ПриватБанк. «От рассвета до заката»

Авторский цикл «Украинские банки без ретуши».

В качестве эпиграфа: «…я бы взял частями. Но мне нужно сразу!...» «Золотой телёнок».

По аналогии с одной известной шуткой, о том какие бывают кинофильмы, на вопрос о определении категорий банков в Украине, вполне уместно сказать «Есть банки плохие, есть хорошие, а есть Приват-банк». Плохой он или хороший, каждый для себя решит сам, проголосовав своим кошельком. Однако очевидно как минимум одно — он другой. Его можно любить или ненавидеть, восхищаться или презирать, пытаться подражать или всячески отрицать исповедуемую им философию, можно «по чуть-чуть» или «все и сразу». Однако единственное чего нельзя, это не считаться с ним. Уж что, что, а считаться с собой Приват заставил. Так что же это такое, что многие уже успели несколько пафосно обозначить как «Феномен Привата»?
Автор не претендует на звание истины последней инстанции. Все, приведенное в материале, это не более чем собственный взгляд на ситуацию.
Так из чего же он соткан, тот самый «Феномен Привата»?

Нить первая. «… Нет, я не Байрон, я другой. Еще неведомый избранник».

В противовес большинству украинских банков, которые создавались, покупались, отбирались, дарились как некий «придаток» к чему-то более значимому (например, традиционно распространенный в Украине принцип обслуживания банком интересов финансово-промышленных групп, либо чьих-то карманных интересов), равно как и в отличии от тех банков, разного калибра, в которые изначально «вливалась жизнь» с целью их последующей (порой крайне скоропостижной) продажи. Приват с самого начала строился как полноценный и долгоиграющий проект, как главная жемчужина в «Короне бизнес-империи Коломойского».

К слову, за всю историю развития банка он ни разу не отступил от этой идеологии. Продолжая параллельно развивать иные направления своей империи именно банк всегда оставался главным предметом внимания собственника и может быть отчасти именно поэтому самым сильным его «звеном». Задача стать самым-самым была выполнена в довольно короткий промежуток времени, что стало очевидным для иных участников рынка уже к исходу 2000 года. Приват никогда не страдал от скромности, беззастенчиво «козыряя» собственной исключительностью. Вот, например, с корпоративного сайта финучреждения: «Основанный в 1992 году, коммерческий банк ПриватБанк является лидером банковского рынка страны. По данным исследования GFK Ukraine в третьем квартале 2012 года нас считает основным банком 35% клиентов – физических лиц, что больше, чем у следующих за нами семи банков вместе взятых. Среди корпоративных клиентов этот показатель составляет 38%».

Впрочем я могу предоставить иную статистику. Правда она не основана ни на балансовых показателях, которые тоже имеют свои тонкости и хитрости, ни на заключениях «авторитетных» экспертов, но являются самым сильным индикатором истинного состояния дел в конкретной финансовой организации. По результатам Народного рейтинга, опубликованного на одном из профильных ресурсов «Банки.юа», Приват занял 62 место из 73 банков, которые в данном рейтинге отражены. Не правда ли, как-то резко контрастирует с самолюбованием  «…нас считает основным банком 35% клиентов – физических …». Однако об этом позже.

На сегодняшний день, по целому ряду ключевых параметров банк Коломойского оставляет далеко позади себя основных игроков рынка, которым остается разве что скрипеть зубами и бросаться в погоню, в надежде «догнать и перегнать». Вот только, в отличии от «дерзкого лидера» сосредоточенно и целенаправленно реализующего стратегию развития, прочие были сосредоточены на ином: пространственным рассуждениям о том «как у них там все не правильно, не по банковскому „фен-шую“, без учета мирового опыта» и как быстро Приват «скопытится», поисками потенциальных инвесторов, привлечением иностранного менеджмента и внедрением современных, но чужеродных для нашего рынка, банковских технологий.

Умение не только собрать вокруг себя ТОП — менеджеров, которые в итоге и предопределили сегодняшнее лицо банка и его текущие результаты, но и удержать столь продолжительное время, это один из самых грамотных шагов Коломойского. По сути верхушка банка, за столь продолжительное время, не претерпела существенных изменений. В чем дело? Все просто: ничто так не стимулирует любовь к работе и верность «флагу» как звонкая монета. Приват, в этом плане, такой себе мир капитализма в миниатюре, когда избранные имеют все, а рядовые «пчелки Майи» довольствуются крохами с барского стола. Но если «пипл хавает», значит система обречена на успех. Хотя, подробнее об этом несколько ниже.

В данном разделе хочется упомянуть еще довольно интересный аспект, согласно которому менеджмент Привата (из сегмента руководителей и среднего звена) очень плохо приживается в других банках, по факту таких случаев единицы. И это не случайно, ведь уникальная философия ведения бизнеса, в авангарде которой не только максимальная оптимизация всех бизнес процессов, довольно удачно положенных на автоматизацию, а так же жесточайшие вертикали, когда «шаг вправо, шаг влево-попытка к бегству», не только подавляют любые попытки выйти за пределы своего «квадратика», а и угнетают любое желание к инициативе, гибкости, самореализации. Каждый «муравей» Приватовского «муравейника» выполняет строго определенные ему функции без лишней лирики и сантиментов. Каждый из них, это винтик могучего механизма, выполняющий исключительно свою функцию.

Не готов спорить, плохо это или хорошо. Так есть. И это нужно принять как данность. А исходя из результатов, которые показывает Приват (и дело не только в фантастическом уровне доходов) наверное скорее хорошо. Возможно несколько странная аналогия, но в этом смысле Приват можно сравнить с легионами Древнего Рима, где каждый солдат располагался в строю согласно жесткому боевому порядку, в зависимости от текущей ситуации на поле боя. Именно это позволило легионам Рима подмять под себя половину древнего мира. Хотя, во многом, именно не желание эволюционно назревших перемен, на фоне убеждения в собственной непогрешимости, в конечном итоге и предопределило гибель великой империи. К чему и зачем эта аналогия читателю станет понятно в эпилоге данного материала.

Пока же, резюмируя данную часть, можно констатировать, что в основной своей массе покинувший Приват-папу пусть даже успешный по его меркам менеджер, во многом обречен не реализовать себя впоследствии в ином украинском банке.

Нить вторая: Менеджмент — «Короля делает свита»

Мало какой из отечественных банков может похвастаться такой стабильностью в ТОП -менеджменте. Понятно, что не веревками их там привязали, дело в ином. И это тот элемент гениального решения, на котором по сути и держится Приват: система мотивации. То, что обеспечило и продолжает обеспечивать фантастические финансовые результаты финучреждения. Размер стабильной части доходов сотрудников по всей вертикали не впечатляет и во многом сравним с окладами беднейших из коллег по «банковскому цеху». Прочая часть доходов, которая может достигать 70-80% от общих доходов сотрудника, зависит от системы бонусирования. Бонусируется все, что хоть как-то влияет на финансовый результат: при этом такая система удивительно гибка и динамична, учитывает не только ключевые направления развития, но и тренд рынка.

Если в конкретный момент приоритетом для банка являются срочные депозиты сразу же увеличивается бонусирование именно по этому направлению, переключились на кредиты, мгновенно осуществляются корректировки и тут. Бонусирование касается доходов каждого сотрудника, не взирая на должности и прочие факторы, даже водители должны продавать кредиты, депозиты, карты… Однако и это еще не все: Привату не нужны просто хорошие сотрудники, ему нужны лучшие из лучших. И даже если сотрудник худо-бедно продает продукты и услуги банка, тем самым зарабатывая дополнительную «копейку» к крайне не выразительной з/п, это еще совершенно не значит, что это устраивает банк.

Существуют нормы так называемых минимальных объема продаж продуктов и услуг: продал в объеме/количестве не менее минимально допустимых, молодец, получи зарплату; продал больше, плюс премия; продал меньше «минималки», дополнительное обучение, аттестация… На третий раз система безжалостно избавится от «неудачника». Таким тут не место. И хватит ныть о социальной ответственности и гуманизме, это «капитализм, детка!». Или дыши по утвержденному расписанию: вдох-продукт, выдох-доход или иди «жечь кислород» в другое место. И поверьте, мало кому удавалось оспорить собственное увольнение, юристы у Привата пожалуй самые лучшие. Это не пустая похвала, это констатация факта, кто судился с Приватом знает, в банковской юриспуденции методы и подходы этого банка, это высший пилотаж. Справедливости ради нужно сказать, что желающих снова «войти в эту воду» было весьма не много.

Практически все, за что хватается Приват, изначально вызывает удивление, которое уже потом перерастает в интерес к такому шагу и зачастую заканчивается досадой конкурентов от того, что на выходе очередной «пируэт» вылился в новую порцию доходов империи Коломойского. Так было с банкоматной экспансией, с пос-терминальной «молниеносной войной», с цунами пластика (затраты на пустую эмиссию которого, как тогда казалось, никогда не окупятся), работой с пенсионерами… Все, над чем в свое время многие так потешались, или почти все, сработало. Уже потом настало время не смеяться, а догонять. Так что кричать «А король то, голый», рано. По крайней мере пока.

Нить третья: Стратегия. «Пришел, увидел, заработал!»

Это сейчас можно и нужно говорить о том, что стратегия принятая Коломойским по Привату полностью оправдалась. А в тот период задача сделать не просто универсальный банк с украинским капиталом, а лидера отрасли была сверх амбициозной, по хорошему наглой. И если прочие банки, являясь по сути псевдоуниверсальными, концентрировались кто на чем: корпорэйтэ, МСБ, ритейле; акцентируя внимание, кто на потребах, кто на автокредитах, кто на ипотеке и всяком прочем, Приват «ломанулся» в наступление по всем фронтам. Где-то успехи были впечатляющими и мгновенными, где-то достойными внимания, но отложенные во времени, где-то весьма не выразительными, реже отрицательными (как например с проектом установки в автомобилях ГАИ пос-терминалов, для уплаты штрафов).

Однако все это не только позволило Привату диверсифицировать риски связанные с концентрацией на одном сегменте (в противовес тем же наступившим на ипотечные «грабли» банкам нерезидентам), но и, что наиболее важно, получить практический, «боевой» опыт работы с сегментами и микросегментами. Опыт реальный, адаптированный к украинским реалиям, в противовес тем коллегам, которые бросились изучать и реплицировать очень хороший, но чужеродный для Украины опыт США и Европы. Нельзя сказать, что Приват вообще отказался от мирового банковского опыта, нет. Но он взял единственное чего не хватало банкам Украины и что уже было у нерезов — технологии.

Многие эксперты и просто потребители, попавшие в «золотые сети» Привата, все больше сходятся во мнении, что одной из наиболее весомых статей доходов банка становятся деньги из воздуха, когда потребитель различными путями приобретая продукт или услугу становится их заложником. Так, из наиболее нашумевших историй, уже становящихся «визитной карточкой вашей точки опоры», накручивание штрафов и пеней, например, при пользовании Приватовской кредиткой, когда чисто символический долг в несколько гривен, путём хитроумных манипуляций превращается в сотни и тысячи.

Что характерно, первый звонок о том, что Вы должны пусть и не всегда большую, но всегда неприятную (из соображений элементарной порядочности по отношению к клиенту) сумму, может поступить Вам через год-два, с момента когда эти «штрафные санкции» начали к Вам применяться. Удивительно, но это не ноу-хау Привата, это изобретение «апологетов банковского рынка» банков нерезидентов. Приват же всего лишь добавил к ним чисто Приватовского колорита, замешанного на цинизме и сдобренного украинской законодательной казуистикой.

Нить четвертая: автоматизация. «Кто владеет информацией — тот владеет миром»

Начать этот раздел позволю себе с того, на что большинству украинских банков было по большому счету наплевать до кризиса 2008-го года, а теперь стало краеугольным камнем: бюро кредитных историй. Не оценив в полной мере перспективы этой задачи в долгосрочной перспективе украинские банкиры долгое время не придавали особого внимания этой задаче. Одной из главных причин, помимо идеологической, стала сугубо техническая: нужно было не только с ноля создавать подобную систему, что стоит не малых средств, но и озаботиться опять таки сугубо технологической проблемой: синхронизации порядка экспорта и импорта данных в такую систему.

В виду того, что ОДБ и прочие системы данных банков как правило различны и кроме этого имеют ярко выраженные технологические особенности, выстраивать «шлюзы» передачи данных необходимо было с учетом особенностей каждого. А это опять же время и, что важнее (как тогда казалось), деньги. Нести такие затраты мало кому хотелось: банковская «малышня» к таким затратам часто было просто не готова, а «тяжеловесы» больше уповали не непогрешимость собственных подразделений рис-менеджмента. В итоге, на что сподобилась «жменька» банков, это создать (хотя правильнее сказать обозначить необходимость создания) Первого всеукраинского бюро кредитных историй. Судьба его весьма непроста. В первую очередь по вышеозвученной причине: проблем чисто технологических. На сегодня это второе по объему данных кредитное бюро, имеющее около 3-х млн. записей (кредитных историй). Первое, на более чем 25 млн. записей, принадлежит… правильно, Привату. То, что долгие годы собирал Приват, сегодня является одним из самых ходовых товаров, каждый запрос стоит денег и не малых.

Но и тут Приват в очередной раз «копнул» глубже остальных: помимо возможности получить из его Бюро информации, предлагается также поставка в него информации. Принципиально, это выглядит следующим образом: на каждые 100 запросов в Бюро, предлагается передать информацию о 50-ти своих клиентах, которые пришли за финансовым продуктом в Ваш банк. Естественно, по закону жанра, можно отказаться от экспорта в Приватовское бюро таких данных, но в этом случае работа в «одностороннем» режиме предполагает существенное увеличение стоимости каждого запроса для Вашего банка. Естественно многие, с целью сэкономить на запросах, передают Привату такие данные (что ни в коей мере не является нарушением Закона). Передавая (отдавая) в руки конкурента клиентскую базу. Вообще, и на это многие обращают внимание, Приват и тут умудряется удивлять, когда по абсолютно нормальному клиенту может прислать негативный ответ. Злые языки поговаривают, что таким образом Приват попросту без напряга получает себе хорошего клиента. Не стану утверждать, но то, что информация из этого Бюро часто «битая» знают многие. Я лично, неоднократно чувствовал себя обманутым, потребляя информацию из этого Бюро. Но на безрыбье, как известно… Впрочем, я отвлекся.

Вообще автоматизация, это известный «конек» Привата. И без иронии и ненужных допущений он совершенно справедливо считается самых технологичным банком в Украине. Все, что только возможно, автоматизированно. Да, есть ошибки, есть системные сбои, накладки, но у кого этого нет?! Практически все технологические решения и разработки, это детище Привата. Не желание платить там, где можно обойтись своими силами, это лишь во-вторых. А во-первых, это позволило Привату получить именно то, что ему нужно, без ненужных затрат за «опции» и «фишки», в которых нет необходимости.

Кроме того, что не менее важно, системные решения Привата не просто уникальны, они локальны, в том понимании, что не зависят от политики разработчиков, поставщиков и интеграторов подобных решений. А значит система менее уязвима ко многим внутренним и внешним угрозам. Плюс: вариант получить конкурента с таким же решением попросту отсутствует. Довольно часто, и это не тайна, поставщик решения сначала «выламывает руки» и «высасывает деньги» за интеграцию и доработки собственного «коробочного» решения своей технологии, из банка-покупателя. А потом, включив такие доработки в «базовую версию» продает это решение другому, третьему, двадцатому. Особенно критично это в случае разработки и внедрения уникальных и высоко-технологичных решений, таких как скоринговые системы.

Автоматизация бизнес-процессов в Привате возведена в ранг религии. И во многом именно эта стратегия предопределила лидерство «жемчужины империи Коломойского» вчера и сегодня, с претензиями на завтра. Тотальная автоматизация дала возможность не только существенно снизить операционные, кредитные и прочие риски, но и дать сотрудникам мощнейший инструментарий для работы, когда максимум из возможного за тебя делает система. Это тот принцип, которые кто то называет «роботизация сотрудников», а я уверен, что именно это критично снизило зависимость Привата не только от человеческого фактора, но и существенно уменьшило затраты банка на оплату труда.

Смысл платить больше, если при таком уровне автоматизации достаточно посадить за компьютер даже вчерашнего выпускника школы и быть уверенным — справится. То, что в 19-м веке начиналось как революция в предметах производства, с массовой заменой труда ручного машинным, вполне естественно продолжается сегодня в той же банковской отрасли. И Приват снова поставил все на нужное число «финансовой рулетки». Когда нибудь задумывались, почему чеки из Приватовских банкоматов и пос-терминалов больше напоминают по размеру билеты на городской пассажирский транспорт, в отличии от коллег, с их «свитками» и «рулонами»? Это уже не совсем автоматизация конечно, но это ее результат исходя из еще одной тактической задачи «экономика должна быть экономной», десятки и сотни тысяч гривен экономии на расходных материалах: бумаге, картриджах, сервисе. И ведь ничего гениального, правда?

При этом глядя на серые, измученные лица персонала отделений и общую убогость этих помещений, как-то сама по себе приходит мысль: а не является ли вся эта глобальная автоматизация предвестником стремления Привата полностью уйти в дистанционные каналы обслуживания?

Нить пятая: тактика. «Они нас ждут с моря, а мы с горы, на лыжах!»

Начну данный раздел продолжением раздела предыдущего. Возможно это покажется странным, но Приват имеет крайне слабую методологию. Тот, кто сталкивался с методологией этого банка не даст соврать – откровенно, абсолютно, удивительно слабо. Я не стану распространяться о том, что полноценный банковский продукт или услуга, по моему убеждению, должна состоять из добрых двух десятков документов, не в этом дело. Дело в том, что методы работы Привата не всегда можно «легализовать» в формальном «обличии» внутрибанковского документа, это вторично. Основная причина в том, что методы продаж продуктов и услуг этого банка, делает абсолютно не нужным «заморачивание» с такой «ерундой» как карта преимуществ, методы нивелирования конкурентных преимуществ, принципы продвижения и много другого.

Что же это за методы такие, спросите Вы? А это еще одно убойное решение от Привата то, до чего только начали доходить мозги конкурентов, но правда никак не могут дойти мысли банков-нерезидентов. Приват первым и единственным, в полноценном виде, принял для себя политику стимулирования. Как клиентов юридических лиц, легализовав по сути то, что ранее всегда ассоциировалось исключительно с взятками, а так же построил полноценную и единственную работающую в стране агентскую систему продаж. Зачем тратить время, силы и деньги раз за разом забрасывая «невод» в поиске клиентов. «Зри в корень», убеждали наши предки, Приват «зрил». И в то время как иные выбивались из сил, бегая по улицам с промо-акциями, водили «хороводы» вокруг пенсионных фондов и социальных служб, ломали головы над супер-пупер продуктами и услугами… Приват пришел туда, где клиентов как рыбы в море, по меткому выражению Голохвастова «непереводно» — к юридическим лицам.

Предприятия и организации разнообразных форм собственности обладали, обладают и будут обладать самым важным для банков ресурсами — сотрудниками, они же — потребители банковских продуктов и услуг. И тот, кто получает доступ к их «телам», тот срывает джек-пот. При этом совершенно не обязательно «облизывать» самого сотрудника, в этом как раз Приват замечен не был, важно удовлетворить ожидания и вполне естественные финансовые потребности руководителя юридического лица. Что важно, никакого криминала, агентский договор «наше все!». Даже банальные 20 гривен, в виде мотивации руководителю юрлица за каждую открытую пенсионную банковскую платежную карту, явились тем убедительным стимулом, который повернул клиентские «реки» в сторону «вашей точки опоры». Всего одна, но какая важная инвестиция и мир у Ваших ног.

Понятно, что отказаться от такого «финансового допинга» под силу не всем, да и с чего бы? Эти деньги совершенно легальны с точки зрения законодательства Украины. А что касается моральной стороны вопроса… За «инвестицию» в руководителя в конечном итоге заплатит его сотрудник, купив у банка продукт или услугу. Плохо то, что за некачественно оказанной услугой жаловаться не особо и есть кому: система работы с клиентскими обращениями, это ахиллесова пята Привата, на которую он традиционно не обращает внимания находясь в плену собственного сияния от осознания исключительности. Замотивированному руководителю как-то тоже не особо хочется менять финансового партнера, другой ведь такое стимулирование может и не предложить.

Естественно, что такие представительские расходы заложены в стоимость продукта. Хотя, опять повторюсь, все законно. И пока другие банки изгаляются вешая в пенсионных фондах информационные стенды, проводя встречи с ветеранами, организовывая презентации для трудовых коллективов, проводя «Уроки финансовых знаний» в школах, печатая тонны полиграфии, неся затраты на маркетинг, тайного покупателя и многое другое, Приват продолжает «стричь капусту». Может быть именно поэтому в основе методологии Привата определяющим является работа по «перетряхиванию» банковского рынка (причем как украинского так и зарубежного) в поиске интересных решений: продуктов, услуг, которые есть у конкурентов. Все просто: зачем плодить методологов, оплачивая их не дешевые услуги, ломать голову в поиске новых решений, если все это можно банально скопировать у других! Воистину, все гениальное — просто. И кто сказал, что плагиат, это плохо? Сначала нужно доказать, что это плагиат. Когда на кону такие деньги, о какой этике мы тут плачем? Да и не особо принято в банковском сообществе патентировать свои разработки, по крайней мере в части традиционных продуктов и услуг.

Решение идти во все стороны, это отнюдь не от непонимания рынка или пробелов в маркетинге, это инстинкт хищника, в поиске добычи. Они как сектанты, от которых не увильнешь, как коллектора, чья наглость и безнаказанность порой доводит до исступления, они всегда и везде, они «на охоте». Именно идеология построения системы оплаты труда где, как я уже отмечал, основным источником дохода являются бонусы от проданных продуктов и услуг, заставляет каждого приватовца быть таким себе хищником (волком, акулой, стервятником, кому как нравится), а не высокие морально — волевые, спортивный интерес или заряженность «командным духом». У механизма в принципе не может быть духа. Основой здесь выступает конкуренция между самими сотрудниками: всегда, везде, во всем. Быть первым, в данном случае, значит быть сытым.

Нить шестая: работа с персоналом. «Ни любви, ни тоски, ни жалости!»

В Привате, избавляясь от сотрудника, никогда не скажут, что основной причиной увольнений всегда является малое количества принесенного в «улей меда», чаще вы услышите «У нас оптимизация». И как я уже отмечал благодаря общему уровню квалификации юристов и их изворотливости под «уход» любого сотрудника не подкопаешься. Зачастую на грани, но… все согласно норм законодательства. Имел возможность лично наблюдать как на одном из «круглых столов» при стечении высокой публики, юрист Привата так отшил одного из руководителей тогдашнего Минюста, что зал на мгновение замолчал. Насколько нужно быть то ли уверенным, то ли бесстрашным (а может безбашенным), что бы позволяли себе такие вольности. Это так, небольшой штрих к портрету.

Возможно мало кто знает, но Приват первый и, на сколько мне известно, единственный коммерческий банк Украины, который имеет собственную бизнес-школу. Пока прочие исповедовали принципы «нужен будет менеджер, купим на рынке труда (перекупим у другого банка)» или целенаправленно искали сотрудников согласно самостоятельно придуманным критериям, или заключали договора с конкретными ВУЗами на «взращивании» теми необходимых им специалистов, зачастую инвестируя в это направление колоссальные суммы (одна история с инвестициями банка АВАЛЬ в Ирпенскую налоговую академию чего стоит), Приват ковал кадры самостоятельно. Ковал именно то, что ему было необходимо. При этом конечно не гнушаясь заманивать к себе лучших из лучших студентов ВУЗов. И если конкуренты на «краснодипломщиков» и просто очень перспективных студентов, появлялись «на охоту» за кадрами накануне их выпуска, Приват «вел» нужных студентов начиная с третьего курса. Результат? Не трудно догадаться.

Кстати, Приват пожалуй единственный банк, который не покупает готовых специалистов высокого класса. Исключение составляют узкоспециализированные спецы, которых взрастить самостоятельно проблематично и/или они нужны «еще вчера», например при запуске нового продукта, услуги, направления. Главное, что вкладывается в головы сотрудников банка, в том числе тех, кто еще только проходит обучение в Приватовской бизнес-школе, это философия абсолютного доминирования Привата и его идеологии над всем прочим, что есть на украинском банковском рынке «Есть Приват, а есть остальные!». Слегка повеяло идеологией «высшей рассы», не находите? Впрочем я конечно утрирую.

В основе обучения, например, лежит изучение такой «библии» как «Семь навыков...», с последующей сдачей тестов. Вообще, в процессе работы, на рабочий компьютер каждого сотрудника (и даже руководителей) регулярно поступают тесты, которые не просто нужно своевременно пройти, а которые напрямую влияют и на финансовый результат сотрудника и на его перспективы дальнейшей работы. «Завалившего» тесты ждет переэкзаменовка со всеми вытекающими.

Так часто критикуемая в период принадлежности Правекс-банка к активам Черновецкого система проверки персонала на «детекторе лжи», весьма активно применяется и в Привате. Ожидание психологической экзекуции на «Полиграфе», стресс для любого сотрудника «самого-самого банка». Впрочем, это держит в тонусе, дисциплинирует, выбивает из мозгов все то, что не может позволить банку заработать больше, еще больше...

Система учета рабочего времени начинается с банального: до 9-00 каждый сотрудник должен войти в систему под своим Логинов и паролем. После 18-00 так же совершить операцию собственного учета в системе. Опоздание даже на одну минуту автоматически означает то, что этот день сотрудник работает бесплатно. Удобно и эффективно. А то, что иногда регистрация в системе не возможна по сугубо техническим причинам, например в виду того, что система банально «лежит» по независящим от сотрудника причинам, так что с того? Лес рубят, щепки летят… Жаловаться все равно некому.

Даже система оплаты больничных листов, принятая в Привате с 1 сентября 2009-го года по своему так же уникальна. Первые пять дней больничного (которые оплачивает работодатель) тарифицируются в Привате в размере среднедневной заработной платы, но не более 10 гривен за один день. Речь конечно идет о заболеваниях или травмах не связанных с производством. Можно как угодно отнестись к такому решению, но в логике его принятия Привату не откажешь" — в результате проведенного анализа больничных листов сотрудников Приватбанка и А-Банка была выявлена следующая закономерность:

— значительный рост количества больничных листов наблюдается именно в предпраздничные и послепраздничные периоды, а также в летний период массовых отпусков;

— значительная часть больничных листов, предоставленная сотрудниками к оплате, продолжительностью не более 3-5 дней и диагнозом ОРВИ.

Все вышеперечисленное говорит о злоупотреблении некоторыми сотрудниками банка доверием своих руководителей, использованием больничных листов для дополнительного отдыха и решения личных вопросов...". Вряд ли кто то из руководства других банков не согласиться с логикой Привата в этом вопросе. Впрочем, попробуйте объяснить это рядовым сотрудникам с окладом в 2 тысячи гривен. Людям, которые уже давно не столько работаю, сколько пытаются там выжить.

Нить седьмая: клиенты. «И побольше цинизма, людям это нравится!»

Я не слишком верю в понятие корпоративной культуры, в организациях где доминантой и фетишем выступает «его величество финрез» и я абсолютно не верю, что Приват сколь-нибудь серьезное внимание уделяет понятию «Клиентской ценности». А разве он один, справедливо спросите Вы? И будете правы, но лишь отчасти. Вообщем то я подошел пожалуй к основному разделу своей статьи. Именно в нем я постараюсь изложить главную «Ахилессову пяту» Привата которая, в свою очередь, вполне вероятно способна стать тем самым Закатом Великой Империи, что и нашло свое отражение в названии материала.

Приват-банк сегодня, это сотни отделений, тысячи сотрудников и банкоматов, десятки тысяч пос-терминалов, сотни тысяч депозитных счетов и кредитов, миллионы платежных карт и ежедневных банковских операций. Но все это лишь следствие, следствие наличия у банка клиентов. Любой бизнес заканчивается как только его начинают покидать клиенты. Заигравшись в «мистера Незаменимость», Приват давно забыл, кто на самом деле является «Альфой и Омегой» и вокруг кого крутится планета «Банковский бизнес». От эпохи тотального заигрывания с «банковским электратом» Приват уже давно перешел к эре банального «разделяй и властвуй», что не могло не отразиться ни на клиентских настроениях ни на клиентских выводах.

Отказ от обслуживания неидентифицированных клиентов (без наличия банковской платежной карты Привата) пожалуй стал своеобразным Рубиконом, открывшим истинное лицо банка. И примерно с этого периода «ручейки» клиентского недовольства переросли в полноводные реки: вспомнили все, и качество обслуживания на отделениях, и технологические косяки, и кредитование «а-ля, Приват», и методы работы с должниками, и неизвестно откуда взявшиеся долги по кредитам, счетам и картам, и письма с липовыми решениями судов, невозможность истребовать копии документов, левые записи в Бюро кредитных историй, и одураченных пенсионеров, которым «продали» кредитку и еще много чего. Во многом банк спасает то, что уровень его регионального проникновения на рынок очень велик, как говорится «Выйду в поле, там Приват».

Однако, это, еще вчера казалось бы главное преимущество стремительно нивелируется и ростом финансовой грамотности и развитием альтернативных каналов продаж и, ЧТО САМОЕ ВАЖНОЕ, УВЕЛИЧЕНИЕМ ТРЕБОВАНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ФИНАНСОВЫХ УСЛУГ К УРОВНЮ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА. И даже имея объективно лучший интернет-банкинг в стране, это не даст Привату преимущество даже в среднесрочном периоде, я уж умолчу про долгосрочный. Рост объемов потребления дистанционных каналов обслуживания в разы отстает от первого и третьего факторов, которые я указал. И на фоне всего этого могучий и величественный корабль Приват, бороздящий просторы отечественного рынка, сквозь дымку неизбежно наступающих изменений все больше начинает напоминать другой корабль, с известной трагической историей.

Можно конечно и дальше не обращать внимание на очевидные симптомы, надеясь то ли на удачу, то ли на известное «авось», можно продолжать выдавливать из ситуации все, что можно. Но ситуация, а это очевидно, меняется. Возможно даже можно уповать на то, что имея колоссальный удельный вес в банковской системе тех же депозитов физиков Приват будет на «особом счету». Вот только вряд ли. Очевидно, что попытки пугать регулятора обвалом рынка повлекут за собой поредсказуемую и крайне жесткую реакцию. Есть ли смысл в таких играх? Да вообщем-то не в этом, если разобраться и дело. Последние изменения на рынке уже сейчас говорят о грядущем его переделе. А на такой «переправе», чтобы удержаться «в седле» нужно быть на две головы выше остальных.

Этому банку уже давно нужна «культурная революция», хотя еще более правильным будет сказать «Революция культуры». Но то ли так слабы его вожди, то ли слишком уверовали в то, что закат империи обойдет их стороной. Хотя, могу предположить, что дело всего навсего в нежелании и/или неумении (а может боязни) такие изменения осуществить. В любом случае для этого нужна «свежая кровь» и новые идеи. А значит и новые люди способные разрушить этот анахронизм.

А пока корабль по прежнему плывет, лихо перемалывая своими лопастями менее ушлых конкурентов и слишком требовательных к себе клиентов. Он будет плыть, по прежнему имея колоссальный запас прочности. Вот только я, как и многие другие, возьму билет на другой корабль. Наверняка менее помпезный и пафосный, но тот где я дорогой гость, а не случайный пассажир каюты 125 245. Просто мне не хочется быть там, где «… на верхней палубе играет оркестр и пары танцуют фокстрот. Стюард разливает огонь по бокалам и смотрит как плавится лед. Я смотрю на пары, забывших о том, что...».

Вместо послесловия: Когда меня спрашивают, хотел бы я работать в Привате, всегда отвечаю, что наблюдать за хищником такого калибра, лично я предпочитаю с безопасного расстояния.

Удачи Вам. Избегайте сомнительных финансовых связей.

Автор выражает благодарность блогеру ресурса «Минфин», под ником «Prostak» за оказанную помощь в подготовке материала.