Антикризисные решения в Украине: опыт «Смарт-холдинга»

В «Смарт-холдинге» ощутили приближение кризиса летом прошлого года. Именно тогда топ-менеджменту компании стало понятно, что экономическая ситуация начинает стремительно ухудшаться. «Один из важных индикаторов состояния экономики – то, как работает банковская система. Начались проблемы с проведением платежей, появились сложности с выдачей кредитов. Даже в рамках существующих кредитных линий стали происходить задержки с выделением очередных траншей по каким-то формальным, техническим причинам, – вспоминает Алексей Пертин, генеральный директор ЗАО »Смарт-холдинг«. – В сентябре ставки overnight неожиданно подскочили до каких-то невероятных 50-60% годовых. В октябре на »межбанке« денег уже просто не было. А когда в финансовой системе исчезают деньги, ситуация на внутреннем рынке начинает резко ухудшаться».

По его словам, экспорт тоже начал «валиться». Например, в августе контракты на поставку толстого листа заключались по цене $1,5 тыс. за тонну, а к октябрю цена упала до $300.

Однако самой большой проблемой, конечно же, стал кризис ликвидности. Хотя «на бумаге» многие предприятия продолжали работать с прибылью, реальных денег уже не было. Приходилось искать любые варианты, которые бы позволили хотя бы обеспечить людей зарплатой. «Понятно, что в итоге мы выкарабкались. Однако с такой плохой ситуацией, как в октябре-ноябре, я никогда не встречался. Даже сейчас в начале года, как бы ни было тяжело, я понимаю, что это все-таки лучше, нежели в конце прошлого года», – констатирует Пертин.
Тотальная экономия

Первое, что было сделано в компании – жестко урезаны расходы. На уровне холдинга остановили финансирование всего, что не было связано с бизнесом напрямую (было свернуто несколько стартапов). Расходы же на профильные проекты были сокращены.

Сделав самое важное и срочное, начали разрабатывать антикризисные программы по каждому из активов. Обсуждение шло в рамках заседаний наблюдательных советов предприятий холдинга, встреч с их руководством. Обсуждался сразу комплекс мер: сокращение численности персонала и рабочего времени; затрат, которые напрямую не относятся к производству; поиск новых ниш на рынке; приостановку проектов, в первую очередь рассчитанных на слишком длительную перспективу.

«Что-то пыталось регулировать и правительство. Там сразу определились »группы по интересам«, которые начали буквально штамповать меморандумы для разных отраслей. Эти документы носили весьма формальный характер – этакая имитация бурной деятельности. Однако мы поначалу искренне считали, что это приведет хоть к каким-то положительным результатам, и старались в этом процессе участвовать», – говорит глава ЗАО «Смарт-холдинг».

В процессе развития кризиса ряды сотрудников компании стали сплоченнее. Теперь они ориентированы на более быстрое продвижение любого решения, его более оперативное принятие.

В таких условиях компания почувствовала необходимость создания мобильного центра принятия решений, который способен их анализировать нестандартно и оперативно. «Помимо того, что мы всеми силами старались сократить затраты до размеров, которые позволили нам сохранить ключевые кадры и знания, мы около трети времени тратили на обсуждение абсолютно новых бизнесов. У нас была цель – понять, на какие бизнес-направления можно быстро переориентироваться, чтобы лучше диверсифицировать свои риски и повысить ликвидность бизнеса в целом. Ведь уже в конце прошлого года стало очевидно, что этот кризис быстро не закончится», – говорят в «Смарт-холдинге».

Первые результаты

В течение 2008 года в «Смарт-холдинге» разрабатывали долгосрочную программу на пять лет, в рамках которой определили не только основные цели и ориентиры, которых собирались достичь за этот период, но и новые направления бизнеса, которыми предполагали заняться. Эти планы по целому ряду новых проектов пришлось пересмотреть. Более того, посмотреть под другим углом пришлось на весь бизнес. «Нас намного больше стали интересовать не перспективы конкретно взятого проекта, а его способность генерировать кеш здесь и сейчас. Только такой бизнес в нынешних условиях может если не развиваться, то хотя бы элементарно выжить. Ситуация до сих пор очень непредсказуема, поэтому наши планы постоянно корректируются», – поясняет глава холдинга.

Главным промежуточным результатом в компании считают тот факт, что холдинг уже вышел из кратковременного состояния cash negative, когда с огромной скоростью «проедались» деньги, которые аккумулировались под будущие инвестпроекты. В компании существенно уменьшили затраты тех бизнесов, которые зависят от субсидирования. Сегодня расходы и затраты предприятий холдинга сбалансированы, и топ-менеджмент начинает снова осторожно смотреть в будущее, на новые направления, инвестиции в которые обсуждали еще до кризиса – фармацевтику, ритейл.

«Мы считаем, что в конце 2008 года нам удалось остановить падение. И дальнейшие наши планы связаны уже с движением вперед. Мы надеемся, что нам удастся как раз в этих сложных условиях внести свою лепту в развитие новых бизнесов. Тем не менее мы – украинская компания и очень сильно зависим от ситуации в стране », – резюмирует Пертин.    

СПРАВКА

ЗАО «Смарт-холдинг» (Киев), созданное в 2006 году, опосредованно владеет активами в горно-металлургическом комплексе (являясь владельцем блокирующего пакета группы «Метинвест»), а также непосредственно управляет ОАО «Балаклавское рудоуправление». В сферу интересов «Смарт-холдинга» в Украине входят активы в судостроении (ОАО «Херсонский судостроительный завод», ОАО Черно-морский судостроительный завод«), аграрном секторе (ГК »Верес«, ОАО »Агрокомбинат «Калита»), сфере недвижимости и ряде других отраслей. Президентом и основным бенефициаром «Смарт-холдинга» является Вадим Новинский.