Досвід управління HR-процесами: розвиток ефективних лідерів Ukrsibbank

Про набутий досвід в умовах карантину, трансформацію процесів віддаленої роботи та розвиток співробітників розповіла у інтерв’ю для «Всеукраїнської Асоціації керівників бізнесу» начальник департаменту менеджменту персоналу Ukrsibbank BNP Paribas Group Наталя Галунко.

Як сприйняли введення карантинних заходів? Що та наскільки швидко довелось перебудовувати? Які зміни запроваджувались?

Для нас, як і для багатьох інших організацій, введення карантину було форс-мажором. Ми дуже швидко адаптовувалися до нових умов. При цьому максимальним пріоритетом була і залишається безпека наших клієнтів і співробітників. Ми зіткнулися з різким зниженням ділової активності, тому нам довелося тимчасово призупинити роботу майже половини відділень. Одночасно на відділеннях банк створював умови для дотримання соціальної дистанції і виконання базових вимог щодо протидії поширенню інфекції. Це був виклик для наших співробітників — вони обслуговували клієнтів з відділень, які закрились, постійно носили маски, рукавички, окуляри і перебували за плексигласовими перегородками. Складним період видався і для наших клієнтів, яким потрібно було переключитися на інші відділення, вистоювати в черзі для того, щоб забезпечити санітарні норми по кількості людей у відділенні. Зараз ми повністю відновили працездатність нашої роздрібної мережі і навчилися працювати в нових умовах.

Найважливішим завданням у перші тижні карантину було забезпечення всіх наших співробітників засобами індивідуального захисту, впровадження посиленого санітарного режиму в офісах та у відділеннях, організація транспорту для тих, хто не міг працювати віддалено.

Великим викликом для нас стала організація віддаленої роботи з технічної сторони. Адже технічне рішення для організації віддаленої роботи банку повинно повністю відповідати високим стандартам інформаційної безпеки. Наші фахівці протягом декількох тижнів провели колосальну роботу по виявленню, тестуванню, погодженню на всіх рівнях Групи BNP Paribas, та встановленню безпечного технічного рішення для віддаленої роботи. На сьогодні близько 60% співробітників офісних підрозділів працюють віддалено. Працівники наших відділень для виконання ряду операцій використовують віддалені засоби зв'язку з клієнтами, що було неможливо до карантину, а сьогодні — це наша реальність. Дистанційне обслуговування клієнтів стало можливим завдяки проекту, який ми почали до кризи, і під час кризи частину рішень перенесли на відділення.

І найважливішим для нас, з моменту початку карантину і до цього часу залишається створення інформаційного середовища для всіх наших співробітників, яке дозволяє кожному своєчасно отримувати достовірну інформацію про те, що відбувається у банку, які зміни впроваджуються, як вони впливають на всіх і на кожного окремо. До карантину достатньо було кількох внутрішньокорпоративних платформ для виконання цього завдання. З початку карантину ми запустили інформаційний канал для всіх наших співробітників в телеграмі. На сьогоднішній день, ми щодня публікуємо важливі повідомлення, які містять інформацію, що допомагає нашим людям захищати себе, своїх близьких і якісно виконувати свою роботу. З перших днів карантину ми відкрили гарячу телефонну лінію для наших співробітників для оперативного реагування на будь-які питання, які виникали в ситуації невизначеності. За результатами звернень на гарячу лінію керівники банку щотижня давали відповіді на питання співробітників під час годинної живої трансляції в YouTube. На підтримку керівників і їх команд ми запустили цикл вебінарів з організації віддаленої роботи і позитивного менеджменту. Це багатьом допомогло швидше зорієнтуватися у світі, що змінюється. Ми додали в страховий пакет співробітників кілька додаткових опцій, щоб захистити наших людей під час карантину, коли не кожен може відвідати лікаря.

Як дистанційна робота вплинула на загальний клімат у колективі?

Перші кілька тижнів, в процесі налагодження віддалених доступів, ми дуже переживали за те, наскільки кардинальна зміна форми організації праці вплине на наших людей. Гаряча телефонна лінія дозволяла виділити найбільш поширені запитання, але не давала можливості оцінити ефект від переходу частини співробітників на віддалену роботу. Тому в квітні ми запустили опитування, в результаті якого з'ясували, що 57% наших співробітників оцінюють свій фізичний стан як відмінне, і 33% – як нормальне. У той же час ментальний стан на відмінно оцінили 29% співробітників, і 43% – як нормальне. При цьому майже всі опитані за невеликим винятком, сказали, що їм достатньо інформаційної підтримки від банку, і вони не потребують додаткової підтримки з боку своїх безпосередніх керівників. Майже 82% опитаних сказали, що для більш ефективної роботи їм необхідно більш якісне рішення по віддаленому доступу. Цікаво було дізнатися, що 20% учасників опитування зазначили, що продуктивність їх роботи зросла під час карантину, в той час як 26% опитаних відзначили зниження продуктивності, а 54% вказали, що не помітили змін в продуктивності їх роботи. Пізніше, спілкуючись зі своїми колегами, я почула безліч відгуків про те, що необхідно знайти правильну комбінацію віддаленої роботи і присутності в фізичному просторі. Тому зараз ми працюємо над розробкою нової цільової моделі організації роботи в UKRSIBBANK, в основу якої буде закладено найкраща практика Групи BNP Paribas і специфіка роботи різних підрозділів банку.

Якого досвіду ви набули під впливом кризи?

У цей період у нас виріс запит на лідерство на всіх рівнях в організації. Ми зіткнулися з ситуацією невизначеності, в якій треба було приймати рішення, не маючи попереднього досвіду і не розуміючи, як будуть розвиватися події. Банк за своєю природою дуже регламентована організація, де ціна помилки досить велика, тому люди звикли працювати за інструкціями і правилами. В ситуації кризи на всіх рівнях організації треба було приймати швидкі рішення і брати на себе відповідальність за їх реалізацію. І це — роль лідерів. Також ми повною мірою відчули необхідність на всіх рівнях організації пояснювати людям, як розвиваються події, які наслідки можливі, як керівництво банку планує запобігати можливі наслідки або працювати з ними. Необхідно було формувати і транслювати бачення і нові смисли, і це — роль лідерів. Співробітники можуть довіряти ТОП-менеджменту, коли мова йде про розвиток організації в цілому, але в питаннях, що впливають на них особисто, люди довіряють своїм безпосереднім керівникам. Для нас дуже важливо розуміти, що лідери на місцях виконують свою роль і допомагають людям пройти через період змін.

Перший висновок – лідерство треба зрощувати постійно, створюючи моделі компетенцій і заохочуючи правильну поведінку.
Другий висновок – про достатність комунікації. Надлишкова комунікація також шкідлива, як і недостатня. При цьому ми зіткнулися з абсолютно протилежними інтерпретаціями масової комунікації, яку ми робили через різні канали. На даному етапі ми прагнемо змістити акцент з масової комунікації на таргетовану, двосторонню комунікацію в малих групах.
Третій висновок – вміння управляти змінами має бути невід'ємною складовою нашої повсякденної роботи. Управління змінами- це технологія, яка допомагає якісно розставляти акценти, знижувати негативні ефекти і підтримувати людей в період впровадження змін. До кризи ми почали інвестувати у формування цієї компетенції. Сьогодні ми розуміємо, що це наша ключова компетенція, яка повинна стати складовою моделі компетенцій всіх керівників.

Що б ви порадили собі 20-ти річній ?

До 20 років я вже встигла офіційно попрацювати у чотирьох місцях, спробувати чотири ролі, але навіть цього того мені було недостатньо, щоб визначитися, чим я хочу займатися професійно. Якщо повернути час назад, я б порадила собі знайти наставника, який допоможе мені зрозуміти, в чому мої сильні сторони, на які варто робити ставку. Часто в такому віці здається, що все очевидно, і ти сам знаєш, що і як тобі потрібно робити, куди рухатися. При цьому, щоб не заблукати у власних переконаннях, дуже важливо їх на комусь перевіряти, калібрувати. Для цього найкращим варіантом є наставник, який може задати тобі питання, яке ти сам собі ніколи не поставив би. Потрібна людина, яка дивиться на світ під іншим кутом зору, і може показати тобі ту грань твоєї особистості, про яку ти не здогадувався.
А ще я б обов'язково зайнялася би волонтерством. Це дуже розширює кругозір і коло спілкування, дозволяє усвідомити, що для тебе є справжньою цінністю. Дуже добре, що у нашої молоді є така можливість!

Чи проводите (або під впливом кризи стали проводити) сертифікацію своїх співробітників?

Звісно, Ukrsibbank BNP Paribas Group забезпечує проходження обов’язкової сертифікації та ресертифікації співробітників згідно вимог чинного законодавства у банківський сфері. Водночас, у нас існує декілька внутрішніх сертифікацій, яку може отримати співробітник, якщо він відповідає умовам. Наприклад, наш трансформаційний офіс проводить внутрішню сертифікацію АСЕ–менеджерів, продакт–оунерів, скрам-мастрів. Наша задача – створити умови, коли кожен співробітник не чекає, а діє та має проактивну позицію щодо свого розвитку, включаючи питання відповідної сертифікації. Таким чином ми реалізуємо стратегію створення організації, що навчається (learning organization).

Як ви дивитесь на проведення навчання своїх співробітників, підвищення їхньої кваліфікації?

Ми дуже багато інвестуємо у навчання наших співробітників. Крім обов'язкових тренінгів з банківських стандартів, технологій, продуктів, у нас є багато форматів розвитку управлінських і лідерських навичок. Уже шість років поспіль працює модульна програма «Школа менеджерів», яку пройшли сотні наших співробітників. Багато з них отримали призначення на управлінську посаду. У минулому році ми запустили «Школу продуктового мислення», а в цьому році стартує «Школа скрам-майстрів». Ці дві нові програми були розроблені і запущені в підтримку Agile-трансформації, яка відбувається в Ukrsibbank BNP Paribas Group. Наразі моя команда потужно працює над тим, щоб розробити прозорі та ефективні підходи для формування Data, Digital, Agile скіл-груп та їх власників. Це дозволить нам запустити програми up-skilling (підвищення кваліфікації) і re-skilling (перекваліфікації) для наших співробітників. В цьому році ми запустили нову програму розвитку талантів «I-Players: stay in the focus», нещодавно пройшла онлайн-конвенція для наших талантів, і це був феєричний захід як за змістом, так і з технічної організації. Наша стратегія навчання та розвитку персоналу стала одним із факторів успіху при проходженні міжнародної сертифікації TOP Employer 2020.