Михаил Видякин: «Банковские услуги будут дорожать, но становиться более комфортными»

«Регулятор начал готовить банки к текущим вызовам войны еще 7−8 лет назад»

Михаил, еще до войны Нацбанк требовал у банков разрабатывать и согласовывать с ним свои стратегии и планы развития (на 3 года). Насколько существенно банкам пришлось менять их после 24 февраля 2022 года?

Война действительно оказала существенное влияние на планы и стратегии банков. Это был неожиданный фактор, в который никто не верил. Но регулятор начал готовить банки к такому сценарию еще задолго до 22 февраля 2024 года — за 7−8 лет. После 2014 года изменились подходы к оценке прозрачности системы, раскрытию информации о конечных бенефициарах финучреждений, кредитованию связанных лиц и т. п. Также все мы помним кейсы вывода банков с рынка в 2014—2016 гг., что, как мне кажется, стало действенным оздоровлением банковского сектора.

По моему мнению, это можно считать определенной подготовкой к более «горячим» событиям, которые развернулись со временем, и это удалось.

Что дали банковской системе эти меры?

Увеличилось количество рыночных банков, которые не являются чьими-то «кошельками», играют по правилам, ориентируются на потребности клиентов. А в 2022 году украинская банковская система прошла тест на стабильность — мы все видели, как банки выстояли, одновременно предоставляя услуги клиентам. Благодаря банкам, тогда общество могло, да и сейчас может, быстро собирать необходимые суммы для нужд наших военных.

Но с началом войны встал вопрос о непрерывности процессов. Пришлось задействовать разработанные ранее планы, как именно банк будет работать в условиях неопределенности, которые казалось, не должны были быть нужны вообще, но произошло то, что произошло. Конечно, было много новых вызовов для ежедневных операций. Даже с персоналом начались проблемы — многие специалисты уехали за границу. Но, как показало время, этот сложный этап банковская система успешно прошла, в том числе с помощью регулятора, который был готов поддержать банки ликвидностью и даже регуляторно.

Что именно (в каких направлениях/бизнесах/процессах) пришлось менять банкам из-за войны, например, в вашем банке?

Мы работаем с клиентами, которых мы знаем, и которые знают нас. У нас достаточно большая часть активов в ОВГЗ, и их легко конвертировать в ликвидность, плюс большая часть — в денежном эквиваленте.

Около половины активов в высоколиквидном состоянии — это очень хорошо для небольших банков, которые ищут свои ниши на рынке и доходные инструменты, включая кредитование. С начала войны доля кредитования юридических лиц в активах у нас растет примерно на 10−15% каждый год.

В целом наша бизнес-модель с началом войны не изменилась: «RwS bank» — это корпоративный банк, но с универсальной моделью, потому что мы можем обслуживать и физлиц-сотрудников наших клиентов, а также, которые зашли в наше отделение, или еще клиентов наших партнеров, например, автосалонов, риелторов, нотариусов и других.

Впрочем, из-за войны пострадало направление бизнеса операций с банковскими металлами. До войны «RwS bank» был одним из ведущих участников рынка в этом сегменте. Но с началом полномасштабного вторжения регулятор ввел ограничения, поэтому это направление пришлось остановить.

Хочу отметить, что банковские стратегии полностью скорректированы. Мы прошли этап турбулентности, и нынешняя ситуация — это новая «нормальность», в которой существуют банки. Никто не знает, когда закончится война, но все к этому готовятся.

Как именно?

Мы видим активность государства — кредитные программы «Доступные кредиты «5−7−9», «єОселя», стимулирование энергоэффективности, аграрного сектора. Под «государственным зонтиком» появляются новые финучреждения для поддержки бизнеса. То есть уже идет подготовка банковской системы к активной фазе экономического развития в текущий и послевоенный период.

Плюс сами банки отдают себе отчет, что времена высоких ставок — 25% годовых и более — уже прошли. Учетная ставка НБУ сейчас — 13%, и, по последним прогнозам НБУ на 2025−2026 годы, может снизиться до 10%.

Банки к этому готовятся, настраивают свои скоринговые системы, процессы риск-менеджмента, сервисы удаленного обслуживания, чтобы более активно кредитовать клиентов и взаимодействовать с ними в будущем.

Бизнес уже готов кредитоваться под 18−21% с покрытием по программе «5−7−9», а банки готовы предоставлять кредиты под такие проценты.

А как насчет классических банковских продуктов?

Банки готовятся возвращаться к кредитованию за счет депозитов, остатков средств на счетах и грамотного управления этими деньгами.

Параллельно идет фокус на технологичность, потому что клиенты диктуют условия, хотят независимо управлять своим временем, деньгами, операциями, получить качественный электронный клиент-банкинг с разным функционалом: от предоставления выписок до конвертации валют и подачи заявки на кредит, и понимания того, на каком этапе рассмотрения она находится. Это касается и корпоративных клиентов, и розничного сектора.

Мы также поставили обновление мобильного приложения в приоритеты на следующий год. Не пытаемся стать лидером в этом деле, но хотим, чтобы нашим клиентам было удобно.

Как перестройка бизнес-процессов после полномасштабного вторжения сказалась на текущей работе и предоставлении услуг? Как это отразилось на клиентах?

Как я уже упоминал, в бизнес-модели «RwS bank» с началом войны пока мало что изменилось. По-прежнему это прежде всего корпоративный банк. Но поскольку усилилось развитие торговли, в том числе международной, мы предложили более качественный сервис нашим клиентам по валютным операциям — предлагаем одни из лучших курсов на рынке, поддерживаем клиентов консультациями по контрактам и операциям с валютами, и т. д.

Также мы усилили работу с автосалонами, продавцами недвижимости, нотариусами и другими партнерами. Заботимся о том, чтобы их клиенты могли получить качественный и быстрый финансовый сервис с человеческим отношением здесь и сразу.

Еще один акцент — на клиентах, у которых уже есть основной банк — как правило, другой и большой. Далеко не все могут получить там индивидуальный подход, потому что крупные банки работают, как своего рода «конвейер», часто не имея времени разбираться в деталях операций некоторых клиентов. Поэтому с прошлого года мы пытаемся компенсировать этот пробел, и даем предпринимателям то, чего им не хватает в крупных банках, — особое внимание к их кейсу, детальный анализ бизнес-планов и, наконец, необходимые для развития деньги.

Если говорить конкретно, за чем клиенты крупных банков идут в небольшие финучреждения?

К примеру, у нас есть клиенты, которым в крупных банках вообще отказали в кредитовании. А мы дали деньги, к тому же быстро. Вот реальный кейс: фермер из одного из регионов получил отказ в своем крупном банке, в который «стучался» несколько месяцев, а мы за день проанализировали его документы и предложили ему кредитную линию до 10 миллионов гривен.

На самом деле, у малого и среднего бизнеса разные истории отношений с банками, вплоть до судебных «разборок». Так складывается по многим причинам, в том числе и потому, что некоторые финучреждения уделяют бизнесу мало внимания, не всегда детально анализируют его потребности, в результате дают не то, что нужно, а иногда — неполную информацию обо всех условиях и особенностях обслуживания.

Мы готовы работать с такими клиентами, помогая с разбором ситуации и предоставляя им комфортные условия не только в выборе нужного банковского продукта, но и в обслуживании. Предприниматель получает конкретного менеджера и номер телефона, куда звонить с вопросами. Даже на нашем сайте указан не просто телефон «горячей» линии или офиса, а прямой мобильный номер конкретного специалиста, к которому можно обратиться по любым вопросам обслуживания. Это не искусственный интеллект, а живой человек, профессионал, с которым можно поговорить и скоординировать решение своего вопроса.

Только не говорите, что в «RwS bank» можно звонить круглосуточно…

Можно, потому что после 18:00 работает контакт-центр на аутсорсе. Там как минимум зафиксируют ваше обращение, а с утра уже ждите звонка от менеджера.

«Из-за регуляторных новаций стоимость банковских услуг будет постепенно расти»

Еще до полномасштабного вторжения Нацбанк стал применять единую процедуру и методологию процесса надзорных проверок и оценки (отказался от системы CAMELSO и начал переводить украинскую банковскую систему на SREP). Какие проблемы из-за этого возникали, и в первую очередь у каких банков — системных или небольших?

CAMELSO — это предварительная рейтинговая система оценки деятельности банков по определенным показателям, которая применялась еще с 90-х годов прошлого века во время выездных или инспекционных проверок. А SREP — это уже европейская модель, единая процедура и методология надзорных проверок и оценки банков, которая позволяет регулятору всесторонне оценить банки по таким элементам, как бизнес-модель, капитал, ликвидность, корпоративное управление и система внутреннего контроля. Это позволяет сделать комплексное заключение о работе и стабильности конкретного банка.

Сложности с переходом на SREP, конечно, есть, тем более, что внедрение этой системы идет параллельно с переходом на Базель III, введением новых стандартов достаточности капитала и нормативов ликвидности и т. д.

Нововведение требует от банков не только пересмотра структуры капитала и разработки новых методик оценки и прогнозирования ликвидности, но и перенастройки многих внутренних процедур и процессов, совершенствования систем внутреннего контроля и управления рисками, а также аналитических и IT-систем, чтобы обеспечить регулярную и адекватную отчетность перед регулятором. Потому что, если «под капотом», то есть в банке, что-то пройдет не так, то и Нацбанк получит неверные данные, а это может повлечь существенные последствия.

Поэтому важно, чтобы все настройки — от конкретной операции до отчетности — работали идеально.

Требования ко всем банкам одинаковые, и тех, у кого «все просто», точно нет. Но у разных банков — разные возможности. Если крупные банки могут рассчитывать на поддержку государства, или мощных материнских компаний, которые готовы вливать в них капиталы и привлекать экспертов-консультантов, то у небольших частных финучреждений могут возникать вопросы к капитальным вложениям и финансированию значительных затрат, так как потенциально инвесторам не всегда просто вытащить деньги из других бизнесов или вообще их найти. Плюс — у малых банков достаточно ограниченный человеческий ресурс.

Именно поэтому НБУ откладывал некоторые требования в рамках SREP и дал банкам больше времени, чтобы вникнуть в новые требования?

Так, регулятор понимает проблемы малых и средних банков, и делает определенные упрощения и дает больше времени рынку на внедрение новых требований, проводит консультации и семинары.

Какие рычаги влияния будут иметь Нацбанк и как сможет их использовать?

Регулятор становится более информированным, а значит, может более детально разобраться, что происходит в банках, и разрабатывать прогнозные модели о том, куда движется банковская сфера, какие финансовые тенденции есть на рынке. Для регулятора это хорошо, потому что он должен держать руку на пульсе. А сбор информации позволяет видеть только зарождающиеся на рынке тренды. Для клиентов банков такая система тоже работает в плюс.

Но могут быть сложности у банков, и чем меньше у финучреждения возможностей найти дополнительное финансирование для изменений, тем больше может возникать потенциальных проблем.

О каких суммах идет речь?

Новые IT-системы или их перенастройки, доработки, в зависимости от их специфики, — нуждаются в финансировании от нескольких сотен тысяч долларов до миллионов.

Это не единственное обновление, которое ждет банки. Наша банковская система постепенно переходит на Базель III. Что уже сделано и как это отразилось на клиентах наших банков?

Базель III — это тоже об укреплении банковской системы. Мы догоняем европейское регулирование для создания более стабильной системы требований к капиталу, ликвидности и управлению рисками в банках.

SREP — это, по сути, комплексная оценка банков со стороны регулятора, по требованиям Базель III. Если SREP — это инструмент, как и что мы «меряем» и оцениваем, то Базель III — это требования к тому, что оценивается в банках.

Меняются условия и требования к капиталу, идет перечисление финансовых показателей, и для некоторых банков это может быть проблемой. Сейчас эффект от новаций еще не вполне понятен, потому что есть факторы, которые влияют на банковскую систему более существенно — война, высокая волатильность на рынках, низкая экономическая активность и т. д.

Из того, что точно хорошо: регулятор предлагает достаточно понятный и четкий план внедрения новаций.

Но для рынка новые нормы могут означать изменения в ценообразовании на банковские услуги.

То есть они могут подорожать?

Да. Потому как банкам придется закладывать дополнительные расходы в ценообразование продуктов, в маржу.

Существенно ли вырастут тарифы?

Не думаю, что это будет большой процент. Всё зависит от конкретного банка. У некоторых могут стать платными определенные услуги, которые сейчас предоставляются бесплатно. Кто-то компенсирует ценник на одни услуги за счет других.

Скажем, если банк понимает, что какая-нибудь услуга у него хорошо продается, то может и не повышать цену, а компенсировать увеличение расходов за счет массовости. А на другие, непрофильные услуги, наоборот, увеличить ценник.

Некоторые эксперты ожидали от НБУ больше уступок по внедрению SREP и Базель III из-за войны. Мотивировали это тем, что требования к нашим банкам во время войны не могут быть такими же, как требования к банкам, которые живут и работают в мирное время. Соглашаетесь ли вы с этим?

По-моему, надо держать баланс между тем, что нужно рынку, потребителям и регулятору. Регулятор хочет, чтобы банковская система была более стабильной. Но во время войны лучше держать руку на пульсе и, возможно, немного продлевать сроки и корректировать планы, потому что угрозы сейчас существеннее изменений.

Как потребитель финансовых услуг, скажу, что переход на новые требования нужен, потому что так я получаю большую защиту для своих сбережений, которые несу в банк. И не только в банк, потому что все бизнесы пользуются банковскими услугами, и важно, чтобы их средства тоже были в безопасности.

С другой стороны, нужны максимально гибкие планы имплементации, в соответствии с факторами риска и размерами банков и их влиянием на рисковость всей финансовой системы.

Нацбанк проводит разъяснения, обучение, но, по-моему, не хватает более активной позиции со стороны профильного сообщества, банковских ассоциаций для регулярных дискуссий с регулятором.

«В ближайшем будущем на рынке будут те банки, которые привлекут инвесторов или откажутся от лицензий»

У многих ли банков могут быть проблемы с новыми требованиями Нацбанка (в том числе регулятивными)? Могут ли они вынудить акционеров отказываться от банковских лицензий?

На самом деле, уже есть кейсы отказов от лицензий. Из последних — Альпари банк, который сдал свою лицензию в этом году. Он выполнил свои обязательства перед клиентами, остался юрлицом, его не ликвидировали, он просто изменил бизнес-модель. Так было и с другими банками до войны, и это нормально.

Отказываться от лицензий банки могут и по внутренним причинам, скажем, из-за изменения бизнес-модели, и из-за рыночных трудностей, трудностей увеличения капитала и т. д. Потому что у регуляторного давления есть своя цена, и для каждого банка это — своя сумма.

Представьте, приходит проверка, нужно отвлекать на это ресурсы, время, людей. А проверок от государства может быть несколько — и основная, и по финмониторингу, и налоговая, и еще и от Фонда гарантирования. Некоторые банки вообще могут не выходить из этого цикла проверок, поэтому банкам приходится создавать целые команды-подразделения, которые только этим и будут заниматься. Это не бизнес-деятельность, поэтому денег она не приносит. И чем больше регуляторных требований, тем выше эти расходы у банков и в целом по системе.

Сколько банков, по вашему мнению, могут по собственной инициативе сдать банковские лицензии, начать переговоры по объединению или продаже?

Конечно же, возможно и объединение банков, и их продажа.

Мы и до войны наблюдали процессы объединения, есть отдельная процедура, и даже упрощенная процедура, и этот процесс положительно влияет на рынок, потому что увеличивается капитал и ликвидность вновь созданного финучреждения, а это придает стабильности всей системе. И становится меньше участников на рынке для надзора регулятора.

Что касается инвесторов, пока идет война, о массовых сделках купли-продажи банков говорить рано. Да и после победы финансовый сектор, скорее всего, будет не первым, куда придут крупные инвесторы. Потому что есть другие, очень интересные сегменты, скажем, инфраструктура, строительство, восстановление территорий и производства, сельское хозяйство и т. д.

В финансовый сектор инвесторы пойдут, когда поймут, что в стране все спокойно, прозрачно работают государственные органы, растет экономика.

До войны банки часто говорили о небольшой прибыльности нашей банковской системы, а значит, и небольшой ее привлекательности для инвесторов. Впрочем, во время войны именно банковская система стала одним из самых прибыльных бизнесов. Как долго может продолжаться этот тренд высокой прибыльности и насколько это будет влиять на спрос на наши банки со стороны инвесторов?

Для инвесторов важна чисто классическая банковская прибыльность, а она зависит от темпов роста экономики. Растет экономика — увеличиваются объемы кредитования и платежеспособность потенциальных клиентов.

Если после победы будут высокие темпы восстановления, появятся новые рабочие места, будет расти спрос на банковские продукты, а значит, и прибыльность банков. Думаю, после войны мы увидим интересные изменения в банковском ландшафте, в том числе реализацию планов по приватизации государственных банков.

Читайте также: Рейтинг устойчивости: Укрсиб сдвинул monobank, к нему вкладчики относятся наиболее лояльно

«Больше технологий и меньше бюрократии»

Как меняет свою стратегию «RwS bank»?

Мы проводили в этом году стратегическое обсуждение данного вопроса. Команда хочет видеть банк комфортным для клиентов — и существующих, и новых, и тех, у кого уже есть «свой банк». Это — на первом месте. Необходимо сделать так, чтобы клиент получал на понятных условиях и в нужные сроки (иногда это даже день в день, иногда на следующий день после обращения) нужные именно ему банковские продукты.

Именно это — наше конкурентное преимущество. Некоторые бюрократические процедуры есть и должны быть, но мы, как небольшой банк, можем быстро принимать решения и предоставлять индивидуальные условия в рамках существующих банковских пакетов, чтобы клиенту было удобно и комфортно. А если клиент доволен, то по его рекомендациям придут и другие.

Планируете ли вы уже или что будете менять в работе банка после войны?

Точно будет больше технологичности: от клиент-банкинга до обновления мобильного приложения и внедрения открытого банкинга («open banking»). Также планируем усиливать работу с партнерами, а также МСП и ФОПами.

Планируем держать бюрократические процедуры на минимальном уровне, возможно, даже переводить их в электронные каналы, чтобы «флажки» автоматически устанавливала система, а не люди, и клиенты получали полный комфорт от наших сервисов.

Автор:

Кореспондент Людмила Каплун

Пишет на темы: Компании и рынки