи с этим.

Сделки такого рода – это очень взвешенный шаг со стороны акционеров, поэтому никто не планирует делать никаких резких движений. Даже после согласования сделки со стороны регулирующих органов банки еще довольно долго будут работать как два отдельных юрлица. Для нас этот период очень важен: будет время адаптироваться, согласовать общую стратегию, гармонизировать продуктовый ряд, тарифную политику, условия обслуживания. Это нужно, чтобы выработать оптимальный формат для слияния, провести комплекс подготовительных работ, который позволит сделать процесс объединения незаметным и безболезненным для наших клиентов.

До момента согласования сделки регулирующими органами все наши коммуникации утверждены и четко описаны в условиях сделки. Для принятия решений в рамках этих условий был создан управляющий комитет, в который вошли по 2 представителя от группы UniCredit и ABH Holdings S.A. (собственник украинского Альфа-Банка – «Минфин»).

Какими вопросами занимается комитет?

Крупными сделками, эффект от которых может иметь влияние на банк в будущем. Например, условия реструктуризации крупных кредитов.

А как выглядит сотрудничество банков сейчас?

Оно началось еще задолго до подписания сделки. Мы работали и продолжаем работать по партнерской программе на основании договора White Label (продажа потребительских кредитов Альфы). Кроме того, сейчас мы рассматриваем ряд интересных проектов, которые не имеют прямого отношения к сделке.

Например, создавая пакетные предложения для своих клиентов, Альфа привлекает другие банки для таких сервисов как инкассация и торговый эквайринг. Сейчас мы работаем над тем, чтобы эти услуги клиентам Альфы оказывал Укрсоцбанк. Это может быть хорошим примером того, как банки на коммерческой основе могут предоставлять друг другу различные услуги.

Времена, когда банки старались создавать собственную инфраструктуру и технологические решения для всех сервисов (карточный процессинг, инкассация, контакт-центр, дата центр и прочие) ушли. Сегодня экономическая ситуация и снижение маржинальности заставляет активнее искать пути оптимизации расходов.

Как клиенты реагировали на тот факт, что Альфа — российский банк?

Честно говоря, были и такие вопросы. Но больше ситуацию нагнетали СМИ.

Если откровенно, то у нас есть такой сегмент клиентов, которого нет у Альфы и на который предстоящая сделка может иметь определенное влияние. Это международные клиенты. Этот сегмент – в зоне риска в контексте сделки, но не потому что Альфу связывают с Россией, а потому, что эти клиенты по их внутренним корпоративным правилам должны обслуживаться только в строго определенных банках.

Международные клиенты уже уходят?

Нет, эти клиенты продолжают у нас обслуживаться, ведь мы остаемся частью группы UniСredit.

Вообще оттока клиентов, связанного с тем, что нас планирует купить Альфа-Банк, не было. Ситуация вокруг сделки в большей степени подогревается искусственно. Клиенты прагматичны. Особенно те клиенты, которые с нами давно, кого устраивают наши сервисы и подходы к обслуживанию.

Уровень доверия к банковской системе, к сожалению, довольно низкий, а надежных, стабильно работающих банков не так и много.

Почему контролирующие органы так долго утверждают сделку?

Это нормальный срок. Законодательство отводит на рассмотрение документов Антимонопольному комитету 45 дней, НБУ – 90 дней.

Все идет по плану. Как вы понимаете, пакет документов для получения согласования очень внушительный. Кроме того, никогда не бывает так, чтобы регулятор, приняв пакет, не запросил еще дополнительные документы. Плюс мы все ждали финансовую отчетность, которая появилась совсем недавно. В общем, идет нормальный процесс согласования.

А по каким причинам регуляторы могли бы заблокировать сделку?

Причиной отказа может быть, например, непрозрачная структура собственности участников сделки. Но это, как вы понимаете, не наш случай.

Убыток банка по результатам 2015 года — 3,2 миллиарда гривен. Почему такая большая сумма?

Есть две причины – формирование резервов под кредитные риски и эффект девальвации. В прошлом году мы прошли диагностическое обследование и стресс-тестирование согласно методологии Национального банка. По результатам был составлен и утвержден план докапитализации, мы сформировали резервы. Ну, и плюс негативный результат от переоценки иностранной валюты, так как у банка была открытая короткая валютная позиция.

Наш нынешний акционер утвердил программу докапитализации на 10,6 миллиардов гривен. Она пройдет в три этапа. Первый уже прошел, второй должен быть завершен  до 1 сентября текущего года и последний – до 1 января 2018 года. Но мы планируем два последних объединить и провести докапитализацию ориентировочно в июне 2016-го.

Самая главная проблема банка – это ваши крупные заемщики, которые не платят уже много лет. Кто самый проблемный?

Отдельных слов заслуживают группа компаний «ИСА Прайм Девелопментс» (12 млрд гривен), «Пузата Хата» ($70 млн), «Дарна» (торговая сеть «Домотехника», $30 млн). Со всеми этими клиентами у банка очень долгие и не очень приятные отношения. Эти заемщики не просто не возвращают долг, но и используют различные методы уклонения от исполнения обязательств. Мы видели и подделанные документы, и признание договоров кредита и залога недействительными, и отчуждение залогового имущества и тому подобное. Ситуация с защитой прав кредиторов и инвесторов в Украине практически не меняется в лучшую сторону.

Несовершенство законодательной базы и слабость судебной системы позволяет таким заемщикам не только уклоняться от выполнения обязательств, но и уходить от ответственности за откровенное мошенничество с финансовыми средствами и залоговым имуществом.   

Есть и другие примеры, когда эффективное взаимодействие и желание найти компромисс между банком и клиентом, попавшим в затруднительное положение, приносит хороший результат. Мы всегда стараемся идти навстречу и находим компромиссные решения для тех заемщиков, которые из-за сложившейся ситуации не могут выплачивать кредит, но хотят договариваться. У нас есть много примеров успешных реструктуризаций как предприятий, так и  частных заемщиков по всей Украине. Истории очень разные. С каждым клиентом мы искали решение, выгодное (или, как минимум, приемлемое) для обеих сторон.

И все же, как вы работаете с проблемными заемщиками, которые не хотят платить?

По таким клиентам мы забираем залоговое имущество, сдаем его в аренду или пытаемся продать. К сожалению, стоимость залога зачастую не покрывает сумму задолженности. Ситуация на рынке такова, что ликвидность залогов постоянно снижается. На текущий момент в банках и в Фонде гарантирования накоплена огромная залоговая масса, а платежеспособный спрос очень низкий.

Второй механизм работы с проблемными заемщиками – это суды.

Очень часто суд принимает решение в нашу пользу, но должник игнорирует решение и не платит. Это в принципе проблема Украины. Есть судебное решение, но нет механизма исполнения этого решения. Нет системы работы судебных приставов. То есть мы получаем решение, и сами дальше должны бороться за то, чтобы оно было выполнено. Кроме того, есть такое понятие, например, как поручительство собственника при кредитовании. Это очень много значит где-то там в Европе, но не имеет практически никаких правовых или финансовых последствий у нас тут. Репутация здесь — это такое аморфное понятие, за которым практически нет никаких реальных действий.

Как-то Петр Авен (председатель совета директоров ABH Holdings), говоря о ваших проблемных заемщиках, сказал, что они (Альфа-Банк) не итальянцы, поэтому собираются разбираться с должниками намного жестче. Как вы думаете, что он имел в виду?

У Альфы достаточно структурированная схема работы с проблемной задолженностью и огромный опыт в этом направлении. У них есть выделенные структуры внутри банка, которые заточены на работу и с проблемными заемщиками, и с проблемными активами. У них больше развито то направление, которое мы практически не развивали – управление активами. Мы если могли что-то сдать в аренду, то сдавали, но не рассматривали управление этими активами как бизнес. У них это есть. И это приносит достаточно хороший результат.

И кому стоит бояться?

Тем, кто считает, что платить долги банку необязательно и не хочет работать в рамках правового поля. В принципе, Альфа работает с должниками жестче, европейцам в этом плане сложнее. Именно по этой причине никто из европейских банков не преуспел в Украине в плане эффективной работы с проблемными долгами. Украинское правовое поле и ментальность должника радикально отличаются от европейских, поэтому здесь требуются другие механизмы и подходы.

Менее крупные клиенты охотно соглашаются на ваши условия по реструктуризации? 

Более четверти кредитов уже реструктуризированы. У нас большой ипотечный портфель, поэтому много реструктуризаций пришлось на него.

Как обычно принимаются условия, в пользу банка или в пользу клиента? Если это, например, ипотека.

По ипотечным кредитам у нас много опций для реструктуризации: пролонгации, дисконт, льготный курс, индивидуальные решения… Из популярных стандартных опций — 50 на 50 (половина задолженности погашает клиент, половина списывается) и 16-18 (подразумевает льготный курс погашения для части долга, вторая часть списывается при успешном погашении первой).

Есть достаточно большой пул клиентов, для которых мы разрабатываем индивидуальные решения. Многие заемщики, оказавшись в сложной ситуации, готовы идти на компромисс и платить, но в силу различных обстоятельств стандартные условия для них неприемлемы. Кроме того, всегда принимается во внимание реальная стоимость залога. Если долг значительно превышает стоимость залога, то дисконт может быть значительно выше предусмотренного стандартными опциями.

И, наконец, при разработке индивидуальных решений мы всегда учитываем социальный аспект: семьи с маленькими детьми, инвалиды, участники АТО и т.п.

Кого вы кредитуете сейчас? Можно ли назвать кредитование приоритетным направлением вашего бизнеса?

Ситуация с кредитованием в нашем банке, в принципе, отражает общую ситуацию в банковской системе.

Наш подход в этом вопросе достаточно взвешенный. Мы кредитуем только тех клиентов, которые имеют длительные партнерские отношения с банком (не только в сфере кредитования) и хорошую кредитную историю у нас, чей бизнес нам понятен и прозрачен, когда мы понимаем, что те денежные потоки, которые генерирует этот бизнес, позволят клиенту нормально обслуживать кредит. Кроме того, такой комплексный подход к клиенту дает возможность банку даже при текущей достаточно высокой цене привлеченных ресурсов предложить ту процентную ставку, которая будет для него посильной. Сейчас невозможно кредитовать клиента под нормальную ставку, если банк не работает с ним по другим направлениям (расчеты, форекс, зарплатный проект и прочее).

Новых клиентов мы почти не кредитуем. У нас есть небольшие объемы по ипотеке (порядка 60 млн гривен за 2015 год, больше половины – на вторичку), автокредиты (чуть больше 170 млн), кредитные лимиты по карточкам.

Складывается очень интересная ситуация: если посмотреть на нашу долю рынка, то она у нас достаточно высокая. Но это только потому, что рынка нет. По автокредитам, например, она у нас 5,4% – это в тройке лидеров! При этом за год было выдано всего 354 кредита, во многом благодаря партнерским программам с BMW и другими дилерами. То есть рынок настолько плох, что даже выдавая символические объемы кредитов, доля рынка банка все равно растет.

Многие банкиры говорят, что они на кредитование не привлекают новых клиентов, все работают с существующими. Получается, новые клиенты никого не интересуют?

А кого кредитовать? Когда банк рассматривает заявку на кредит, он смотрит на кредитную историю клиента, на его бизнес-модель, на денежные потоки, которые позволят клиенту оплачивать кредиты… Ну, и на залог. Залог я сознательно поставила на третье место. Сейчас все, что есть более-менее приличное среди активов, уже заложено-перезаложено. И значимая часть этих активов – в Фонде гарантирования. Круг замкнулся. Клиентов, которых можно кредитовать, у которых есть живой работающий бизнес, твердый залог и хорошая кредитная история, очень мало. Все они уже кредитуются, банки за них борются. По таким клиентам и стоит оценивать платежеспособный спрос на банковское кредитование.

А если компания хочет кредит, но при этом у нее нет залога, нет кредитной истории либо она плохая, зато есть непрозрачный бизнес и сомнительная структура собственности… Просто хотеть кредит – этого мало…

Проблема же не в том, что банки вкладывают ликвидность в депозитные сертификаты НБУ и поэтому не хотят кредитовать бизнес. Проблема в том, что нет платежеспособного спроса на кредитование. В сужении реального сектора экономики. Точнее, сосуществовании двух параллельных экономик (белой и серой) и двух ВВП.

Мы готовы кредитовать и малый бизнес, если клиент покажет свою бизнес-модель, переведет к нам свои потоки, мы будем видеть, как работает его бизнес, понимать его реальные потребности.

А если у клиента 70% оборота находится в серой зоне, что тогда он переведет в банк и о каком кредитовании может идти речь?

Эти проблемы нужно решать системно. Фискальные механизмы должны быть направлены на вывод экономики из тени,  чтобы стимулировать внутреннего инвестора. Должны быть какие-то государственные программы, которые смогут перезапустить реальный сектор, например, импортозамещение. Все говорят, что от импорта надо уходить, развивать свое производство, но ни одного серьезного проекта в этом направлении не было начато. Кто-то должен этот процесс запустить, иначе мы так и будем ходить по кругу.

Какова динамика депозитного портфеля физлиц? Какие вклады вы привлекаете?

В 2015-м общий портфель вырос на 18%, то есть на 2,234 млрд гривен. У нас сейчас фокус на гривненые депозиты, они выросли на 21% за год.

Все банки заинтересованы в долгосрочной ликвидности. Но никто сегодня не спешит нести деньги в банк на долгий срок – в основном на 3-6 месяцев. По валютным депозитам у нас ставка ниже рынка, так как в валюте мы практически не кредитуем, а запас валютной ликвидности у нас и так достаточный.

Поэтому акцент делаем на депозитах в гривне и привлечении клиентов с остатками по текущим счетам. Такие клиенты интересны нам даже не ради остатков, а ради долгосрочного партнерства и сотрудничества по всем банковским сервисам.

И насколько активно вы привлекаете клиентов?

Конечно же, мы фокусируемся на наших существующих клиентах, стараясь предложить им новые, более современные и интересные сервисы. Вообще я уверена, что стабильная и лояльная к нашему банку клиентская база – это самая большая наша ценность, нажитая за 25 лет. Но было бы неправильно говорить о том, что мы не ставим себе задачу привлекать новых клиентов – тем более, нам есть что им предложить.

С корпоративными клиентами проводим индивидуальную работу. Для физлиц у нас много различных депозитных акций, интересных предложений по карточным продуктам. Есть интересные предложения и для малого и среднего бизнеса. Например, недавно мы реализовали возможность использовать карточный счет как единый расчетный счет. Раньше надо было иметь текущий счет отдельно, карточный отдельно, это было неудобно.

Наш безусловный приоритет в этом году — развитие новых и совершенствование действующих сервисов, в первую очередь онлайн-банкинга. У нас есть для этого все условия. В прошлом году мы завершили ряд важных IT-проектов, реализация которых заложила фундамент для дальнейшего развития. Прежде всего, это перевод нашего карточного процессинга на новую серверную платформу, внедрение новой платформы для контакт-центра, запуск в промышленную эксплуатацию обновленного мобильного приложения.

Что дороже — открыть отделение или создать полноценное мобильное приложение?

Это нельзя просто взять и сравнить. Если брать инвестиции в онлайн-банкинг с самого начала, то они, конечно, очень значительны, поскольку создание соответствующей инфраструктуры, программное обеспечение, лицензии – это крупные долгосрочные инвестиции, которые с открытием одного отделения, наверное, сложно сравнивать.

Современный банкинг – это, прежде всего, возможность воспользоваться банковскими сервисами в любое удобное время, независимо от режима работы банковских отделений. Поэтому мы постоянно работаем над расширением перечня услуг, которыми клиент может воспользоваться онлайн. Еще в 2014 году мы запустили онлайн-депозиты для физлиц, а в августе 2015-го сделали аналогичный сервис для малого бизнеса.

Кроме того, в марте этого года мы выпустили новый релиз мобильного банкинга, в котором реализована идентификация клиента для входа в приложение по отпечатку пальца, более полное и удобное отражение информации об операциях на карточных счетах. Сейчас у нас на подходе новый релиз, в котором реализован целый набор новых полезных функций. Мы работаем над тем, чтобы все больше наших клиентов переходило в онлайн.

Вашим клиентам не нравится процедура идентификации. Это самая популярная жалоба в адрес UniСredit Bank на портале «Минфин». Неужели так много подозрительных клиентов?

Идентификация клиентов – это горячая тема для всех банков, так как ужесточились требования финмониторинга. Необходимо регулярно проводить повторную идентификацию, причем в присутствии клиента. Это, разумеется, неудобно и вызывает нарекания.

Банки это понимают и пытаются найти возможности для того, чтобы наладить процесс дистанционно, по скайпу, например.

Клиенту всегда нужно время, чтобы адаптироваться к новым правилам игры, поэтому и поступают жалобы.

И они все же будут до тех пор, пока мы не решим вопрос дистанционной идентификации. Со своей стороны мы стараемся сделать этот процесс максимально комфортным для клиента:  договариваемся об удобном времени, не блокируем карты без предупреждения, как это делают другие банки. Блокируем только в том случае, если есть сомнительная операция.

Проверяете ли вы так же тщательно юрлиц?

Обязательно. С юрлицами бывает сложнее, так как для них самая большая проблема – раскрытие структуры собственности. Многие компании изначально  создавались  с многоступенчатой, запутанной структурой собственности. Сейчас ее нужно раскрыть до конечного бенефициара – физического лица, чтобы дальше работать с банками. Без этого мы не можем проводить транзакции таких клиентов. Клиентам тоже нужно время для адаптации и они должны привыкнуть к тому, что им придется раскрывать своих собственников и не бояться этого. Но о чем мы говорим, когда еще даже не все банки полностью раскрыли свою структуру собственности?

После ужесточения правил финмониторинга мы распределили всех наших клиентов на группы в соответствии с уровнем риска, чтобы организовать эффективный контроль согласно новым правилам.

Вы всех своих клиентов идентифицировали?

На сегодняшний день – да. Мы проделали огромную работу с так называемыми politically exposed persons (публичные люди и их родственники). Их чуть ли не 5 000 у нас. Сейчас база полностью проверена и все необходимые данные внесены в систему.

Особый блок – это борьба с отмыванием денег. Периодически такого рода компании открывают у нас счета и пытаются проводить операции по различным схемам. В таких схемах участвуют физические лица. Мы их выявляем, блокируем счета и прекращаем деловые отношения с этими клиентами. У себя мы создали так называемый «черный список», чтобы они не могли открывать счета в других отделениях нашего банка.

Беседовала Кристина Болотова