Рашкован о переходе на госслужбу, реформе НБУ и управлении «улыбкой»

Из корпоративного сектора в государственный

— У моего решения давние корни, я всегда мечтал сделать существенный вклад в приближение моей страны к цивилизованному миру. Еще со времен далекого 1995 года, когда в The Economist вышла статья «Европейский поезд», в которой речь шла о том, что все страны Центральной и Восточной Европы присоединились к «европейскому поезду». Все, кроме Украины. Мне тогда было очень жаль, что мы не движемся в этом направлении. Я, кстати, тогда еще школьником был. Потом, в 2004-м, произошел первый Майдан, Оранжевая революция, и мне казалось, что это наш шанс, который важно не пропустить. Участвовал как мог, предлагал себя в качестве агента изменений. Но тогда, практически никого из молодых участников Майдана в органы власти не взяли.

Когда после 10 лет мне предложили перейти в Национальный банк, это был duty call — вызов, который я был обязан принять, и при этом времени на раздумье особо не было — ситуация была достаточно серьезной в финансовом секторе.
Ну как же, я же успешен и делал такое раньше не раз. А тут такой размах. Мультипликатор твоего влияния на банковский рынок в 1000 раз больше, чем в прежней роли. И чем более успешен был человек до этого, тем более сильными являются состояния на этой фазе. Плюс энергией питает чувство собственной важности.

Когда я только-только пришел в НБУ, у меня была встреча с консультантом МВФ Луисом Кортаваррия, и на вопрос, с чего начинать, он посоветовал: «Смени шляпу».
Это значит, что первым делом нужно поменять рабочее мировоззрение, обнулиться. Понять, что ты уже не представитель бизнеса. Ты — не представитель гражданского общества в правительстве. Ты — государственный чиновник. У тебя задачи государственного уровня. Знаю, что звучит немного патетично.

Предложение МВФ

У нас была несколько недель назад комиссия, встреча с миссией МВФ, и ее представитель сказал: «Владислав, у нас к Вам есть одно предложение. Мы высоко оцениваем то, что вы сделали, и мы бы хотели Вас пригласить выступить на лекции в одной из стран, где проходит похожая трансформация».

Волонтерский десант в НБУ

— Мы в самом начале пути — в апреле 2014 — завели всех внутрь и создали отдельное управление, в рамках которого работает 15 человек, занимающихся исключительно проектным менеджментом «изменений». В основном это сотрудники международных банков и консалтинговых компаний. Потом мы начали проактивно нанимать лучших специалистов на ключевые позиции. Потом на позиции ниже. Потом — на рядовые позиции. Но мы также работаем и с внешними консультантами. Некоторые из консультантов потом также вошли в штат банка Мы также первыми еще летом 2014 года институционализировали наше взаимодействие с донорами — технические помощи от IMF, Word Bank, EBRD, IFC, USAID, FDIC, US Treasury работают по отдельным проектам стратегии реформ при координации нашей команды.

Трансформация регулятора

— Если говорить о трансформации НБУ, то скорость развития других государственных институтов на нас практически не влияет. Мы достаточно независимая структура. Если же говорить с точки зрения реформы финансового сектора, то общий прогресс здесь критически важен. Ну, сделали мы НБУ эффективным, и что дальше? Мы ведь не в вакууме существуем — важно, что происходит вокруг тебя.

Первые ошибки чиновника

— Глупо было бы сказать, что мы уже все знаем. Я сам каждый день чему-то новому учусь. Каждый день! То безграничное количество задач, которыми ты занимаешься, зависит только от твоей любознательности, твоего уровня интереса, твоего времени. Иногда меня спрашивают, что мне мешает в жизни. Мне ничего не мешает в моей работе, кроме того, что мне очень часто не хватает времени на семью и общение.
Еще один урок, (от бывшего первого замглавы Александра Писарука) — излишняя вера в порядочность людей, находящихся в трудной ситуации. Часто моя вера в людей, скажем так, оказывалась беспочвенной, особенно если речь шла о деньгах и активах. Это один из уроков, который я для себя вывел за этот год.

Государственничество 

— Есть несколько слоев. Есть патриотизм как любовь к родине. Есть то самое специфическое революционное постмайданное чувство, выраженное в желании изменить качество своей страны. И есть другое чувство, крайне основательное, я бы его назвал «государственничество».

Любовь к родине глубока и неосязаема, революционные эмоции нестабильны и быстро улетучиваются, а вот государственничество — фундаментальное чувство, пропитанное ответственностью, и это тот патриотизм, который я на самом деле имею в виду.

И эта смена позиции требует усилия, разорвать пуповинную связь с прошлым — это непростая задача. И никто тебя любить не будет за это… и в принятии этого часто и проявляется государственничество.

Кстати, еще один совет Луиса был, что если ты выйдешь из Национального банка и у тебя окажется меньше друзей, чем было до этого, значит, ты преуспел в своей работе.

Секрет управления в улыбке

— Мой стиль называется очень просто — управление через улыбку. То есть все, что я делаю, я делаю с улыбкой.
— Расскажу кейс. Первые три месяца моей работы был один человек — руководитель высокого уровня, который сказал своим подчиненным: «С этим парнем — не общаться». И я был просто отключен от всей системы коммуникаций в одном очень важном блоке. Я не получал вообще информации, я не мог пробиться сквозь эту стену. Ну и что? Улыбаешься и идешь дальше. Просто улыбка разная для каждого. К слову, этот руководитель в НБУ уже не работает.

Я не получал вообще информации, я не мог пробиться сквозь эту стену. Ну и что? Улыбаешься и идешь дальше. Просто улыбка разная для каждого. К слову, этот руководитель в НБУ уже не работает. 

Мой стиль управления очень простой: я доверяю людям, уважаю их и вижу в них лучшее. Доверие в стиле управления у меня идет через два инструмента: делегирование и воодушевление на достижение сложных целей. Например, я говорю подчиненному: «Я уверен, что ты с этим справишься, но как ты думаешь, тебе достаточно твоих навыков и качеств, или тебе нужна какая-то поддержка? Я готов тебе ее оказать, но скажи, какая?». Человек отвечает, что он справится, уходит, и реальность такова, что есть два варианта. Вариант первый: человек может неправильно оценить свои силы. Второй: человек просто «замыливает» тебе глаза: «Слава богу, он от меня отстал, а я все равно ничего делать не буду или буду делать плохо». В итоге ты либо получаешь на выходе продукт, либо не получаешь.

«Второй шанс»

— Планка ожиданий нашей команды очень высокая, превзойти эту планку очень сложно, но коллеги должны оправдывать ожидания. Так как это важно в первую очередь для них. о чем мы говорим — выполнимо. Просто нужно быть готовым выходить за границы комфорта. В 80% случаев люди в первый раз не оправдывают ожидания. За 15 лет в бизнесе я научился, что всегда нужно давать возможность научиться от ошибки. Все-таки мы учимся от неудач и поражений. Я ошибался много раз. Это были самые лучшие уроки.

Легче всего прийти и сказать: «Я всех увольняю, я лучше знаю, что нужно делать». Это та ошибка, с которой очень многие сталкиваются, приходя на госслужбу. 
И я не сторонник радикальных методов. В первую очередь из-за уважения, как я говорил, к организации в которой работаю. Легче всего прийти и сказать: «Я всех увольняю, я лучше знаю, что нужно делать». Это та ошибка, с которой очень многие сталкиваются, приходя на госслужбу. Потому что в действительности ты даже не представляешь, с чем ты имеешь дело. Ты никогда в жизни не был министром или замминистра, ты никогда в жизни не реформировал центральные банки. Это нужно учитывать всем вновь пришедшим из бизнеса.

Более того, в любой организации есть «здоровая» часть. В НБУ тоже была часть людей, которая верила, что может помочь в изменениях, была часть, готовая учиться. И это очень важно. Это третий важный фактор (после перестать ориентироваться на прошлое и ориентироваться на результат) — быть настроенным на развитие и обучение.

Акценты управления на госслужбе

— Первое — перестать ориентироваться на прошлое и быть адаптивным, второе — ориентироваться на результат, третье — строить организацию, ориентированную на самообучение и саморазвитие, четвертое — поддерживать независимое мышление своих подчиненных. Пятое — управлять через вдохновение. Могу сказать, что это универсальные управленческие принципы.

Вредоносное качество на госслужбе

— Перфекционизм. Он на госслужбе не нужен. Я по жизни перфекционист, поэтому если бы я сейчас шел на госслужбу, то дал бы себе такой совет из прошлого: нужно находить компромисс между перфекционизмом, желанием сделать все наилучшим образом и необходимостью фокуса на основных, наиболее приоритетных задачах. Пространство государства — это как раз тот случай, когда невозможно все сделать быстро и на отлично. Здесь нужно начинать с наиболее сложных и важных задач, но при этом не забывать, что дьявол кроется в деталях. И еще — здесь любые блестящие идеи умирают как раз во время исполнения.

А вообще на госслужбе интересно и весело. Присоединяйтесь!!!