Чому банки вкладають мільйони в ШІ, а ви й досі годинами висите на лінії

Але яку вона вважає основною? Для підприємця це питання ще практичніше: кому довірити обороти, з ким обговорити новий контракт і хто допоможе, коли виникне проблема. Тому боротьба за лояльність — це боротьба за місце у фінансовому житті клієнта. Про це пише в колонці для «Мінфіну» фінансовий аналітик Василь Невмиржицький.

Що великі банки розуміють під лояльністю

Bank of America робить акцент на основному операційному рахунку. Браян Мойніган у листі акціонерам за підсумками 2025 року пов’язує утримання клієнтів зі зручністю каналів обслуговування та поєднанням технологій з особистим контактом. Він також зазначає, що тривалі відносини допомагають знижувати витрати на залучення й обслуговування наявних клієнтів.

DBS пов’язує поліпшення показників взаємодії з клієнтами з роботою менеджерів, консультаціями та зручністю всього процесу обслуговування. Santander повідомляє про входження до трійки лідерів за NPS у дев’яти ринках. NPS — індекс, побудований на готовності клієнтів рекомендувати установу.

Отже, важливі і поведінка клієнта, і його оцінка відносин. Задоволеність однією операцією ще не гарантує повторного вибору банку. На мою думку, справжню лояльність потрібно шукати там, де клієнт має вибір і свідомо залишається.

Чотири складові щоденної цінності

Перша — щоденна користь. Лояльність формується в невеликих моментах: своєчасному повідомленні про платіж, зрозумілому контролі витрат, швидкій відповіді на запитання. Для бізнесу це також зручне керування рахунками, зарплатними платежами й валютними операціями.

Наприклад, DBS запустив для МСБ SecureFX — можливість заздалегідь зафіксувати валютний курс для майбутніх платежів. Банк допомагає підприємцю керувати конкретною невизначеністю. Саме така користь дає причину повертатися.

Друга — прозорість. Клієнт повинен розуміти повну вартість послуг і бачити отриману вигоду. Складні тарифи, приховані умови та винагороди, які потрібно довго шукати, послаблюють довіру.

Кешбек, бали, сертифікати чи пакети переваг можуть працювати по-різному. Універсально найкращої форми немає. Важливе зрозуміле правило: що потрібно зробити, що отримає клієнт і скільки це коштуватиме.

Третя — простота. Якщо винагороду важко використати, її цінність зменшується. Те саме стосується банківських операцій: повторного введення даних, зайвих документів або незрозумілого статусу заявки.

Четверта — персоналізація. Доречна пропозиція враховує потребу та фінансове становище клієнта. Однакові повідомлення для всіх можуть лише збільшувати інформаційний шум.

Підприємцю перед сезонною закупівлею може знадобитися фінансування. Людині, яка зменшує борги, — допомога з плануванням платежів. Знання клієнта має проявлятися в якості допомоги.

Як ШІ змінює ці підходи

Штучний інтелект може допомагати банку узагальнювати звернення, знаходити актуальні умови продуктів і помічати можливу потребу клієнта. Менеджер краще підготується до розмови, а людина не муситиме щоразу переказувати свою історію.

DBS повідомляє, що корпоративним ШІ-помічником DBS Joy скористалися понад 20 тисяч клієнтів. За оцінкою банку, інструмент сприяв зростанню показників задоволеності на 23%. Це внутрішня оцінка задоволеності, а не доказ такого самого зростання лояльності.

Тому потрібні актуальні джерела, захист даних, контроль відповідей і простий перехід до фахівця. Особливо коли йдеться про шахрайство, скаргу чи складне фінансове рішення.

Чому великий бюджет не гарантує перемоги

Бюджет дає можливості, але результат залежить від того, на що організація його спрямовує. Якщо клієнт постійно чекає, повторно подає документи й отримує суперечливі відповіді, рекламні витрати не усувають причини невдоволення.

Показове британське дослідження обслуговування МСБ, оприлюднене в серпні 2026 року. Monzo лідирував за загальною якістю сервісу: 85% опитаних його клієнтів були дуже або надзвичайно схильні рекомендувати банк. За обслуговуванням клієнтських відносин першим став Handelsbanken із 86%.

Це різні категорії, а не єдиний рейтинг. Приклад показує, що цифрова зручність і персональні відносини можуть бути сильними сторонами різних моделей.

Тому протистояння банків і фінтехів варто розглядати через конкретні потреби клієнта. Хто поєднає швидкість, простоту, компетентність і надійність, той матиме сильнішу пропозицію.

За назвами стоять люди й корпоративна культура

Ми кажемо: «банк розвиває сервіс» або «фінтех завойовує клієнтів». На практиці зміни починають конкретні люди: керівник чи невелика команда, які розуміють проблему й організовують її вирішення.

Але для стійкого результату потрібні спільні цінності всієї організації. Важливо, що підтримує керівництво: виконання обіцянки, виправлення помилки, допомогу клієнту. Ці пріоритети мають відображатися в процесах і винагороді працівників.

Bank of America використовує в The Academy симулятори клієнтських розмов на основі ШІ; протягом 2024 року працівники пройшли понад мільйон симуляцій. HSBC у британському роздрібному напрямі визначив 35 основних тем скарг і закріпив за ними відповідальних керівників для усунення причин.

Це поєднання навчання й управлінської відповідальності. Недостатньо навчити менеджера ввічливо вибачатися, якщо банк не виправляє саму проблему.

Міжнародним установам також потрібне місцеве розуміння. HSBC Amanah у Малайзії працює як ісламський банк із власним шаріатським комітетом. Адаптація стосується конструкції продуктів. Водночас релігійні чи політичні погляди людини не замінюють розмови про її потреби.

Лояльність має місце серед показників бізнесу

На мою думку, поруч із кредитами й депозитами варто оцінювати утримання активних клієнтів, якість вирішення звернень, повторні скарги та доречність пропозицій. Опитування потрібно зіставляти з реальною поведінкою, а продажі — з тривалістю й прибутковістю відносин.

Лояльність створює вся організація: люди, технології, тарифи та правила роботи. Це однаково стосується банку, фінтеху й кав’ярні.

Для клієнта важливі дві речі: співвідношення ціни та якості й зрозумілі процедури зі швидким обслуговуванням, яке не потребує зайвих зусиль. Людина хоче отримати результат без тривалого очікування, повторних пояснень і необхідності розбиратися у внутрішній бюрократії установи.

А як це працює в Україні? Які банки навчають працівників будувати лояльність клієнтів і забезпечують таке поєднання ціни, якості та сервісу? І чи готові вони надати показникам лояльності таку саму вагу в оцінюванні роботи, як обсягам виданих кредитів і залучених депозитів?

Автор:

Фінансовий аналітик Невмержицький Василь