Тотальная автоматизация

По мере роста и развития бизнеса, рано или поздно, остро встает вопрос о качестве принимаемых решений. Это приходит по мере того как бизнес расширяется и появляется множество различных видов деятельности, увеличиваются материальные потоки, увеличивается штат сотрудников, и, соответственно, необходимо нести затраты. Что в конечном итоге влияет на финансовый результат бизнеса. Управлять бизнесом становится трудно, ёмко. Информация, необходимая для принятия своевременных решений, приходит с запозданием и содержит в себе большую долю человеческого фактора, то есть руководство испытывает систематический дефицит в управленческой информации. И тут, как нельзя кстати, приходит мысль об автоматизации учета. И, казалось бы, вот оно решение всех проблем, бери и автоматизируйся! Но не все так просто — жизнь вносит свои коррективы.

Данная статья представляет собой синтез моего опыта, моих успехов и моих набитых шишек в автоматизации бизнесов – это автоматизация Управленческого учета, планирования и отчетности. Надеюсь, что моя статья поможет Вам наиболее оптимальным образом выстроить свою успешную стратегию автоматизации бизнеса.

И так, самым неправильным поступком, который может совершить руководство предприятия – это сразу приступить к автоматизации, то есть установить программный продукт и нагнуть всех и вся там работать! Хотя так можно, если бизнес совсем уж маленький, при этом имеет высокую управляемость, бизнес-процессы простые и понятные. Например, дистрибьюторская фирма, в которой работает небольшой штат (до 50 человек), документооборот понятный, и понятно кто за что отвечает. В этом случае можно брать готовую конфигурацию программного обеспечения (например, торговое предприятие) и сходу ее внедрять – она гармонично впишется в существующие бизнес-процессы и должностные инструкции.

Но если это бизнес средних размеров 50 – 300 сотрудников и крупнее, особенное если еще есть производство (пусть даже перефасовка — расфасофка, утряска, усушка, присвоение штрих кода и т.д.) – то так лихо автоматизироваться лучше не стоит. И сразу возникает философский вопрос: ПОЧЕМУ? На который мы и постараемся ответить.

На самом деле автоматизация (установление программного продукта) – это заключительный этап систематизации и оптимизации бизнеса – он составляет порядка 70% всего объема работ. Остальные 30% — это подготовка к автоматизации. Автоматизация – это продолжение процесса оптимизации и систематизации всего бизнеса.

Прежде чем задаваться идеей об автоматизации руководству предприятия необходимо заблаговременно (где-то за год) для себя ответить на очень важные вопросы:

1) Кто мы? Здесь имеется в виду какой наш бизнес. Бизнес может состоять из сложных, запутанных и непрозрачных бизнес-процессов, иметь в своем обороте большую теневую часть, при этом быть высокорентабельным, но иметь низкую контролируемость процессов. Сам собственник до конца не понимает все основные бизнес-процессы. Но чувствует, что где-то сотрудники недоделывают, подворовывают и участвуют в темных схемах. Это особенно касается тех участков, в которых плохо ведется учет или он вообще там не ведется. Или наоборот, бизнес достаточно прозрачен, понятен, и особых исследований не требует.

2) Где мы? Как работают аналогичные предприятия данной отрасли, как они контролируют свои бизнес-процессы? Может вообще нет смысла не заморачиваться на автоматизации и продолжать жить с мыслю, что у бизнеса потихоньку воруют, но при этом бизнес генерирует достаточное количество денег, пусть так и продолжается – собственник не в обиде, да и персонал мотивирован. При этом управляемость бизнеса крайне низкая, многие бизнес-процессы завязаны на незаменимых ключевых сотрудниках, так как только они знают где, что и как надо делать, чтобы все работало. Или все же есть желание повысить управляемость бизнеса, при этом потратиться на систематизацию и автоматизацию бизнес-процессов, повысить контроль, перекрыть каналы оттока активов (хотя воровать не перестанут, может объемы уменьшаться), убрать эффект «незаменимый сотрудник», тем самым повысив управляемость бизнесом. Возможно даже, что такое решение просто убьет бизнес или же эффект от автоматизации будет незначительным при огромных вливаниях в данный проект.

3) Как мы это сделаем? Тут необходимо понять, если двигаться в сторону систематизации и автоматизации, то кто это будет делать? Есть ли в фирме необходимый для этого персонал, другими словами – готов ли персонал к автоматизации, обладает ли он необходимой компетенцией? Или же стоит искать новых сотрудников и постепенно менять персонал, который был бы более готовым к изменениям? Есть ли внутри компании менеджеры перемен, которые могут справиться с будущими задачами или же стоит их приглашать со стороны? Если бизнес-процессы непонятны и непрозрачны – их надо начинать прописывать «как есть», чтобы в них разобраться — опять же, кто это будет делать?

И так, ответив на вопросы и определив, что надо двигаться в сторону автоматизации, руководство снова столкнется с выбором путей решений данной проблемы. Так одним из вариантов видится полноценный консалтинг или «под ключ». Пригласив к себе консалтинговую компанию, Вы надеетесь, что они проведут необходимые исследования, сформируют прозрачную карту бизнес-процессов «как надо», раздадут новые должностные инструкции, создадут необходимые регламентные документы и техзадание для программистов, а затем адаптируют и внедрят под Вас полноценный программный продукт. В идеале так и должно быть! Но, как показывает практика – далеко не все так просто. Во-первых, услуги такой компании стоят не дешево. Во-вторых, как показывает опыт и практика, если консультант не вовлечет ключевых сотрудников в данный процесс, то это неизбежно приведет к нежизнеспособности проекта. Также, возможно, что сами же ключевые сотрудники будут тихо саботировать работу консультанта, особенно если эти сотрудники вовлечены в «мутные схемы», так как действия консультанта будут нести в себе угрозу для благосостояния таких сотрудников. Тут уже в помощь консультанту должно прийти руководство предприятия, чтобы в ручном режиме вовлечь таких сотрудников в проект. Одним из главных положительных факторов работы консалтинговой компания заключается в том, что консалтинг будет подходить к Вашему бизнесу глобально (то есть бизнес будет рассмотрен как единая система, а потом уже локально по участочкам) – то есть будет выдержан подход «от общего к частному». Если же консультант не сможет справиться с саботажем и сопротивлением сотрудников, то в результате получится так, что прописанные консалтами бизнес-процессы «как надо» просто не будут подходить под специфику предприятия! Большие талмуды различных регламентов, положений, должностных инструкций – так и останутся невостребованной макулатурой. Естественно автоматизация нежизнеспособного «как надо» коренным образом ситуацию не исправит, проект умрет не родившись. То есть будет потеряно время, деньги и расстанетесь Вы с этой консалтинговой фирмой врагами.

Как следствие, руководство компании придет к следующим выводам: нанять собственного штатного программиста (в надежде, что так быстрее и дешевле выйдет), при этом анализ бизнес-процессов не будет выполняться, да и делать это будет не кому, и естественно, без привлечения даже консалтинга по программированию. Все будет происходить по ходу дела — все по-тихоньку, гляди так и автоматизируемся. В результате автоматизация бизнеса перейдет в вялотекущую фазу, так как без общей картины можно будет достигать относительно быстрых локальных узких результатов, а если и надо будет сделать что-то действительно серьезное и глобальное, например, отчет план-фактовый анализ Прибылей и убытков, то это потребует просто титанических усилий, ведь для этого надо будет доработать и переделать все то, что построено в локальных вещах. То есть тут будет применен принцип «от частного к общему». Что, естественно, не всегда является самым оптимальным результатом.

Другой вариант – это иметь своего менеджера по проекту, который бы проделал всю необходимую работу в подготовке к автоматизации, при этом вовлекая ключевых сотрудников предприятия в данный процесс. И этот же менеджер решил бы тогда что лучше — иметь своего штатного программиста или аутсорсинг или их комбинация. По опыту могу сказать, что вариант комбинации программистов позволяет достигать достаточно быстрого продвижения проекта. Так как аутсорсинг – сконцентрирован исключительно на результате, так как за него платят, а штатный программист – принимает и вникает в конфигурацию созданную аутсорсером, и может по ходу решать мелкие проблемы. В дальнейшем это позволит штатному программисту в целом поддерживать программу. Ясно, что каждая фирма индивидуальна, и надо в каждом случае надо принимать отдельные решения.

Если кто думает, что можно обойтись без менеджера по проекту, достаточно будет взять программиста на аутсорсинг и он Вам глобально настроит программу под Вас. Вы ошибаетесь! Задача программиста – это понять, кто какую информацию вносит и кто какую информацию хочет видеть на выходе, и как это должно обрабатываться, но он никогда Вам не скажет, а нужен ли бизнесу та или иная должность с определенными функциями, никогда не скажет как точно должны происходить бизнес-процессы при автоматизации, чтобы они не дублировались, чтобы минимизировать влияние человеческого фактора на информацию, и какие процессы сами собой должны «отпасть» при автоматизации, работу каких участков и как надо изменить.

И как результат: когда аутсорсеры приступят к автоматизации – будут каждый день или каждый час всплывать все новые и новые существенные факты, нюансы и особенности бизнеса. При этом непостоянство принятых решений руководством также сыграет злую шутку – что-то программистам придется переделывать, что-то доделывать, что-то убирать, что-то менять, чтобы удовлетворить того или иного сотрудника предприятия или руководство, их быстро меняющиеся потребности в информации и приоритеты внедрения программы. Таким образом, мы получим бесконечный и трудоемкий процесс автоматизации, который выйдет за рамки бюджета, при этом до ожидаемого результата тоже будет бесконечно далеко! Запомните, если уже в процессе автоматизации, в самом ее разгаре, начнутся меняться базовые составляющие успеха – это ключевые люди, ключевые бизнес-процессы, базовые регламенты или аутсорсеры — то проект обречен на провал.

Для удачной реализации проекта автоматизации надо принять простую истину – лучше 1 раз сделать проект глобальным, затратить дольше времени и больше денег, чем постоянно делать мелкие локальные вещи, которые в итоге придется переделывать или доделывать, чтобы прийти, например, к Управленческому балансу. Если посчитать в итоге, то работа на локальные вещи будет стоить Вам дороже, дольше и потребует больше времени от других сотрудников, чем сразу создать такой глобальный механизм. То есть лучше конечно же подход «от общего к частному», так как именно «общее» уже потребует от «частного»те разделы аналитики и те ограничения, которые составят фундамент логики работы всей информационной базы.

Для успешного создания и реализации такого глобального механизма (и перед самой автоматизацией) Вам необходимо провести целый ряд работ и мероприятий:

1. С помощью специальных программ необходимо создать организационную структуру предприятия «как есть». Это в том случае, если предприятие не имеет орг.структуры. Вот пример оргструктуры сделанной с помощью программы Visio – она достаточно простая и общедоступная.

Сам процесс создания и формализации структуры уже требует систематизации бизнеса и элементарной формализации подчиненности, а без этого Вы успешно 1С не запустите. Не факт, что эта структура сохраниться, когда вы будете проделывать дальнейшие шаги в подготовке к автоматизации. Более детальный функциональный анализ может привести к необходимости в существенных изменениях в организационно структуре. Так что структура может еще поменяться. Также создав такую структуру, вы придете к необходимости ее детализации, то есть созданию локальных структур – это отделы, подразделения, службы.

1. Описать схематично существующие материальные, информационные и денежные потоки «как есть». Это можно сделать с помощью всё той же программы Visio. Это очень важно! Так как это поможет Вам понять и выявить:

1.1. Перечень всех переделов бизнеса (какие склады, где идет закупка, реализация, производство). Переделы – это основные этапы преобразования материалов в процессе их прохождения по производственному циклу;

1.2. Перечень ключевых должностей в операционном процессе, а также кто какую операционную информацию вносит, кто какую получает и в каком виде (формы ввода и вывода данных);

1.3. Выявить наиболее сложные и проблемные участки бизнеса, чтобы эти участки более детально описать в отдельных блок-схемах.

1.4. Уже на этом этапе решить проблемные вопросы функционирования организации, когда на основе процессов «как есть» создается новая модель «как надо». Модель «как надо» должна быть согласована с ключевыми и компетентными сотрудниками и утверждена руководством предприятия. Соответственно, необходимо письменно предупредить сотрудников, что они несут материальную ответственность за корректность модели «как надо» при согласовании – в противном случае, процесс согласования будет носить чисто формальный характер. И именно «как надо» должно лечь в основу автоматизации. Соответственно бизнес-процессы «как надо» потребуют новые должностные инструкции и, возможно, новую организационную подчиненность. Таким образом, будет происходить дальнейшая трансформация организационной структуры предприятия. Тут важно заметить, что процесс «как надо» должны по мере возможности начать максимально выполнятся еще до автоматизации, а остальное необходимо подтянуть уже в процессе самой автоматизации.

Вот пример схемы производственного цикла. Это очень упрощенная схема. Она сделана так, чтобы вместилась на страничку для наглядности. Это карта производственного цикла предприятия. Ее можно добавлять и расширять. Должна быть еще карта финансового цикла предприятия (денежные потоки), и в итоге можно прийти к карте информационных потоков. Можно сделать и по-другому – в подобной форме отдельно описать функционирование, например, отдела продаж, где подробнейшим образом высветить все составляющие функции продаж (взаимодействие с другими отделами, информационные, денежные и материальные потоки) – это по сути будет Положение об отделе продаж, с реальным и четким описанием его функций. Аналогичным образом сделать описания и по другим функциями – и в итоге получим общую карту информационных потоков. Главное тут – сделать это, чтобы понять специфику бизнеса.

1. С помощью этой же программы создать организационную структуру предприятия «как надо» и утвердить ее. Это необходимо для заполнения справочника подразделений предприятия в программе.

2. Необходимо создать ряд основных положений – это Положение об Управленческом учете (ПУУ) и Положение о Планировании (ПП). Это фундаментальные стандарты, которые определяют как работает механизм отражения хозяйственных операций, как бизнес определяет свои результаты и как он их планирует, и что в итоге необходимо увидеть (блок отчеты). Также это позволит сформировать целостную картину необходимого информационного механизма, то есть Вы тем самым указываете, что Вам надо не просто какие-то локальные отчеты, а Вам в итоге надо прийти к построению Баланса, Отчета о Прибылях и убытках, ДДС (то есть глобальный подход). Есть большой соблазн начать с локальных вещей, без видения общей картины (так как это проще, быстрее и дешевле – но это только на первый взгляд), а затем ломать голову над тем как это все увязать в балансе или других глобальный вещах, то есть, как проанализировать доходность всего бизнеса.

3. Обратите внимание на возможность использования специализированного оборудования для автоматизации (сканер штрих-кода, принтер, кассовый аппарат, весы, GPS, различные датчики) – это существенно упрощает процессы, а также минимизирует влияние человеческого фактора.

4. Собранная информация поможет правильно принять решения относительно выбора конфигурации программы и этапов ее внедрения. Теперь Вы готовы к проведению тендера среди компаний, которые предоставляют услуги программирования. Предоставьте необходимую информацию такой компании, что бы та подготовила соответствующее коммерческое предложение. Коммерческое предложение должно включать блок целей и задач, затем блок описаний бизнес-процессов «как надо» и план-график работ с указанием стоимости. Вот пример такого графика.

Рекомендую также в проектном задании делать оговорку на допустимое отклонение стоимости + 15% от всего проекта, так как по ходу могут возникнуть неучтенные процессы или пожелания пользователей.

5. В своем коммерческом предложении компаний, участвующих в тендере, вы уже увидите какую Вам предлагают конфигурацию, сроки в течении которых проект должен воплотиться в жизнь и сколько это будет стоить. Теперь Вам необходимо дать менеджеру проекта реальную власть, чтобы подключить к этому процессу всех ключевых сотрудников. Это можно сделать с помощью соответствующего приказа по предприятию. Это очень важно! В процесс автоматизации должны именно вовлечены все ключевые сотрудники. Каждый ключевой сотрудник, который не вовлечен в процесс – ваш враг и в прямом смысле «тормоз перестройки». Сопротивление персонала — это естественная реакция сотрудников на изменения. Менеджер по проекту должен быть диктатором и тут должен действовать принцип «кто не с нами – тот против нас». Каждое увиливание, нежелание выполнять работу по проекту у ключевых исполнителей должно жестко пресекаться и наказываться. Это должны почувствовать все ключевые сотрудники предприятия. Ну и, естественно, в этом случае весь спрос за успешность проекта будет с этого менеджера проекта.

Такой подход обеспечит Вам успешную реализацию проекта автоматизации бизнеса. Это напоминает подход у японцев: «Долго запрягаем, но едем быстро».