Цифрові метаморфози: навіщо змінювати структуру компанії і як підготувати співробітників до змін

Компанії експериментують з методами та системами управління, змінюють організаційну структуру або відмовляються від ієрархії, супроводжуючи, як і належить, усі зміни запровадженням інновацій. Однак масштабна трансформація, що декларується, нерідко фактично виявляється довільним набором оцифрованих бізнес-процесів. Одна річ — запровадити, інша — зробити так, щоб запроваджені інновації працювали ефективно. Це потребує нових навичок, компетенцій і навіть нових корпоративних ролей.

Наталя Галунко, HR-директор Ukrsibbank BNP Paribas Group, розповіла Mind про те, як економічна ефективність бізнесу залежить від зростання та розвитку співробітників, як мотивувати команду з більше ніж 5000 осіб, а також як забезпечити ефективну взаємодію людей і технологій.

Зміни потрібні, щоб усе залишалося, вважав персонаж роману «Леопард» письменника Джузеппе Томазі ді Лампедузи. У світі зміни — обов'язкова умова не лише з погляду фінансової успішності, а й життєздатності бізнесу загалом, причому незалежно від його розміру. Більшою мірою від масштабів компанії, як і від рівня цифрової зрілості (рівня розвитку компанії з погляду зовнішніх і внутрішніх цифрових рішень — Mind), залежить послідовність тактичних і стратегічних завдань. Тому для одних цифрова трансформація буде адаптацією, для інших — автоматизацією.

У випадку Ukrsibbank BNP Paribas Group цифрова трансформація має фундаментальний характер і означає цільову зміну бізнес-моделі. «Цього року наш банк змінює формулювання своєї місії. Це пов'язано не тільки з початком нового стратегічного циклу, а й з усвідомленням того, що світ змінився і ніколи не буде як колись. Також змінилися очікування наших клієнтів і співробітників, тому для нас важливо заявити про те, що ми залишаємося банком для світу, який змінюється (Bank for the changing world)», — розповідає Наталя Галунко, HR-директор Ukrsibbank BNP Paribas Group.

За всієї готовності до змін, щодо корпоративних принципів банк категоричний — вони залишаються незмінними. «Водночас ми розуміємо, що трансформація бізнес-моделі, яка за своєю сутністю супроводжується величезною кількістю змін, створить для нас природну необхідність постійно калібрувати наші цінності», — визнає Наталя.

Це налаштування, за її словами, відбувається в процесі Agile-трансформації (переходу на гнучкі підходи організації бізнесу та управління проектами — Mind), яка ґрунтується на кількох ключових переконаннях:

• клієнт понад усе;
• відкритість понад впевненість;
• оперативність вище виконання плану;
• дисципліна вище контролю;
• сміливість вище звичок

«Як і раніше, усі наші рішення ґрунтуються на оперативності, культурі комплаєнсу, прагненні задовольнити очікування клієнта, а також здатності вести відкритий діалог з усіма нашими стейкхолдерами», — розповідає HR-директор Ukrsibbank BNP Paribas Group.

Для цього банк змінив організаційний дизайн — відмовився від лінійної підпорядкованості та перейшов на матричну структуру. Подібна організація роботи дозволяє оперативно реагувати та імплементувати необхідні зміни.

«Ми створили трайби, у кожному — кілька продуктових команд, які відповідають за створення та розвиток конкретного продукту», — пояснює Наталя. — «Кожна продуктова команда має свого власника продукту, який відповідає за формування беклогу, скрам-майстра, що допомагає продуктовій команді налагодити операційний ритм і впровадити всі церемонії, необхідні для ефективної роботи».

Ще однією важливою роллю в трайбі, за словами Наталі, є IT-трайб-лід, який координує всі завдання щодо розробки та взаємодії з IT-департаментом. А завдання лідера трайбу полягає в забезпеченні ефективної роботи всіх продуктових команд, а також їх взаємодії з банком загалом.

Інвестиції в майбутнє сьогодні

Для вирішення нових завдань і виконання нових ролей необхідні нові спеціалізації. Насамперед банк робить ставку на своїх співробітників.

«Минулого року ми запустили ще три внутрішні школи зі „спеціалізаціями“ — для власників продукту, скрам-майстрів і тих, хто хоче займатися сервісним дизайном», — розповідає HR-директор банку. У розробці ще кілька програм підвищення кваліфікації та перекваліфікації наших співробітників, зокрема програми з технічних спеціальностей.

«Акцент на внутрішнє навчання пов'язаний також із дефіцитом фахівців на ринку праці», — каже HR-директор Ukrsibbank. Тому в банку вже сьогодні створюються всі умови і для потенційних співробітників, щоб відкрити потенціал та реалізуватися в кар'єрному й особистому плані.

Уже майже 10 років працює одна з програм для молодих спеціалістів — «Зірки на старті». Студенти-випускники протягом чотирьох місяців вивчають бізнес-процеси, навчаються, переймають досвід наставників — успішних менеджерів банку. Особливою цінністю є те, що протягом курсу студенти займаються реалізацією конкретного виробничого завдання. До того ж програма передбачає можливість працевлаштування — тому до фінішу особливо яскраві «зірки» «сяють» уже в складі команди міжнародного банку, який в Україні обслуговує понад 2 млн клієнтів. «Річна програма стажувань для IT-фахівців-початківців і програма стажувань для співробітників відділень без досвіду роботи також працюють кілька років поспіль», — каже Наталя.

При цьому, за словами Наталі, банк регулярно досліджує задоволеність внутрішнього клієнта такими програмами. «На підставі вивчення «точок болю» і виникла ідея програми «Ukrsib Praktyka online», — пояснює вона. Пілот «Ukrsib Praktyka online» відбувся минулого року, в результаті програма була схвалена Міністерством освіти України та рекомендована майбутнім фахівцям фінансової сфери. «Ми запустили її в повному обсязі ще перед карантином і вже в перші місяці отримали гідний результат», — зазначає HR-директор банку. Сьогодні 108 університетів використовують «Ukrsib Praktyka online» як виробничу практику для своїх студентів. З моменту запуску на програму зареєструвалося понад 3000 студентів, із них понад 2000 отримали сертифікати за результатами проходження практики.

Як розповідає Наталя, зараз в Ukrsibbank паралельно завершуються два великі проєкти: стратегічне планування персоналу та формування внутрішніх центрів експертиз з Data, Digital, Agile — або гілдів, якщо користуватися Agile-термінологією. «Завдання лідерів цих центрів — формування компетентності за своїм напрямом», — каже вона. Іншими словами — кожному напрямку, чи сім'ї, необхідний full-house — ці ролі, які найчастіше охоплюють і поєднують компетенції та навички з різних сфер, зокрема soft-скіли, у результаті і забезпечують успішну реалізацію бізнес-завдань. Так, у сім'ї digital marketing, окрім звичних компетенцій у соціальних медіа або цифровому контенті, з'являється роль маркетинг-аналітика, завдання якого полягає в оцінці потенційної прибутковості продукту або, наприклад, експерта з омніканального маркетингу, який може об'єднати всі канали комунікації з клієнтом у єдину синхронізовану систему.

За словами HR-директора банку, частка закритих співробітниками вакансій щороку зростає. Ключовим фактором подібних досягнень Наталя вважає наявність якісних програм перекваліфікації (re-skilling) і підвищення кваліфікації (up-skilling) — співробітники мають усі можливості для кар'єрного розвитку, зокрема мобільності всередині компанії.

«На сьогодні 49% вакансій у банку закриваються внутрішніми кандидатами. Це дозволяє зберегти експертизу, зменшити плинність персоналу й дає можливість для професійного зростання кожному співробітнику, який готовий інвестувати свій час та енергію у вивчення нового функціоналу», — ділиться результатами Наталя, додаючи, що до кінця 2025 року цей показник банк має намір збільшити вдвічі.