На вищому рівні: що необхідно Топ-менеджеру, щоб стати успішним трансформаційним лідером

Так, цей підхід розрахований на більш тривалу перспективу, але на практиці виявляється більш доцільним і надійним. Виростити топменеджера — одна річ, інша — забезпечити «вічний» апдейт компетенцій. Для керівника, який має намір досягти успіху в трансформації бізнес-процесів, вдосконалення наявних та отримання нових навичок — задана константа. Адже вони стають драйверами змін, а отже, саме вони мають визначати нову мету, розробляти стратегії та знаходити інноваційні інструменти для їхньої реалізації.

Про те, які навички топменеджерам варто «прокачувати» насамперед і чому інноваційність бізнесу залежить від внутрішньої мотивації управлінської ланки, Наталя Галунко, HR-директор Ukrsibbank

BNP Paribas Group розповіла медіа Mind.

Mind як медіапартнер корпоративного акселератора PopCorp 2.0 уже писав, як у Ukrsibbank BNP Paribas Group мотивують і готують команду до трансформації. Але наскільки легко і, головне, успішно пройде цей процес, залежить насамперед від топменеджерів. У «базовій комплектації» трансформаційний лідер має компетенцію, яка не на словах, а насправді допомагає йому трансформувати звичні процеси. За розв'язання завдань підвищеної складності натхненно береться сам і здатний надихати людей виходити за межі свого функціоналу.

Завдання наступного рівня — побудувати команду з максимально високим рівнем ефективності. Це багато в чому залежить від якості організації взаємодії співробітників між собою та від того, наскільки менеджер добрий у підтримці мотивації колег. Складність цих завдань значною мірою залежить від того, наскільки глибоко менеджер перебуває в контексті та має цілісне бачення й чітке розуміння всіх етапів корпоративної стратегії. А враховуючи швидкість розвитку технологій і появи нових інструментів, лідеру просто необхідно постійно зростати як у професійному, так і в особистісному плані.

З менеджера в лідери

Можливості кар'єрного зростання до управлінської позиції, як зазначає Наталя Галунко, мають усі працівники банку. Вісім років тому в Ukrsibbank BNP Paribas Group була створена Школа менеджерів, основним завданням якої є підготовка кадрового резерву на управлінські позиції. Актуальна спеціалізація школи — підготовка лідерів. Ця трансформація продиктована попитом із боку самих керівників: останніми роками, за словами Наталі Галунко, серед «студентів» дедалі частіше стали з'являтися менеджери із солідним управлінським стажем. Сьогодні, окрім розвитку традиційних компетенцій, у програмі навчання лідерів — управління змінами, емоційний інтелект, основи психічного здоров'я лідера та команди. По суті, це свого роду «інтернатура» — «випускники» практично застосовують здобуті знання, підтримуючи в такий спосіб трансформаційні процеси у банку.

«Коли співробітники бачать і розуміють перспективи розвитку своєї кар'єри, вони готові докладати зусиль», — пояснює HR-директор банку.
Як приклад можна навести проєктну роботу в Ukrsibbank BNP Paribas Group — більшість топменеджерів виступають у ролі спонсорів трансформаційних проєктів і програм. Так, зокрема, у банку йде реалізація 14- інноваційних проєктів у різних сферах діяльності банку, у тому числі поліпшення сервісного обслуговування клієнтів, підвищення ефективності процесів, благополуччя працівників і кар'єрного менеджменту. Усі вони ініційовані талантами банку й кожен із цих проєктів має спонсора з членів правління, що, як наголошує Наталя Галунко, є важливою умовою успішного впровадження інновацій. Спонсор підтримує та популяризує роботу команди на кожному етапі втілення проєкту і, якщо необхідно, коригує напрямок, у якому вона рухається.

«Одні з ключових завдань спонсора — усувати організаційні бар'єри та залучатися до розв'язання проблем, з якими стикається проєктна команда», — розказує HR-директор банку.
Окрім спонсорства, усі керівники вищої ланки банку є менторами. «Регулярні презентації, що топи як ментори проводять для співробітників, вимагають не лише навичок публічного виступу, а й глибокого розуміння контексту та стратегії розвитку банку й групи загалом», — пояснює Наталя Галунко.
Значною частиною цих видів нетворкінгу є самонавчання та розвиток. Ролі спонсора й ментора вимагають від топменеджерів актуалізації, пошуку та набуття нових знань. Зі свого боку топменеджери отримують можливість подивитися на організацію іншими очима, перебувати в контексті та регулярно моніторити рівень здоров'я компанії. «Це практика, яка взаємно збагачує, і лише частина комплексу заходів, які надають можливість постійного розвитку», — наголошує Наталя Галунко, пояснюючи, що топи мають у своєму розпорядженні численні формати обміну досвідом і в масштабі всієї групи BNP Paribas.

Теорія та практика

Досвід роботи BNP Paribas у 68 країнах світу дозволяє групі, спираючись на більш ніж репрезентативну вибірку, оперативно розробляти та впроваджувати в навчальні плани всіх банків нові курси й навчальні практики. Так, тренінги з управління віддаленими командами група, за словами Наталі Галунко, запустила 2020 року на другому місяці карантину. «Трохи згодом вийшов курс із гібридного менеджменту, потім — цикл семінарів з інноваційного менеджменту», — розповідає HR-директор Ukrsibbank BNP Paribas Group.

Можливості надихають, особливо якщо вміти ними користуватися. Група BNP Paribas, як зазначає Наталя Галунко, скрупульозно ставиться до навчання керівників. «У топменеджерів процес навчання безперервний, тому що саме вони відповідають за успішність трансформації, — наголошує Наталя Галунко. — Це вимагає розвинених здібностей засвоювати нову інформацію та одразу застосовувати її на практиці».

Варто сказати, що практика, а сьогодні Ukrsibbank BNP Paribas Group — це синонім цифрової місії, ускладнюється самою специфікою Agile-трансформації, точніше — дуалістичною природою гнучкого методу управління проєктами. З одного боку, топменеджери виступають творцями нового світопорядку, з іншого — виробити нові принципи та налагодити роботу всього механізму можна, лише зруйнувавши звичні установки. Хоча, як би іронічно це не звучало, успіх лідера в трансформації залежить насамперед від його гнучкості — наскільки вміло він чергує ці дві іпостасі.

На запитання, що робить топменеджера успішним, Наталя Галунко впевнено відповідає: ефективність керівника як лідера, а це передусім здатність запроваджувати зміни та досягати максимальних результатів за мінімальних витрат.

Ефективне лідерство, за словами HR-директора банку, також передбачає чітке бачення майбутнього, вміння вибудовувати довірчі відносини, вирішувати організаційні конфлікти та формувати позитивне середовище, яке мотивує. «При цьому основа успішного управління змінами — рівень довіри співробітників як до своїх безпосередніх керівників, так і до топменеджменту банку», — упевнена Наталя Галунко.