Управляющая компания и ее ценность

В последнее время очень часто можно увидеть различного рода группы компаний, объединенные официально, или опосредованно, или вообще неофициально с какой-то управляющей конторой, такую группу предприятий называют «Холдинг», а самое главное предприятие (штаб или центральный офис) обычно называют «Управляющая компания». Она представляет собою своего рода надстройкой над бизнесами и концентрирует в себе определенные рычаги влияния на подчиненные бизнесы (рис. 1). Сама же управляющая компания обычно ничего не производит, хотя может иметь юридическую форму. По большему счету, она только и занимается тем, что управляет бизнесами и живет за их счет.

Естественно, если в отношении этой «Управляющей компании» задаться вопросом в стиле нашего Президента: «А на хіба воно нам треба?» То, ответ будет примерно таким: «Помогать Собственнику управлять бизнесами». Действительно, одна из ключевых функций – это повышение управляемости бизнесов, но это только одна из функций.

Когда принимается решение о создании Холдинга, то Собственник рисует себе радужные картины, о том как ловко Управляющая компания сможет развивать его бизнесы, принимать взвешенные управленческие решения и, самое главное – всё это будет происходить без его непосредственного участия или, по крайней мере, при его длительном отсутствии. Однако на практике получается все немного по-другому…

Создав управляющую компанию и «начинив» ее ведущими специалистами и соответствующими отделами: финансовый директор, директор по персоналу, главный юрист, директор по безопасности, и, возможно профильный специалист – например, директор по логистике, Собственник только увеличил свою загруженность! Оказывается, что есть много решений операционного характера, которые необходимо согласовывать с Собственником, не говоря уже о стратегических инвестиционных и финансовых решений. Мало того, директора бизнесов и ведущие специалисты как бы специально выстраиваются в очередь к нему в кабинет. Пытаясь уделить внимание каждому человеку, Собственник постепенно превращается в узкое место бизнеса, так как никакое решение и действие не принимается без его благословления.

Тут стоит отметить очень важную деталь – до построения холдинга, Собственник добивался успеха благодаря своей железной воле. На определенном этапе он понял, что его не хватает на всех и ему нужны помощники – то есть встал вопрос о создании команды специалистов, то есть Управляющей компании. И в то же время поведение, которое обеспечило собственнику в прошлом громадные успехи, тоже никуда не ушло – это обычно деспотичный стиль руководства, который, естественно, обуславливает работу самой Управляющей компании.

По исследованиям И. Адизеса, принятие большинства решений в такой Управляющей компании, главным единолично самим Собственником. При этом, на совещания Собственник ходит редко, а если и ходит, то это напоминает театр одного актера — жестко и безапелляционно всех поучает, решение принимаются мгновенно и эмоционально, ведущие специалисты выступают в роли клакеров. Вектор принятых решений меняется очень быстро, все зависит от настроения Собственника и от наличия у него новых идей. Интересно, что для воплощения в жизнь принятых решений ведущим специалистам надо время, так как они имеют дело с инертной средой. И они очень расстраиваются, когда принялись за дело, а решение кардинальным образом поменялось, естественно, в дальнейшем ведущие специалисты будут выжидать, дабы убедиться в том, что решения не поменяются. Также отдельные аспекты деятельности проводятся отдельно с каждым из ведущих специалистов, например, процедура защиты результатов деятельности бизнесов проводятся с присутствием Финансового директора, но без участия Директора по персоналу и ведущего юриста. Просто в дальнейшем, когда необходимо будет оценить руководителя того или иного бизнеса, Директор по персоналу максимум может рассчитывать на специальное тестирование, мнение Финансового директора и слухи. Также нередкость случаи, когда важное решение Собственник принимает наедине с руководителем бизнеса, о чем-то устно договаривашись, а ведущие специалисты об этом узнают спустя некоторое время и то через «пятое колено». Естественно, что все это в итоге приводит самого же Собственника в ярость на своих ведущих специалистов, так как они не работают должным образом и при этом их еще приходится содержать.

И в итоге мы имеем:

— перегруженный и раздражительный Собственник;

— паралич управления по причине высокой концентрации принятия решений на 1 человеке;

— высокую зависимость результативности бизнеса от присутствия Собственника на рабочем месте;

— дезориентированных сотрудников – ведущих специалистов и директоров бизнесов;

— отсутствие командной сплоченности и доминирование индивидуализма (хотя бизнес – это командная игра);

— принятие скоропостижных и эмоциональных решений;

— «серенькие» результаты работы бизнесов;

— запутанность организационной структуры;

— бессистемность, как результат: распыление ресурсов и отсутствие приоритетов действий.

В общем, Собственник получил организацию, которая двигается от управления кризисами к кризису управления. Ну, немного не то, что хотел, когда организовывал УК.

А какой же тогда должна быть функциональная структура УК, чтобы она воплотила в жизнь ожидания Собственника?

Первое и самое главное – это команда. Команда в прямом смысле слова. Собственник, какой бы сильной личностью он не был, он ограничен. Он как и любой другой человек имеет свои преимущества и недостатки, что-то знает и умеет лучше, а что не знает и не умеет. И когда появляется идея создания Управляющей компании, то уже в ее идейную основу закладывается то, что это команда, которая работает эффективно по основным аспектам бизнеса, и основные функции управления и контроля бизнесов эта команда берет на себя. Тут очень многое зависит от самого собственника, если он сможет переступить через себя и передать часть ключевых полномочий команде, то бизнес получит шанс вырваться на следующий этап развития. Если же этого Собственник не сделает, то бизнес ожидает кризис. В данном случае – это кризис управления, так как Собственник не желая терять власть (а может и значимость) и оперативный контроль все решения замыкает на себе и автоматически превращается в узкое место бизнеса. Последовавший после этого кризис ставит перед Собственником дилемму – или Собственник меняет свои взгляды на управление бизнесом или же бизнес ожидает преждевременная смерть, а может и поглощение. И чем сильнее Собственник держится своих устаревших принципов управления бизнесом, тем сильнее кризис.

Команда, в отличие от одного человека, не имеет слабых мест, так как люди входящие в команду могут компенсировать друг друга в слабых качествах. Также команда сильно смягчает, даже исключает такое явление как «незаменимый сотрудник», так как помимо механических действий она имеет органическое свойство, т.е. члены команды могут без особого ущерба для дела компенсировать временное отсутствие кого-то из команды. В идеале бизнес должен прийти к той фазе своего развития, когда большинство функций Собственника будут переданы команде, которая продолжит развитие бизнеса.

Чтобы создать такую команду первым делом надо сформировать в виде приказа и положение такой комитет. В моей практике – это был Исполнительный комитет (ИК). Тут есть ряд важных нюансов. Во-первых, ИК включает в себя только ведущих специалистов (Собственника не включает). Лучше всего, если председателем комитет будет Директор по персоналу, так как именно этот специалист лучше всего умет вести подобные совещания или Директор управляющей компании, если он наемный менеджер. Собственник совещание не ведет! Решение принимается путем голосования большинства и, естественно, ведется протокол каждого такого совещания. Копия протокола с дополнительными материалами идет на ознакомление к Собственнику. В общем, работает следующая схема (рис.2).

Вы заметили, что собственник ставит задачи ключевые перед комитетом, также не соглашаться с принятыми решениями комитета и вносит в них изменения. НО, вся прелесть в том, что все эти телодвижения будут зафиксированы письменно (в виде протоколов). Тут главное уйти от привычки давать устные распоряжения, как говориться: «Устно к делу не пришьёшь». Именно это качество и будет сильным толчком на пути к построению системности бизнеса. И второй важный нюанс – ключевые сотрудники должны быть мотивированы на результаты работы бизнесов (это уже отдельная тема, которую мы рассмотрим позже). Поэтому ценность Управляющей компании будет выглядеть следующим образом:

1.Создаваемая ценность для Собственника: Удовлетворение ожиданий (интересов) Собственника.

Интересами Собственника являются:

· Высвобождение времени Собственника от оперативной текучки;

· Достижение заданного уровня рентабельности инвестиций;

· Создание и расширение положительного Чистого денежного потока от бизнесов.

Для достижение цели, Управляющая компания выполняет следующие виды деятельности:

1.1. Контроль достижения интересов Собственника и выработка наиболее эффективных путей их достижения. Для этого необходимо задекларировать цели Собственника (Декларация целей);

1.2. Выработка рациональных и своевременных системных решений;

1.3. Осуществление оперативного контроля деятельности бизнесов по основным аспектам:

· денежные потоки и финансы;

· обеспечение своевременной управленческой информацией для принятия решений;

· сохранение имущества и имущественных прав;

· оптимизация налогообложения;

· поддержка и развитие ключевого (стратегически значимого) персонала;

· проведение защиты бюджетов и результатов работы бизнесов;

· координация действий бизнесов для достижения синергетического эффекта.

1.4. Выработка жизнеспособной стратегии развития Холдинга;

1.5. Построение отношений с внешними заинтересованными сторонами: государство, конкуренты, кредиторы, банки, потенциальные сотрудники, общество и т.д.

1.6. Обеспечение прозрачности бизнес-процессов в холдинге.

1.7. Аудит бизнеса (аудит с точки зрения налогообложения и управления).

1.8. Создание и внедрение единых стандартов по основным аспектам бизнесов (учет, планирование, отчетность, автоматизация, юридическая структура, механизмы оптимизации налогообложения, развитие персонала, порядок документооборота, требования к экономической безопасности бизнеса, прочие).

2.Создаваемая ценность для бизнесов: Поддержка развития бизнеса (карта четких целей и внутренний консалтинг).

Бизнесы в своей деятельности сталкиваются с множеством проблем, которые порождены как внутренними, так и внешними причинами. При этом состав специалистов не всегда отвечает необходимому уровню компетенции, особенно, если в холдинге принята практика низких зарплат. К слову, практика низки зарплат, которая порождает многие негативные явления, но самое печальное – это превращения бизнеса с точки зрения персонала в организацию ППП. ППП — это организация, где работают: пенсионеры (которым до пенсии день продержаться да ночь простоять), пионеры (первый трудовой опыт и практические знания) и патриоты (работа – это набор ритуальный действий). Интересен тот факт, что высокопроизводительный (конкурентоспособный) тот бизнес, который движется в сторону повышения заработных плат при одновременном снижении (или повышение эффективности) общих затрат.

Поэтому для бизнеса Управляющая компания может приносить существенную пользу:

2.1. Постановка четких целей и требований, которые задекларированы на бумаге (исключить устные распоряжения);

2.2. Оказание консалтинговой помощи в таких проектах как:

· Оптимизация и регламентация бизнес-процессов. Создание положений и инструкций;

· Автоматизация;

· Подбор и оценка персонала;

· Обоснование и оценка инвестиций;

· Выработка плана действий при проведении операций оптимизации налогообложения и при налоговых проверках;

· Взыскание проблемной задолженности;

· Защита от рейдерских захватов и недружелюбных действий 3х лиц.

2.3. Принятие взвешенных решений относительно операционных задач бизнеса;

2.4. Координация стратегических мероприятий для достижения синергетического успеха бизнесами;

2.5. Создание и внедрение системы мотивации Директоров бизнесов;

2.6. Выработка рекомендаций для руководителей бизнеса;

2.7. Лоббирование и защита интересов бизнеса в гос.структурах.

Как вывод хотел бы еще раз подчеркнуть, что важным шагом успешной работы УК и Холдинга в целом является перемещение центра принятия решений от личности к группе — управляющему органу или команде, которая по своим действиям и решениям будет гораздо эффективнее, чем разрозненные действия специалистов. Тут в самый раз будет актуален лозунг большевиков: «ВСЯ ВЛАСТЬ СОВЕТАМ!!!».