Три главных вопроса на собеседовании

Сможете ли вы выполнять эту работу?

Генеральный директор фирмы по подбору руководителей Heidrick & Struggles Кевин Келли объяснил мне, что речь идет не только о навыках, но и о лидерских качествах и способности к межличностным связям. «Читая резюме, нельзя составить представление о сильных и слабых сторонах соискателя. Мы просим назвать конкретные примеры не только успехов, но и неудач или рассказать о задании, с которым соискатель откровенно не справился, а затем спрашиваем, чему он научился на этом опыте и что бы он стал делать иначе в следующий раз. Важно оценивать не только имеющиеся у них навыки, но и то, что я называю эмоциональным коэффициентом».

Знания и навыки позволяют взобраться вверх по лестнице. Но когда вы наверху, на первый план выходят способности взаимодействовать с людьми — как по вертикали, так и по горизонтали.

Полюбите ли вы эту работу?

Генеральный директор Cornerstone International Group Билл Гай обращает внимание на непостоянную природу мотивации.

«Молодым сотрудникам недостаточно просто получать деньги за тяжелую работу — наоборот, они будут упорно работать, если получают удовольствие от своего окружения и от задач, связанных с работой. Руководители, которые принимают этот новый стиль менеджмента, привлекают и сохраняют лучших сотрудников».

Сможем ли мы сработаться с вами?

В продолжение разговора Келли из Heidrick объяснил мне значение культурной приспособляемости, это способность работать в сложившемся коллективе. «Кажется, что когда топ-менеджеры приходят в компанию, в совершенно новое окружение, они уже все знают. Но достаточно таких мелких оплошностей, как, например, общение по электронной почте при сложившейся культуре голосовой почты, чтобы со временем сформировалось негативное отношение коллектива к шефу. Очень важна обратная связь или адаптация. Если у вас не налажена обратная связь, в будущем вы утратите авторитет».

По его личной статистике, 40% топ-менеджеров покидают организации, их увольняют или выдавливают в течение 18 месяцев. Дело не в их непригодности; это вызвано тем, что очень часто они не приспосабливаются к культуре в организации или им не разъясняют ее особенности, когда они приходят.

Как готовиться к собеседованиям:

• Если вы проводите собеседование, определитесь с тем, чего вы ждете от соискателя в плане достоинств, мотивации и приспособляемости, прежде чем приступите к собеседованию.
• Если вы проходите собеседование, продумайте примеры, которые покажут ваши сильные стороны и вашу мотивацию для работы в организации на той должности, на которую вы претендуете, а также вашу способность приспосабливать свои привычки к принятым в организации манерам, взаимоотношениям, настрою, ценностям и среде (Behaviors, Relationships, Attitudes, Values, and Environment — BRAVE). Но нужно помнить, что собеседования — это упражнения по продаже решений. Они не посвящены лично вам.
• Следует относиться к процессу собеседования как к возможности показать, что вы способны решить проблему организации и интервьюера. Поэтому необходимо подчеркнуть свои достоинства в тех областях, которые наиболее важны для интервьюера, а также рассказать, как вы будете мотивированы задачами, которые ждут вас на этой должности, и объяснить, почему вы легко впишетесь в деловую культуру организации.