Неожиданная капитуляция Райффайзен Банка Аваль

«Наша невеста привлекательная, — шутил СЕО Raiffeisen International Герберт Степич про украинский банк. — Но жениха мы ей не ищем».

Он повторял, что верит в потенциал украинского рынка и доволен работой Райффайзен Банка Аваль, который стал для группы крупнейшим приобретением.

В мае 2013‑го Степич подал в отставку на фоне скандала вокруг его сделок по приобретению недвижимости. Новым главой банковской группы стал Карл Севельда, ранее курировавший в ней корпоративный бизнес. Личностный фактор дал о себе знать  — уже осенью стало известно, что Райффайзен Банк Аваль выставлен на продажу. Им заинтересовались в том числе Альфа‑Групп и Дельта Банк. Помогают искать покупателя Deutsche Bank и UBS. «Решение пустить к себе потенциальных покупателей связано с отставкой Степича,  — сообщил банкир, осведомленный о ходе переговоров.  — Тот вряд ли разрешил бы проводить due diligence». В ноябре Севельда очертил приоритеты группы  — сокращение масштабов бизнеса в Словении, Венгрии и Украине ради улучшения финансовых показателей. 

В 2005 году, когда Raiffeisen с помпой закрывал первую в Украине миллиардную сделку по приобретению банка, такого поворота событий никто не ожидал.

— К началу 2004‑го Аваль был крупнейшим банком в стране (первенство ПриватБанку он уступил к концу года). Австрийцам его покупка давала возможность быстро увеличить долю на украинском рынке. Агрессивную экспансию предпочли органическому развитию украинской «дочки»  — Райффайзенбанка, который группа создала в Украине еще в 1998‑м.

После сделки Аваль возглавил Владимир Лавренчук, до этого работавший зампредом Райффайзенбанка. Из старой команды в правлении остались только Виктор Горбачев, отвечающий за корпоративный бизнес, и Григорий Шелудько, отвечающий за безопасность и юридическую поддержку. Сохранение ими своих должностей было прописано в договоре о продаже банка. В подмогу украинцам в Киев приехала команда австрийских менеджеров  — чтобы приводить Аваль к стандартам Raiffeisen. Какие стартовые условия они обнаружили? На момент сделки у Аваля было около 1400 отделений и свыше 17 000 сотрудников. Сеть была громоздкой, система управления децентрализованной, из‑за чего решения центра не всегда доходили до исполнителей в регионах. По уровню сервиса бывший почтово‑пенсионный банк недалеко ушел от государственного Ощадбанка. «Найти подготовленных сотрудников было непросто, особенно в райцентрах»,  — объясняет бывший руководитель и совладелец Аваля Александр Деркач.

Не лучшим образом в банке обстояли дела с управлением рисками. В разгар «оранжевой революции» клиенты только за три дня забрали из банка 500 млн гривен, денег на корсчете и в кассах не хватало для погашения паники. «Когда я вернулся из Нацбанка, члены правления пили водку и думали, куда идти работать завтра»,  — вспоминал Деркач (этот эпизод приведен в книге Арсения Яценюка «Банковская тайна времен Оранжевой революции»). Благодаря введенному мораторию на досрочное снятие вкладов и стабилизационному кредиту НБУ банк удержался на плаву, но основатель Аваля Федор Шпиг задумался о его продаже.

Еще одним сюрпризом для Raiffeisen стало создание бывшими собственниками Аваля нового банка Престиж, который в итоге продали другой австрийской группе  — Erste, также претендовавшей на покупку Аваля. Правда, Деркач утверждает, что Престиж не переманивал клиентов у Аваля. «Тогда рынок пребывал в эйфории, и все были рады работать с иностранцами»,  — замечает он.

На момент продажи у Аваля была солидная клиентская база  — в нем обслуживались ИСД, «Галнафтогаз», «Укртелеком» и много других известных компаний. После смены собственника крупных корпоративных клиентов у банка прибавилось.

Первыми изменениями стали замена вывесок (банк переименовали в Райффайзен Банк Аваль) и внедрение новой системы управления рисками. Акцент был сделан на развитии персонала, чтобы интегрировать его в корпоративную культуру Raiffeisen. По мнению Деркача, на момент продажи в Авале был блестящий персонал  — подготовленный, мотивированный. Новые хозяева сочли нужным обучать и мотивировать по‑своему.

В 2006‑м 88% сотрудников участвовали в специальных семинарах, 335 человек побывали на стажировках в Вене. «Мы обучали людей процедурам, принятым в Raiffeisen, работе с новой продуктовой линейкой»,  — рассказывает бывший директор департамента обучения и развития персонала банка Александр Кучеренко. По мнению партнера консалтинговой компании Ward Howell Игоря Кабузенко, Кучеренко удалось превратить сотрудников, напоминающих продавцов советских гастрономов, в современных консультантов.

Корпоративи ритейл

Головной болью нового руководства стала сеть отделений. Неэффективные точки начали закрывать, остальные разделили на несколько типов исходя из специализации. В 2006-2007 годах сеть уменьшилась более чем на 220 отделений. Вместо широкого присутствия решили сделать ставку на большой ассортимент услуг и смежные бизнесы. Для этого при банке создали лизинговую компанию и компанию по управлению активами.— Благодаря оптимизации сети, усилению риск‑менеджмента и приведению бизнес‑процессов в соответствие со стандартами группы банк встретил кризис 2008‑го более подготовленным, чем многие другие европейские «дочки» Raiffeisen. Руководство банка вовремя приняло решение соблюдать баланс между долей рынка и прибыльностью, а также сбавить темпы роста. Еще в І квартале 2008 года банк уменьшил планы наращивания активов и перешел на консервативную политику управления ликвидностью. В кризис Райффайзен Банк Аваль держался неплохо благодаря максимальной осторожности.

Но от серьезных испытаний это не уберегло. С октября 2008‑го по март 2009‑го частные вкладчики забрали из Райффайзен Банка Аваль более 700 млн гривен. Тем временем заемщики не торопились возвращать кредиты. В 2009 году доля плохих кредитов по международным стандартам учета достигла 30%. Из них 70% приходилось на розницу, остальное  — на корпоративный бизнес.

На повестке дня стояли новые задачи  — реструктуризация проблемных кредитов, сокращение расходов. Банк сократил свыше 2000 сотрудников, закрыл еще часть отделений, отказался от открытия новых кредитных линий.

В отличие от ситуации 2004 года, у банка был запас прочности. «Мы решили, что всегда будем держать 1 млрд гривен избыточной ликвидности для обеспечения платежей»,  — рассказывает Лавренчук. Благодаря этому банк оказался гораздо более устойчивым, но все равно понес большие потери. По итогам 2009‑го убыток составил 2 млрд гривен. 

«Акционеры настояли на том, чтобы продемонстрировать всю глубину проблем банка во время кризиса», — объясняет Лавренчук. 

О кризисе он рассуждает спокойно, каждый раз употребляет местоимение «мы», рассказывая о тех или иных решениях. При том влиянии, которое имел Степична решения по Украине, это неудивительно.

Фото: Игорь Тишенко

Под решение проблем Raiffeisen в 2009‑м выделил «дочке» около $300 млн. У других дочерних банков проблемы были масштабнее  — например, чтобы удержать на плаву Сведбанк, шведский собственник влил в него более $700 млн.

Райффайзен Банк Аваль держался неплохо благодаря максимальной осторожности. Кредитование малого бизнеса и населения вычеркнули из приоритетных направлений. Вместо того чтобы наращивать кредитование, банк стал покупать гособлигации. В 2010‑м его портфель ценных бумаг превысил 9 млрд гривен.

Результатом всех этих усилий стало постепенное улучшение финансовых результатов в 2010-2011 годах. Но об активном развитии речь уже не шла.

Разочарование австрийцев в украинском рынке нарастало. В 2011‑м Степич на встрече с президентом Виктором Януковичем пожаловался на коррупцию в украинских судах. Мол, суды завалены исками по возвращению кредитов, но решения по ним не принимаются. И это не дает Райффайзен Банку Аваль возможности возвращать долги и развивать кредитование.

С заемщиками банку повезло не больше и не меньше, чем другим. Из‑за просрочек по кредитам он судится, например, с крымской строительной компанией «Консоль», розничной сетью «Фуршет». «У нас было 12 000 судебных дел по кредитам. По некоторым из них мы потеряли деньги,  — говорит Лавренчук.  — Мы не боимся публичности и обращаемся к власти».

— В последние годы Райффайзен Банк Аваль существенно сократил масштабы своего бизнеса. Он переместился на пятую строчку в списке крупнейших украинских банков, уменьшил сеть до 818 отделений, закрыл компанию по управлению активами. При этом Авалю удалось резко повысить прибыльность. За девять месяцев 2013‑го он заработал 737 млн гривен  — рекорд за всю историю банка.

Сокращения расходов и повышения эффективности добились в том числе благодаря реформированию модели управления региональной сетью. Раньше она была трехуровневой: центральный офис, региональные дирекции в каждой области и Крыму, отделения. В рамках реформы функции 25 региональных дирекций передали в семь центров. Акционеры банка предлагали такое решение еще в 2007 году, но тогда у правления нашлись аргументы против. «После кризиса уже я настаивал на этом»,  — отмечает Лавренчук.

Кредитный портфель банка с 2009‑го сократился почти на 40%. «У нас есть лишний ресурс, мы готовы кредитовать, но очереди за кредитами не стоят,  — разводит руками Лавренчук.  — В прошлом году мы выдали на 2 млрд гривен меньше, чем планировали».

В чем тогда секрет прибыльности банка? Он стал больше зарабатывать на кредитах за счет увеличения процентной маржи. Неплохой доход принесли вложения в гособлигации (сейчас их портфель составляет 5,7 млрд гривен) и комиссионные операции. «Прибыль Авалю обеспечила не лояльность клиентов, а сильный комиссионный бизнес. У них широкая сеть и широкий выбор продуктов»,  — рассуждает гендиректор Concorde Capital Игорь Мазепа.

Хороший год

Среди крупных известных компаний, с которыми сотрудничает банк,  — Shell, METRO, «Галнафтогаз», «Укрзалізниця». Некоторым украинским бизнесменам политика западных банков пришлась не по душе. «Как все иностранцы, они абсолютно не учли специфику украинского рынка и менеджмента,  — говорит бывший вице‑президент ИСД Александр Пилипенко.  — Не поняли, что никакая калька c зарубежного банка, даже самая лучшая, в Украине работать не будет».

Тем не менее в Вене довольны результатами работы своей украинской «дочки» в 2013‑м. На протяжении года Райффайзен Банк Аваль возвращал фондирование материнской структуре  — к октябрю вернул 4 млрд гривен. Банки в Словении и Венгрии, где Raiffeisen также собирается сворачивать бизнес, такими результатами похвастаться не могут. По итогам первых трех кварталов 2013‑го они были убыточными.

Почему же австрийцы хотят продать прибыльный банк? Ответ кроется в проблемах самой австрийской группы, получившей в кризис помощь от правительства на 1,75 млрд евро. Чтобы повысить свою капитализацию и вернуть госпомощь, Raiffeisen 22 января объявил допэмиссию акций на 2,78 млрд евро. Под давлением властей группа и хочет уйти с малоперспективного украинского рынка. Впрочем, в отличие от других европейских групп, готовых любой ценой избавиться от украинских активов (например, Intesa Sanpaolo купила Правэкс за 504 млн евро, а продала за 74 млн евро), Raiffeisen рассчитывает получить за Аваль все тот же миллиард.

Елена Бондарь, Маргарита Ормоцадзе, Саша Тимашова