Что такое корпоративный университет по-украински

В Украине «корпоративный университет» — это скорее метафора, под которой подразумевается комплекс программ обучения и тренингов для сотрудников. К примеру, аудиториями для студентов «ПриватУниверситета» служат отделения ПриватБанка.Первый в мире корпоративный университет был создан в 1956 году компанией General Electric. В городке Кротонвилль на берегу Гудзона раскинулся кампус площадью 21 га. «В Штатах его называют корпоративным Гарвардом,  — рассказывает Шеремета, который учился в этом университете.  — Инфраструктура впечатляет: аудитории, комнаты для совещаний, рестораны, гостиница, спортзал и т. д.».

Суммы, которые выделяются на содержание и развитие подобных учебных комплексов, по украинским меркам просто фантастические. Например, McDonald’s потратил в 1983‑м на расширение и переоборудование своего Hamburger University более $40 млн.

В Украине «корпоративный университет»  — это скорее метафора, под которой подразумевается комплекс программ обучения и тренингов для сотрудников. К примеру, аудиториями для студентов «ПриватУниверситета» служат отделения ПриватБанка. «70% курса преподается дистанционно»,  — отмечает руководитель направления корпоративного образования ПриватБанка Инна Журавлева. Из пяти корпоративных университетов, изученных Forbes, свои помещения есть только у Академии ДТЭК и «Украинской аграрной школы» («Мрія»).

Отечественные фирмы, развивающие собственные образовательные проекты, исходят из того, что им выгоднее самим растить специалистов под свои стандарты, чем переплачивать за «легионеров».

В некоторых компаниях обучение в ее стенах — обязательное условие для зачисления в штат и продвижения по карьерной лестнице.

Желающих работать в ПриватБанке сразу после собеседования отправляют в «учебку», или «ПриватУниверситет». На этапе обучения отсеивается от 30 до 50% претендентов. «Так мы с самого начала выявляем, кто нам подходит, а кто — нет», — объясняет Журавлева.

Для аудиторских компаний «большой четверки» корпоративный университет  — это беспрерывно работающий конвейер по взращиванию кадров. Сотрудники Deloitte, например, тратят на обучение около 20% рабочего времени. «Это обязательное условие для роста внутри компании,  — говорит партнер Deloitte Наталья Самойлова. — Для каждой карьерной ступени определен необходимый уровень знаний, умений и навыков, разработан план обучения». Например, все аудиторы обязаны сдавать экзамены на получение сертификата члена ACCA  — Ассоциации дипломированных сертифицированных бухгалтеров. Получение этой квалификации растягивается на годы: всего экзаменов 14.

Чем отличается преподавание в корпоративных университетах, вузах и бизнес‑школах?

В Hamburger University McDonald’s на постоянной основе работают 19 преподавателей. Для украинских компаний это непозволительная роскошь. В их стенах занятия ведут либо собственные менеджеры, либо приглашенные преподаватели вузов и бизнес‑школ. Первое время «Мрія» привлекала к чтению лекций специа­листов из компаний‑смежников  — производителей семян, средств защиты растений, сельхозтехники. Правда, развития эта практика не получила.

Основной контингент «Украинской аграрной школы» (УАШ)  — старшекурсники и выпускники вузов. Приз за хорошую учебу  — работа стартового уровня в материнской компании. «Отечественные вузы выпускают человека в свободное плавание с широкими, но очень поверхностными теоретическими знаниями и полным отсутствием практических навыков»,  — убежден вице‑президент агрохолдинга «Мрія» Андрей Гута.

«Ни студенты, ни сотрудники за образование не платят: все компенсирует компания».Похожей логики придерживалась при создании своей академии ДТЭК. «Выпускникам технических вузов нужно более года, чтобы приспособиться к условиям работы у нас»,  — поясняет директор по персоналу компании Александр Кучеренко.

Курс молодого бойца в УАШ занимает девять месяцев. Четыре из них выделены под практическую подготовку. «Вузы обычно проводят практику в тот период, когда основные работы на поле уже закончились или еще не начались,  — рассказывает выпускник УАШ Олег Билан, сегодня работающий в компании «Мрія» агрономом.  — В агрошколе практика приходится на время посевной и уборочной».

Корпоративные университеты подвержены тем же болезням, что и обычные учебные заведения. «Занятия, которые вели преподаватели вузов, часто вызывали зевоту»,  — вспоминает Билан.

Студентами «ПриватУниверситета» считаются все 30 000 сотрудников банка, которые обязаны регулярно проходить онлайн‑тестирование в рамках программы развития. Как и в обычном украинском вузе, прилежание в университете «Привата» не самое распространенное качество. «Вопросы стали копировать, делать шпаргалки,  — делится бывший выпускник «ПриватУниверситета».  — Бывало, сотрудники платили коллегам, чтобы те прошли тесты вместо них». Айтишникам банка даже пришлось разработать специальную программу, чтобы перекрыть подобные лазейки: например, лишить студентов возможности делать скриншоты вопросов.

«Главный минус коллективного обучения сотрудников в том, что все комплексы, проявляющиеся в коллективе (перед начальником и т. п.), переносятся в учебную группу,  — полагает Пенцак.  — Начальник засмеялся  — все засмеялись: субординация негативно влияет на качество обучения».

За начальное и среднее профобразование в корпоративном университете денег не берут. «Ни студенты, ни сотрудники за образование не платят: все компенсирует компания»,  — сообщает менеджер тренинг‑департамента «EPAM Украина» Наталья Осташко. Новобранцам «учебки» и студентам УАШ выплачивают стипендию: в «Привате» она соответствует начальной ставке для осваиваемой специальности.

Единственный вид обучения, за который от сотрудников могут требовать деньги,  — это облегченный аналог MBA или программы для менеджеров высшего звена, да и то плата чисто символическая.

В середине 2000‑х бывший член правления латвийского ПриватБанка Роландс Петерсонс обучался по программе корпоративного MBA в «ПриватУниверситете». Оплата составляла всего пару сотен долларов, вспоминает он. По данным самого банка, себестоимость двух лет обучения по такой программе для группы из 25 человек равнялась 98 000 евро. В трудовых договорах с сотрудниками банк прописывал, что в случае увольнения менеджера в первый год после получения MBA он обязан возместить потраченные на него средства. «Когда я увольнялся, меня попросили оплатить МВА,  — вспоминает бывший финансовый директор одного из управлений ПриватБанка Егор Ильин.  — Решили, что произведем взаимозачет: я отказался от компенсации за неиспользованный отпуск». Перед кризисом программу MBA в «Привате» закрыли из соображений экономии.Главный минус коллективного обучения сотрудников в том, что все комплексы, проявляющиеся в коллективе (перед начальником и т. п.), переносятся в учебную группу. Начальник засмеялся — все засмеялись: субординация негативно влияет на качество обучения Евгений Пенцак, профессор Киево Могилянской бизнес школы

Сотрудникам ДТЭК корпоративный MBA не стоит ни копейки. Компания разработала совместный курс с КМБШ, его выпускники получают диплом магистра делового администрирования этой бизнес‑школы. «Наряду с классической программой MBA мы предусматриваем конкретные кейсы из работы ДТЭК»,  — объясняет Бондаренко. Чтобы быть зачисленным на этот курс («Энергия знаний»), сначала нужно пройти в компании так называемую программу «Кадрового резерва» для мидл‑менеджмента.

В чем преимущества корпоративного MBA? «Если бы я учился в бизнес‑­школе, мне пришлось бы тратить на обучение неделю в месяц,  — объясняет директор по дистрибуции и сбыту ДТЭК Игорь Маслов.  — Программы обучения в нашей академии я мог совмещать с рабочей загрузкой».

По данным Кучеренко, на реализацию этого проекта и еще одной программы для топ-менеджеров  — «Энергия лидера» компания потратила 20 млн гривен.

Как компании оценить эффективность собственной школы? «Выразить ROI (возврат на инвестиции.  — Forbes) проекта в финансовых показателях сложно, поскольку экономический эффект существенно отложен во времени»,  — поясняет замдиректора по персоналу агрохолдинга «Мрія» Владислава Рутицкая. Затраты на содержание корпоративного университета компании не раскрывают. Впрочем, масштаб расходов на повышение квалификации персонала помогает понять пример «Мироновского хлебопродукта». У компании нет собственного университета. Вместо этого она финансирует программы по модернизации системы обучения в шести аграрных вузах. По словам основателя компании Юрия Косюка, это обходится ей примерно в $5 млн в год (0,3% от выручки).

Рутицкая предлагает простое мерило эффективности: количество принятых на работу выпускников. Например, в компанию «Мрія» в 2011‑м было трудоустроено 96% обучавшихся в УАШ, в 2012‑м  — 100%.

Есть и другой критерий. По оценке Гуты, затраты на поиск специалиста через рекрутинговое агентство, его адаптацию в компании, а также возможный переезд в три раза превышают прямые расходы холдинга на одного выпускника УАШ.

«У нас была цель: до 2013 года обеспечить собственным персоналом не менее 80% позиций в высшем и среднем менеджменте,  — рассказывает Кучеренко из ДТЭК.  — В итоге мы закрыли 87% управленческих вакансий в корпоративном центре и 85%  — на производственных предприятиях».

Дария Исакова, Елена Шкарпова