«Жизнь предоставляет всем людям шансы. Кто-то воспользуется ими, кто-то — нет», — Федченко

Редакция «Минфина» выводит формулу успеха с одним из лучших топ-менеджеров Украины, президентом крупнейшей IT-компании «Инком» Александром Федченко, который, в частности, раскрыл свои секреты достижения целей, искусства управления людьми и построения бизнеса.

МФ: Судя по вашей биографии, вы являетесь успешным человеком. Хотелось бы узнать, какой процент вашего профессионального успеха вы отдали бы удаче?

А.Ф.: К вопросу об удаче – я сразу вспоминаю «бородатый» анекдот, в котором у известного миллионера спрашивают, как он заработал свое состояние – «я покупал яблоки по 3 цента, а продавал по 5, а потом умер мой дядя, и я получил в наследство миллион долларов». Честно говоря, я никогда не пытался вывести такой процент, не задумывался об этом.

Я считаю, что жизнь предоставляет всем людям шансы. Кто-то воспользуется ими, кто-то – нет.

В определенный момент ты принял правильное решение – это удача, ты не пошел по одному «пути», хотя в то время он был более интересным, а пошел по другому, более сложному, но в стратегическом плане более успешному – это удача.

Относительно удачного выбора в жизни – пример из моей профессиональной деятельности. Был период, когда я уходил из компании «Инком» в «Кока-Кола» и проработал в этом налаженном, хорошо построенном бизнесе 3 года, можно было там оставаться и продолжать строить карьеру. Но я вернулся в небольшую, развивающуюся на тот момент компанию «Инком» и начал строить эффективную бизнес-систему практически с нуля. Уверен, что тогда я принял правильное решение.

Успех каждый воспринимает по-своему. Я воздержусь давать оценку, успешен ли я или нет, потому что считаю, что над своим успехом нужно постоянно работать, всегда можно достичь большего.

МФ: И все же, попробуем вывести процентное соотношение?

А.Ф.: 50/50, как любое решение. Правильно/неправильно, это всегда 50/50. Как сказал один умный человек, самое важное – не принимать правильное/неправильное решение, а чтобы количество принятых правильных решений было больше, чем неправильных.

МФ: Получается, что даже если ты принял какое-то решение, то не стоит бояться его изменить.

А.Ф.: Во всем должен быть баланс. Например, есть люди, которые постоянно меняют свои решения, не могут на чем-то сосредоточиться, соответственно, не могут и достичь чего-то. А есть люди, которые принципиально не меняют уже принятых решений. Видят, что идут на дно, но все равно считают, что раз уж решение принято, то с намеченного пути сходить стыдно.

Мне не нравится, когда люди делают категоричные заявления. Обычно таким людям вера в то, что они являются истиной в последней инстанции, и существует только одна точка зрения – их собственная, не позволяет гибко подходить к вопросам, ограничивает их возможности развиваться, узнавать новое. Уважаю бескомпромиссность, когда она касается человеческих ценностей, морально-этических норм.

Нужно время, чтобы проверить решение. Если пошли какие-то систематические сбои в реализации намеченного, первоначальный план нужно корректировать. Аналогично в работе с людьми: ты выбираешь человека в команду, ему нужно дать время для реализации, а не менять его при первом же сбое.

МФ: Исходя из вашей философии принятия решений, вас можно отнести к демократичным руководителям?

А.Ф.: Управляющий тем или иным бизнесом должен разбираться, понимать этот бизнес, дабы не давать возможности манипулировать людям, действующим в своих личных интересах, а не в интересах компании, но руководитель не может знать абсолютно все. В компании много направлений, у каждого своя специфика и нюансы, которые руководитель может знать хуже, чем профильный специалист.

Мне кажется, хороший руководитель должен уметь прислушиваться к профессиональному мнению членов своей команды.

У нас в компании заведено так: до принятия решения мы анализируем, дискутируем, есть возможность что-то менять, на этапе обсуждения царит демократия. Но когда мы приняли выверенное решение, то я требую его безоговорочного выполнения. Вот в этом я категоричен.

Изменения могут происходить, но, во-первых, спустя какое-то время, а во-вторых, путем приведения аргументов, доказательств и конструктивных предложений, почему и зачем эти изменения должны произойти. То есть, если мы приняли неправильные процессы, процедуры, преобразования, инициатор, который считает их неправильными, должен аргументировано доказать команде, что мы идем «не в том направлении». Поскольку менять решения на этапе реализации очень сложно.

МФ: Сегодня очень популярны различные методики достижения цели. Вы руководствуетесь какими-то из них, используете в жизни, в бизнесе?

А.Ф.: Есть методики так называемого упорядочивания своей жизни. Это называется «личностным развитием» – когда ты приводишь в гармонию свои рабочие и личные дела, ставишь долгосрочные цели, понимаешь, куда ты идешь и чего хочешь достичь в результате. На мой взгляд, такие тренинги не могут быть корпоративными, потому что невозможно директивно заставить человека что-то поменять в своей жизни. Если проводить аналогию, это такая же сомнительная затея, как привить абсолютно всем любовь к занятию спортом. Ты можешь много рассказывать, как это полезно, как укрепляет физический и моральный дух. Человек послушает, согласится, но спортом так и не начнет заниматься. Так и с личностным развитием – каждый человек должен захотеть этого сам, созреть что ли.

Обычно это при кризисах происходит — профессиональных или личностных. Должен быть сильный личный мотив для того, чтобы человек захотел что-то в жизни поменять.

Если говорить о применяемых мной методиках – есть достаточно простой способ упорядочивания и планирования своих дел, так называемый квадрат Эйзенхауэра. Расчерчиваю бумагу на 4 части: «срочные/важные», «несрочные/важные»,  «срочные/неважные», «несрочные/неважные» и записываю в каждой области свои дела согласно приоритету. Это классика тренингов по тайм-менеджменту и достаточно эффективный для меня инструмент. Обычно я этот квадрат рисую раз в один-два месяца, потому что каждый день это делать бесполезно. Если ты топ-менеджер, – тебе нужно заниматься стратегически-важными вопросами, а не «тушить пожары». Потому что нельзя продумать долгосрочные, правильно спланированные дела, если ты занимаешься этим «срочно». Бесспорно, какие-то тактические кейсы нужно решать срочно. Но в важных вопросах, касающихся работы компании, ее структуры, бизнес-модели, новых направлений, целей и KPI твоих и топ-менеджмента, не может быть «сегодня на сегодня».

Мне такой квадрат дает возможность понять – что есть сейчас, и как будет выглядеть компания, ее работа и продукты, или твоя личная жизнь в будущем.

МФ: То есть будущее все-таки можно спрогнозировать?

А.Ф.: В бизнесе таких людей называют «визуалистами», они анализируют, улавливают тенденции и выдают свои прогнозы, как через два года будет работать рынок.

МФ: Очень нужные люди. В «Инкоме» есть такие?

А.Ф.: У нас в команде есть люди, которые хорошо улавливают тенденции и генерируют новые идеи. Также важно, чтобы помимо отличных генераторов идей в команде были не менее талантливые реализаторы, которые эти идеи воплощают в жизнь и достигают результатов.

МФ: Возвращаясь к теме баланса «личная жизнь – работа», наверняка вам приходилось чем-то жертвовать? Например, общением с друзьями, семьей.

А.Ф.: Я постоянно над этим работаю, пытаюсь балансировать свою личную жизнь и работу. Универсальных формул не существует, у каждого человека есть свои приемы достижения гармонии.

Жертвовать чем-то приходится однозначно. Нельзя делать что-то большое, делать это хорошо, если ты не увлечен этим. Закономерно, что некоторые вещи уходят для тебя на второй план. Биографии и опыт «великих» еще раз доказывают – те, кто фанатично занимаются своим делом, жертвуют, как правило, общением с близкими, временем на себя, свои увлечения. Успех капризен, он приходит к людям, которые «горят» своими идеями, хотят во что бы то ни стало реализовать их, и, конечно, чем-то жертвуют ради этого.

На мой взгляд, основная сложность в том и состоит, чтобы, много работая, найти время и для семьи, и для себя – личного развития, хобби. Ключевым становится понятие «эффективной» работы. Я очень уважаю специалистов, которые хорошо выполняют свою работу с 9:00 до 18:00, после чего они «переключаются» и занимаются своими личными делами. Это говорит об их эффективности и профессионализме. И все же, строят «великие» компании, создают «великие» продукты только «фанатики», которые полностью отдают себя делу.

МФ: Которые сидят на работе днем и ночью?

А.Ф.: Необязательно. Таких людей можно описать так – в любом месте, в любое время могут подумать: «а это идея!». Тогда возвращаются на работу или едут домой, и приступают к немедленной реализации этой самой идеи (улыбается — ред.). В таких людей, которые действительно «болеют» делом, я бы инвестировал. Для них деньги являются лишь инструментом реализации своего «творения», а не целью №1. Именно такие люди нарасхват у инвесторов. Проблема многих стартапов заключается в том, что их «идеологи» не только не могут вложить в них свои деньги, это можно решить – привлечь инвестора, они не готовы жертвовать своим личным временем для реализации своей же идеи. В жизни все имеет свою цену. Поэтому приходится выбирать – или становишься хорошим профессионалом в узком направлении, выходишь на тот уровень, на котором комфортно, но этим же уровнем и ограничен, или отдаешь всего себя своей идее.

МФ: Первые «высоко не летают»?

А.Ф.: Почему же. Есть очень высококлассные специалисты, которые зарабатывают миллионы. Они очень конкретны в своих желаниях, знают свою цену, и если не останавливаются, постоянно развиваются, то цена растет. Они постоянно должны работать на повышение своей стоимости, а «фанатиков» это не беспокоит, они мыслят другими категориями.

МФ: И все-таки, если говорить о вас: должна быть какая-то успешная модель ведения бизнеса, которая сложилась за многие годы.

А.Ф.: У каждого человека есть характер. И черты характера определяют своеобразный стиль работы, неповторимый «почерк» ведения дел. Например, у меня такой характер – мне важно любое дело довести до конечного результата. Мне скучно «застревать» в процессе, процесс ради результата, цели – да, а вот процесс ради процесса – не мое, хотя некоторым нравится пребывать в нем постоянно. Важны настойчивость, целеустремленность, желание не останавливаться на достигнутом, потребность идти вперед.

Другая моя черта – я редко доволен результатом на 100%, это не дает мне возможности расслабиться, я постоянно стремлюсь что-то усовершенствовать. Например, компания «Инком» – это признанный лидер рынка, у нас есть чему поучиться, но все равно я считаю, что мы можем работать лучше, всегда есть повод для изменений. Именно поэтому каждые три года мы пересматриваем свою стратегию, проводим реструктуризацию, для постоянно меняющегося IT-рынка это особенно важно. За 21 год работы компании у нас было много конкурентов, названия которых я уже и не помню. Конкуренты меняются – мы остаемся.

Как только мы сами себе скажем – да, мы лучшие, перестанем развиваться, меняться к лучшему, о нас можно будет забыть через пару-тройку лет.

МФ: То есть нужно быть, скажем так, самокритичным?

А.Ф.: Да. Даже, если все хорошо сейчас, я всегда смотрю вперед и понимаю, что нужно вот это и вот это поменять. Это, наверное, внутренний моторчик, который постоянно будет работать, самомотивация. Как только ты ее потерял – ты остановился, каким бы успешным ты ни был. Знаете, мне в школе особенно легко давалась математика, физика, домашние задания любой сложности я делал набегу. А поступил в КПИ – навалились сложнейшие формулы, оказалось не так все просто. Но моя самомотивация позволила разобраться и с ними.

МФ: Говорят, кто прошел КПИ – тот прошел многое.

А.Ф.: Скорее всего, это школа жизни. У человека должна быть мотивация найти свой профессиональный путь. Тот, который совпадает с его мироощущением, характером. Ведь не зря существует такое понятие «люди не на своем месте». Принимая на работу, я обязательно спрашиваю, чем человек любит заниматься в общем. Если он является соискателем на должность продавца, при этом не любит общаться с людьми, не знает, как познакомиться, говорить о чем угодно, где угодно – это однозначно приведет к неудаче и «перегоранию» через какое-то время. Важно найти ту сферу занятия, которая тебе подходит, потому что себя трудно переделать.

МФ: У вас есть какие-то бизнес кумиры?

А.Ф.: Лет 10-15 назад я начал читать биографии успешных руководителей. Некоторые истории были настолько захватывающими и интересными, что читались на одном дыхании и произвели глубокое впечатление, послужили достаточно большим толчком для реализации некоторых реформ в компании, моего становления, как руководителя. При этом я совершенно не думал, кто из них – мой кумир или на кого я хочу быть похожим, я просто впитывал их опыт и думал, что могу применить на практике.

МФ: Вы работаете с Александром Кардаковым, который является, если не кумиром, то примером для многих. Интересно, где вы познакомились, как вас свела судьба, является ли он примером для вас?

А.Ф.: Скажу так, несмотря на то что на многие вещи мы имеем совпадающие взгляды и мнения – результат очень долгой совместной работы, мы очень разные. Кардаков – предприниматель, а я – управленец. Он генерирует – новые идеи, новые направления, новые бизнесы, я же люблю строить систему, развивать ее. Я с интересом наблюдаю за его деятельностью, ему интересны мои методики. 

Когда мы познакомились, я закончил 5 курс института, а Кардаков уже был более-менее опытным бизнесменом, в то время «Инком» носил название ICS (Information Computer Systems). Я на распутье, нет четкого представления, чем я буду заниматься, но есть желание заниматься интересным делом, а в те времена компьютеры (сфера деятельности компании ICS) были точно нетривиальным занятием. И я начал с нуля строить бизнес компании в родном городе — Чернигове.

Конечно, сначала было юношеское подражание Кардакову, это уже потом, когда начал понимать, что я могу, я перенимал профессиональный и житейский опыт у разных людей, с поправкой на свой характер, не копируя и не подражая.

МФ: Чернигов был началом, впоследствии вы построили всю филиальную сеть «Инкома».

А.Ф.: Да.

МФ: Кстати, а вы помните, кто был первым клиентом этого филиала?

А.Ф.: Страховая компания. Названия, к сожалению, не помню, давно это было (улыбается — ред). Второй клиент — достаточно крупный банк.

МФ: В IT-сфере вы очень давно, есть ли какая-то специфика построения и ведения этого бизнеса? Или главное — не то, что ты продаешь, а как ты это делаешь?

А.Ф.: Нет. Имеет значение, что именно ты продаешь. Украинский IT-бизнес достаточно «молод». Когда мы строили бизнес компании, специалистов не было. Мы могли найти IT-специалиста, программиста, но, менеджера, который смог бы управлять этим бизнесом, а особенно продавца было очень трудно найти. В этом была самая главная сложность. Не формировать свою команду из более или менее опытных людей, а набирать людей совершенно из других сфер и думать, а сможет ли человек выучить всю продуктовую линейку, если он ничего не понимает в компьютерах или научиться общаться с людьми, если он заядлый программист.

• ВТОРАЯ ЧАСТЬ ИНТЕРВЬЮ: «Важно создать команду-звезду, а не команду звезд», — Федченко

На фото Александр Федченко и Петр Шевченко