Технологічний банк, або як трансформуються відділення в найближчому майбутньому

Поява необанків і фінтех-компаній поставила під сумнів необхідність існування відділень та їхню роль у майбутньому. Багато фахівців бачать ситуацію в чорно-білому світлі: на їхню думку, найоптимальнішою моделлю банку є повністю цифровий банк. Деякі експерти вважають спілкування з живою людиною ключовим і стверджують, що відділення залишаться і в майбутньому і їхня роль змінитися незначно. Істина, як ми знаємо, десь посередині, і відділенню як каналу дистрибуції доведеться адаптуватися під нову цифрову реальність, змінити сервісну модель і цілі існування і витримати глибоку трансформацію. Розглянемо еволюцію банківського відділення в минулому і найближчому майбутньому.

Як працювали банки до нульових

До середини 2000-х років сервісна модель відділень роздрібного банку була спрямована на продаж стандартних продуктів і супутній трансакційний банкінг. Для проведення стандартних транзакцій клієнтам необхідно було відвідувати відділення. У багатьох сервісних моделях банків функції продажу і проведення транзакцій були розділені та виконувалися різними співробітниками. Клієнти «відчували» внутрішні процеси банків, клієнтський досвід був складним і його вдосконалення не було в абсолютному фокусі.

Основні метрики банку, крім фінансових послуг, були спрямовані на операційну ефективність, швидкість обслуговування та оптимізацію касових транзакцій і операційного обслуговування. Доходи, одержувані від транзакційного банкінгу, становили значну частину доходів відділення.

Навички продажів і ведення переговорів у співробітників відділення мали середній пріоритет. Довіра, що виникає до банку, не була пов'язана з довірою до конкретних співробітників відділення. Клієнти розглядали співробітників як інструмент виконання своїх поточних потреб. Продуктовий ряд роздрібних відділень був обмежений стандартними сервісами розрахунково-касового обслуговування, кредитування, заощадження. У деяких країнах з розвиненою економікою роздрібні банки надавали базові інвестиційні продукти.

Як змінювалися відносини банків з клієнтами

З середини 2000-х років банківська діяльність стала змінюватися з транзакційного банкінгу на банкінг, побудований на відносинах співробітника відділення і клієнта. Співробітники почали вибудовувати особисті відносини з клієнтами, ключовими стають персональний підхід та партнерські відносини. Вимоги до співробітників ростуть, виникає необхідність в професійних знаннях і поведінкових компетенціях.

Співробітники відділення опанували базову гнучкість і тепер можуть надати клієнту глибоку експертизу банківських продуктів для задоволення його потреб.

Також у зв'язку з посиленням регулювання банківського законодавства консультанти відділень допомагають клієнту адаптуватися до нових вимог і нової реальності банківського обслуговування. Вибудовуючи партнерські відносини з клієнтом, співробітники відділень знають його бізнес і історію взаємин з банком, використовують CRM-системи, за допомогою яких відділення легко може отримати доступ до інформації про клієнтів і можливих пропозицій для клієнта.

Роздрібні банки почали вимірювати показники якості обслуговування, такі як NPS (Net Promoter Score), чек-листи mystery shopping та ін. Конкуренція на ринку обслуговування стає одним з пріоритетів універсальних роздрібних банків. Для раціонального підвищення якості банки вдаються до сегментованого підходу в обслуговуванні найприбутковіших клієнтів. Вводяться нові, більш сфокусовані на клієнтові сервісні моделі для їхнього обслуговування, такі як преміум, VIP і т. д.

Персональний підхід забезпечується наявністю виділеного фінансового консультанта з достатньою експертизою для задоволення потреб клієнта. Роль відділення в рамках цього найбільш значима, оскільки максимально ефективно може створити основу для потрібного емоційного стану і цінності для клієнта. Клієнт готовий платити за унікальний або поліпшений споживчий досвід, особливо якщо його потреби задовольняються.

Стратегічним напрямком стає переведення транзакційного банкінгу в канали самообслуговування (інтернет-банкінг, АТМ, IVR та ін.).

Чутливою ​​стає конкуренція на банківському ринку, додається нова категорія конкурентів – фінтех-компанії та необанки, які орієнтують клієнтів на споживання банківських послуг виключно онлайн.

Про майбутнє банківських відділень

Роль відділення в найближчому майбутньому (2020–2025) дуже зміниться, але залишатиметься істотною серед каналів дистрибуції. Торгові мережі банків і надалі будуть важливим активом, що генерує залучення нових клієнтів, забезпечує утримання існуючих та отримання доходів банками.

В оновленій ціннісній пропозиції роздрібних банків відділення буде дуже важливим каналом для консультування і обслуговування, особливо преміальних сегментів. Фокус на консультуванні та продажах високомаржинальних продуктів змусить банки додатково вкладати в експертизу співробітників відділень і надавати їм більше повноважень і гнучкості.

Особливо варто наголосити на необхідності розвитку soft skills для можливості надати клієнтам якісний і емоційно комфортний сервіс, допомогти клієнту з прийняттям складних фінансових рішень, освоєнням нових продуктів, можливостей та інструментів для самообслуговування. Досвід співробітників забезпечить їм можливість передбачити, визначити та задовольнити невисловлені потреби клієнта.

Співробітники є основними «євангелістами» цифрових рішень і переведення клієнтів на самообслуговування для розвантаження відділення як каналу транзакційного обслуговування. З'являтиметься віддалене обслуговування за допомогою телефону/смартфону, на території клієнта і в відділенні (з ключовими експертами у вузькій сфері або з повністю автоматизованим обслуговуванням і зв'язком із співробітником через відео). Повноваження співробітників відділення відповідатимуть їхнім навичкам і знанням і дозволять бути гнучкими при обслуговуванні клієнтів, включаючи складні питання і скарги.

Відділення матиме різні формати, адаптовані під потреби цільових клієнтських сегментів. Воно забезпечить ментальну і фізичну доступність банку для клієнта, буде «точкою присутності» банку на мікроринку. Сервісна модель відділення повинна відповідати мікроринку, цільовим сегментам, сервісам, що надаються, приміщенню і розташуванню, обраному режиму роботи.

Основним викликом відділення майбутнього є забезпечення операційної ефективності його функціонування. Такої мети досягнуто шляхом оптимізації торговельної мережі (відділень і персоналу) роздрібних банків, використання і впровадження нових адаптованих форматів відділень, зміни бізнес-моделей банків (наприклад, франчайзинг відділень), перегляду в бік більшої гнучкості моделі управління і централізації специфічної експертизи.

Істотний вплив на поліпшення операційної ефективності відділення отримають після максимальної автоматизації та роботизації процесів і їхнього спрощення для співробітників. Багато банків, і не лише на ринках з невисоким використанням готівки в обігу, будуть відмовлятися від транзакційних функцій з готівкою на користь просунутих ATMs і самообслуговування.

Таким чином, відділення майбутнього забезпечуватиме фокус на клієнті та найкращому клієнтському досвіді.

Відділення стане місцем об'єднання всіх елементів клієнтського досвіду: людських взаємин, позитивних емоцій та професійної експертизи. Співробітники відділень допоможуть клієнтам максимально комфортно ухвалювати ключові фінансові рішення, такі як інвестування, іпотека, довгострокове фінансове планування тощо. Транзакційний банкінг повністю перейде в онлайн.

Співробітники відділення будуть активно просувати використання інших каналів обслуговування, забезпечуючи найбільш зручний клієнтський досвід і просуваючи самообслуговування клієнтів.

Відділення стає точкою присутності банку на локальному мікроринку і зі своїми співробітниками є обличчям банку з високою експертизою і можливістю вирішувати складні ситуації клієнта.

Активна позиція співробітників відділення забезпечить сприйняття відділення як відповідального партнера учасників мікроринку. Функціонування відділення адаптовано до клієнтів конкретного мікроринку, а соціальна відповідальність співробітників банку веде до його сталого розвитку.