Михайло Відякін: серед найдефіцитніших, яких не готують наші ЗВО, — фахівці для фінмону

Як війна змінює банківські кадри: чи здатний ШІ та експати закрити їх дефіцит

За даними опитування Мінекономіки, 58% роботодавців серед основних проблем називають дефіцит кадрів. Роботодавці намагаються залучати жінок, навіть до індустрій, де ті раніше не працювали. Як це відбувається у фінсекторі, зокрема, у вашому банку?

Давайте будемо відвертими, фінансова сфера все ж таки більше представлена жінками, і в «RwS bank» також майже ¾ персоналу жінки. І ми продовжуємо активно шукати жінок із професійними навичками у банківській сфері.

Це пов'язано з поточною нестабільною ситуацією: ми не можемо гарантувати всім чоловікам бронювання, адже для кожного критично важливого підприємства є певна квота і, крім того, вона діє лише на певний час, і чоловіків можуть мобілізувати. Тому орієнтуємося на жінок, які можуть стати частиною нашої команди у фінансовому секторі.

Скільки вже мобілізували у вашому банку?

Ми невеликий банк, у нас 220 працівників, 58 із них — чоловіки, 50 — військовозобов'язані, 4 — вже мобілізовані, 25 — ми можемо забронювати. При бронюванні, звісно, фокус на вагомі, ключові посади.

Серед мобілізованих, до речі, є співробітники топових посад. IT-директор та головний аудитор, і ще начальник відділення банку та фахівець з господарського забезпечення.

Деякі фінустанови кажуть, що мають складнощі під час бронювання, чи ви стикались з проблемами?

У нас проблем із бронюванням немає. Є ж бронювання через «Дію», і через 2 дні після подачі заявки працівника вже заброньовано, умовно. Проблема тільки з обмеженням: є квота на 50% від військовозобов'язаних, і ми її фактично використали. Власне, через це й поточне тимчасове скасування бронювання на наш персонал суттєво не впливає.

Як виходите з ситуації?

Ми знаходимося в постійному процесі адаптації до змін, пов'язаних із кадровим дефіцитом. На випадок відсутності ключових співробітників у нас завжди є резерв. Заміна може здійснюватися як за рахунок вже існуючих працівників банку, які можуть виконувати нові ролі, так і завдяки залученню сторонніх фахівців, якщо це необхідно.

Всі процедури забезпечення безперервності діяльності дотримуються, щоб не зупиняти роботу. Важливо, що ми також зберігаємо робочі місця для тих, хто мобілізований, підтримуємо з ними зв’язок і надаємо їм всю можливу допомогу. Це дозволяє нам не тільки забезпечити стабільність у нашій команді, але й показати солідарність із нашими колегами.

Хто в тренді банківського найму зараз, окрім жінок?

Я б сказав так: є зміщення фокусу не лише на жінок, а й на чоловіків військовозобов'язаних, які готові працювати і мають можливість для отримання відстрочки (непридатні до військової служби, багатодітні, які мають інші підстави на відстрочку). Також важливою тенденцією є залучення до роботи осіб старшого віку, а також молоді до 25 років, випускників вузів.

Це дуже позитивно для банківської системи, адже багато людей, які раніше думали, що вже відійшли від справ, все ще можуть зробити значний внесок в економіку країни. Їхній досвід і знання можуть бути надзвичайно корисними в нинішніх умовах. І молоді без релевантного досвіду легше знайти роботу.

Кажуть, що через дефіцит, деякі банки намагаються хантити закордонних фахівців. Що вам відомо про кол-центри з Філіппін, чи касирів із Єгипту?

У нашому банку такого досвіду немає. Я не чув про залучення експатів, окрім тих випадків, коли мова йде про топові позиції в Наглядових радах або Правлінні великих державних банків, або банків із іноземним капіталом.

Основна проблема із запрошенням експатів на різні посади в банку — це відсутність знання української мови. Усі наші комунікаційні процеси відбуваються українською, ми працюємо з українським ринком і дотримуємось вимог українського законодавства, яке також є українською мовою. Експатам потрібно розуміти ці нюанси і вчити українську мову, якщо розглядають роботу.

Можливо, в державних банках іноземцям на топових позиціях зроблять деякі знижки, але якщо йдеться про середні або маленькі банки, то необхідно отримувати погодження Національного банку. Без знання мови та специфіки нашого фінансового сектору це стане суттєвою проблемою.

Ну і, звісно, рівні окладів, які існують у великих банках, ми собі дозволити не можемо.

Ще до війни я чув, що фінансові установи та великі бізнеси з пострадянського простору активно залучали українські компанії та експертів до своїх процесів, проєктів та на топові посади всередину, і це все тому, що українці мультимовні, і це один із наших значних плюсів.

Так вже ж є ChatGPT, боти, і мультимовність людини не є перевагою…

Як консультант із розвитку бізнесу та процесів, я люблю тестувати різні інноваційні рішення, і користуюсь мобільними додатками, продуктами та рішеннями щонайменше 10 банків, а це шоста частина системи.

Далеко не скрізь є боти, здебільшого, щоб вирішити питання, йде живе спілкування з людиною. Та і якщо ChatGPT послухати, то він ще далекий від ідеалу, розмовляє дивною українською з таким цікавим американським акцентом. Хоча потенціал використання банками генеративних моделей штучного інтелекту залишається величезним.

Як банкіри переманюють кадри та чим «підкупають» топів

Що банки можуть запропонувати «новим» людям, з огляду на нинішню конкуренцію за людський капітал?

Невеликі банки, як наш, пропонують стандартні умови: матеріальну та нематеріальну мотивацію, комфортні офіси в центрі та сучасні відділення. Перевагою є можливість бронювання. В таких банках зазвичай невеликий резерв фахівців. У нас переважно на декілька процесів — одна людина. Звісно, є певні правила замінності, але це означає додаткове навантаження на ту людину, яка замінює. Тому ми зазвичай шукаємо в штат вже «готових» спеціалістів із необхідними компетенціями, щоб повністю «закрити» необхідну сферу процесів.

А як ви їх шукаєте?

По-різному. Здебільшого це відомі портали пошуку роботи з базами резюме. Але і з цим є зараз проблеми. Наприклад, кількість актуальних резюме людей, які підходять під вимоги для банківських працівників, на таких порталах за останні місяці значно скоротилася. Якщо раніше були тисячі таких оновлених резюме банківських фахівців, то зараз їх там всього декілька сотень. Водночас як за іншими галузями цей рівень хоч і зменшився, проте не так сильно.

Ви ж не шукаєте топів на порталах, де берете таких співробітників?

Політика банка зараз така: брати топів із аналогічних позицій інших банків. Переманювання, пропонування кращих умов, певного зростання. Якщо, топ, наприклад, керівник департаменту в банку, то у нас він може стати членом правління, або керівником підрозділу.

Ви підбираєте топів самостійно, чи через агентства?

З агенціями ми не працюємо, використовуємо особисті зв'язки.

Чому такий підхід?

Насамперед у нас професійна власна кадрова служба. Оскільки ми невеликий банк, у нас не такий великий запит на фахівців за кількістю. Якщо десь ланка вилітає, то це одиничні випадки, і ми можемо швидко знайти професійних кандидатів, підходи до мотивації або запропонувати кращі умови, і залучити до нас.

Переманювання — це доволі агресивна політика, як інші банки ставляться до цього?

Чомусь вважається, що переманювання — це погано. Але це не так. Завжди відбувається певний перетік якісних кадрів в рамках однієї галузі. Гірше, коли людина сидить на одному місці і не змінює своє професійне середовище або не розвивається на поточному напрямку роботи.

Переманювання — це природня практика ринку. Наприклад, у фахівця на поточному робочому місці можуть скластися певні обставини, за яких йому вже не захочеться там знаходитись. І тут йому пропонують перейти та розвиватись в іншому банку, тож, як кажуть одесити, чому б і «так»?

Тому, якщо фахівець отримує кращу пропозицію в іншій компанії в цій галузі, це не є поганим — це лише позитивний момент для самої галузі та для рівня фахівців.

Для фахівця так, а банк, в якого переманили фахівця, напевно, буде не дуже задоволений?

З першого погляду, можливо, так і здається, але це їм сигнал, або червоний прапорець, що щось не так відбувається з мотивацією, з процесами, з питаннями політики або підходами роботи з персоналом. Якщо банк, із якого пішов співробітник, вміє самовдосконалюватися, то зробить роботу над помилками і покращить умови роботи колективу. І тоді, можливо, людина з часом повернеться до нього знову.

Хіба люди схильні повертатися до «старих» компаній, де вже могли «перерости» займані позиції?

Цілком. От, наприклад: фахівець пішов із банку 10 років тому, перейшов у суміжну сферу або в інший банк. За ці роки багато чого змінилося. До нас прийшли інновації, з'явилось багато можливостей розвитку у секторі: і відкритий банкінг, і блокчейн, і міжнародні стандарти платежів, і застосування ШІ, той же генеративний ШІ в банкінгу, і автоматизація процесів, переведення процесів у хмарини, BankID, Fintech, «Дія», безпаперові процеси та електронні підписи, — дуже багато чого не було 10 років тому настільки доступним, як є зараз.

Тож цілком може бути, що це буде цікаво людині, яка за певних умов вирішила піти з банку колись. Але при цьому може зберігати до нього лояльність та інтерес протягом цих років. Я прихильник того, щоб кожна організація вибудовувала мережу своїх alumni і тримала з ними регулярний зв'язок, дивлячись, як і куди розвиваються ці люди, і для чого вони можуть бути корисні зараз або у майбутньому.

Якщо банк знаходиться в активному пошуку фахівців і при цьому тримає зв'язок зі своїм alumni, він легко може визначити, чи підходить людина на цьому етапі, і запропонувати їй спробувати свої сили ще раз, запропонувавши нові амбіційні проєкти або сфери професійного розвитку.

А щодо «переманювання», то зараз точаться схожі та дуже гарячі дискусії в академічній сфері, а я дотичний до неї, оскільки викладаю декілька курсів для бакалаврів у Київській школі економіки.

Про кадровий резерв студентів і викладачів

Найм теоретиків фінсектор не цікавить? Це ж теж можливість знизити кадровий дефіцит. Чи залучають банки профільних професорів до роботи, проведення досліджень, наприклад?

Зі свого досвіду, і я не бачу таких масових кейсів. На мою думку, в українській викладацькій сфері люди діляться на дві групи: перші — «чисті теоретики», і на жаль, переважно туди рухалась українська пострадянська освіта, і я б сказав, радше, «занепадала». Ці люди не практикували в реальному секторі, вони як отримували PhD, або кандидатів наук, виростали в університетах та інститутах, і нікуди далі не йшли працювати, застосовувати свої знання та моделі.

Та друга група — умовні «практики», які залучаються до викладацької сфери, наприклад, такі як Павло Шеремета (Павло Шеремета — український менеджер-економіст, засновник Києво-Могилянської бізнес-школи — прим. «Мінфін»). Бізнес-школи та приватні університети зараз формують свій штат також із тих людей, хто вже пройшов не лише західну освіту, а й якусь бізнес-діяльність, можливо вже мають побудовані бізнеси, і вони долучаються до академічних спільнот для того, щоб далі ділитись своїми знаннями, шукати таланти та натхнення. Це і теж своєрідний бізнес-проєкт: ти ділишся знаннями та досвідом, несеш цінність учасникам освітніх проєктів — і отримуєш за це винагороду.

Тож, я практично не бачив, щоб чистих теоретиків долучали до роботи в банку, якщо не брати топових керівників до уваги. Здебільшого це все ж таки або вирощування кадрів, якщо банк собі це може дозволити, або долучення студентів до internship.

Банки так роблять зараз?

Великі — напевно. Невеликі, зазвичай, собі такого дозволити не можуть, або просто не бачать в цьому цінності, бо це додаткове навантаження, якщо не розпорошення власних ресурсів. У нас, наприклад, таких програм просто немає. Але це дуже правильний напрям роботи з молоддю.

Коли я очолював стратегічні підрозділи в Нацбанку, ми кожного разу активно брали на стажування студентів. Із 10−20 людей, які проходили стажування, 1−2 залишалися та зростали всередині. Це дуже талановиті кадри. Часто вони йдуть, якщо не бачать подальшого розвитку.

Наприклад, я підтримую зв'язок із багатьма своїми колегами з різних сфер, і також зі студентами. І одну таку колишню колегу, яка виросла зі стажування, я запросив працювати на свій новий проєкт, коли ми вже обидва залишили Нацбанк. Потім працювали ще разом в Адміністрації морських портів, будували там корпоративний проєктний офіс із управління змінами: я з Києва, а вона — в Одесі. Тому й кажу, що підтримувати alumni-зв'язки для будь-якої організації — дуже важливо.

Є банки, які не просто пропонують стажування студентам, а створюють власні школи. Як ви ставитесь до таких програм, і чи є такі у вас?

У нас в банку такої практики немає, але це хороша ініціатива, ми про такі школи знаємо, бачимо, слідкуємо. Готові уважно дивитись, який буде ефект від цих ініціатив банківських шкіл та академій від банків. Якщо буде потреба, то ми думатимемо, які запити на фахівців ми могли б їм теж ініціювати.

Хто зараз готує за банківською справою спеціалістів?

Зі свого досвіду можу сказати, що у Києві гарних аналітиків, економістів навчають у Київській школі економіки, у Київському національному економічному університеті імені Вадима Гетьмана. Також Національний університет «Києво-Могилянська академія», Київський національний університет імені Тараса Шевченка та Український Католицький Університет теж навчають низку фахівців для сектору.

Банк — це ж сукупність багатьох сфер діяльності, і тут не тільки фінанси потрібно знати. Треба знати поведінку людей: що залежить від і для вибору людини, як вона користується тими чи іншими фінансовими послугами, навіщо, для кого. Це й питання маркетингу, й питання комунікацій, HR-фахівці, ІТ та кібербезпека, юристи та інші, а не тільки фінансів й економіки.

Про найдефіцитнішу фінансову професію та де її отримати

Підтримуєте зв'язок із деканатами?

Ні, оскільки у нас немає окремих профільних програм для цього в банку. Але от я спілкувався з керівником нашого департаменту персоналу, і мені цікаво було дізнатись, яких спеціалістів, на її думку, наші ЗВО все ж таки для фінансової сфери не випускають.

Цікаво, яких?

Вони не випускають таких спеціалістів, як, наприклад, корпоративний секретар. Таких студентських програм взагалі немає. І це є проблема зараз, знайти таких фахівців. Хіба що шукати на юридичному ринку.

Це якраз та позиція, яка притаманна суто акціонерним товариствам, якими є учасники банківського сектору. Корпоративний секретар — це той, хто підтримує, якісно веде і організує діяльність Наглядової ради, взаємодії з Правлінням, з акціонерами банку, та іншими важливими стейкхолдерами. Часто ці люди також виступають, як секретарі і для організації роботи Правління. До їх повноважень входять й питання взаємодії з регулятором. Це специфічна сфера.

Серед найдефіцитніших, кого не готують наші ЗВО, — це комплаєнс та ризик-менеджери, фахівці для фінмону. Це теж специфічні позиції для ринку. ЗВО дають базові знання, але немає конкретної, професійної, практичної підготовки.

Якби на них був великий попит, то, мабуть, ЗВО не упустили б можливості запропонувати такі спеціальності. Очевидно, цей попит не такий великий, адже на ринку залишилось лише 62 банки…

Саме тому банки «вирощують» таких профі, або «переманюють» до себе. Тут галузь освіти зараз не може допомогти.

Скільки заробляють банкіри

Які зарплати готові пропонувати таким співробітникам?

Зарплати за ключовими позиціями зросли там, де є дефіцит. І таких фахівців на ринку небагато, вони на вагу золота. Якщо раніше за фінмоном зарплата керівника була в районі 60−70 тис. грн/міс., то зараз перевищує 100−120 тис. грн. Аналогічна ситуація з керівниками підрозділу ризиків, чиї заробітні плати можуть бути і більше 150 тис. грн на місяць.

А щодо лінійних працівників?

У нас в банку гострого дефіциту таких працівників немає, але на ринку є. Заробітні плати касирів, головних економістів, та і взагалі працівників фронт-офісу, зросли теж, і не менш ніж на 30%.

Нещодавно писали про ситуацію, коли в банку не вистачало людей на опрацювання заявок клієнтів на розгляд документів після блокування рахунків. Як банки можуть вирішувати такі проблеми?

Фінмон не комунікує безпосередньо з клієнтами. У нього є три ключові напрямки, які потребують фахівців і кваліфікованого персоналу.

Перший напрямок — робота з аналізу клієнтів. Потенційні клієнти приходять до банку на обслуговувавння, подають інформацію про себе, зарплати або джерела доходів, або уставні документи, за операціями, суттю бізнесу і т.д. Вже на вході ця інформація проходить через фахівців, які мають навички первинного фінмоніторингу. Але основна їх задача — максмально якісно зібрати ці дані і передати на фінмон. Фінмон це все дивиться. Звісно, не лише очами, частина інформації обробляється автоматично. Та чим більше клієнтів, тим більше навантаження на фінмон, який має всі ці документи вивчити, обробити і дати їм оцінку. А клієнт чекає, тому робити це треба швидко…

Другий напрямок — перевірка операцій клієнтів, і це масові операції. Клієнти постійно проводять фінансові операції, розрахунки, оплати, і без автоматизованих систем дуже складно зробити якісну оцінку всіх проведених операцій вашими клієнтами. Одна річ, якщо клієнти проводять одну-дві операцію на місяць, але багато клієнтів роблять десятки або сотні трансакцій на день. Все це лягає на плечі фінмону.

І третій — це робота з регулятором, який постійно запитує інформацію від банків, звітність за певними періодами, пояснення. Він запитує, ось це нам незрозуміло або ця транзакція для нас підозріла, — поясніть, або дайте більше документів. Такі запити можуть бути кожного тижня і навіть кожного дня. І над цим теж працює фінмон.

Але й менеджерів по роботі з клієнтами, вочевидь, теж не вистачає, судячи з відгуків наших читачів…

Так, шкода, але фінмон часто виступає таким «вузьким місцем», або bottlneck в таких процесах, це є, і це системна історія. Є два варіанти вирішення. Збільшувати кількість працівників, що може призвести до суттєвого навантаження на фонд оплати та операційні витрати. Або все ж таки рухатись в напрямі автоматизації та якісних налаштувань систем.

Схоже на те, що поки що це не дуже банкам вдається.

Те, що бачить клієнт, — це тільки верхівка айсбергу. Якщо масиву ефективних алгоритмів, структурованих даних немає, то тоді клієнт не отримує якісну інформацію або сервіс, або отримує запізно.

Я сам стикався з труднощами, коли тестуючи застосунки, намагався відкрити рахунок віддалено у деяких банків. Виявилось, що я був у якихось списках, і мені пропонували прийти до відділення без інформування причини. Після цього я просто видаляв ці застосунки, бо це вже не цікаво — «тест провалено».

Але зараз, коли я інколи це роблю по другому колу, або самі знайомі з цих банків підказують, то така можливість відкрити рахунок онлайн у мене вже є. Тож я бачу, що банки змінюють свої підходи, бази даних, системи, алгоритми — і це дуже добре. Це відкриває двері сервісів банків для ширшого кола клієнтів, які потребують фінансові сервіси онлайн — «тут» і «відразу».

Чи доведеться збільшувати кількість людей в IT-департаментах, щоб це все зробити?

Не факт. Якщо ви один раз автоматизували все правильно, то збільшувати постійно не доведеться. У кожного проєкту є фаза, коли багато людей залучено до реалізації, а коли проєкт закінчується, вони вже непотрібні, і люди повертаються до своїх звичних операційних процесів або до нових проєктів, чи інших справ.

Тут банки також можуть вибирати — залучати зовнішні компанії, які автоматизують процеси банків, або рухатись in-house, формувати IT-команди з потрібними компетенціями.

Утримувати великі IT-департаменти не кожен банк зможе. У нас такий департамент є, він підтримує на належному рівні нашу інфраструктуру, мережу, внутрішні ІТ-сервіси, можуть зробити точкове рішення автоматизації. Але розробку нових комплексних систем власними силами ми не робимо. Якщо вона потрібна, то залучаємо сторонні компанії.

58% роботодавців вважають дефіцит кадрів проблемою. Якби опитування щодо основної проблеми, що заважає успішно вести бізнес, проводили серед фінустанов, на якому рівні була б ця цифра?

Якби опитування проводили серед фінансових установ, я б очікував, що рівень основних викликів міг би бути подібним до того, що ми бачимо серед інших бізнесів.

Однак специфічні виклики, з якими стикаються фінансові організації, такі як окремі регуляторні вимоги та відповідальність, технологічні зміни та волатильність ринку, можуть підвищити цей відсоток.

Загалом можна припустити, що дефіцит професійних кадрів, технологічні виклики та адаптація до нових умов, у т.ч. регуляцій, залишалися б серед основних викликів для банків.

Автор:

Редактор Надія Кемуларія

Пише на теми: економіка, інвестиції, бізнес