Дмитрий Светлый

18 сентября 2013, 14:21

Мы очень часто слышим слово «бюрократия». У нас оно вызывает ассоциации с закостенелыми чиновниками, которые могут хоть целую вечность решать важный для тебя вопрос и в итоге его не решить. Мы любим часто ругать бюрократию, особенно обожаем слушать или читать какая плохая бюрократия, и при этом никто не скажет что «бюрократия – это хорошо», даже тот же закоренелый чиновник! Но бюрократия почему-то присутствует. Мало того, она присутствует не только в государственных структурах, но и в частных организациях. Особенно заметно в постсоветских предприятиях, где еще не выветрился дух коммунизма. Ругая и критикуя бюрократию, мы сами до конца не понимаем, как она устроена, как она работает, и вообще, как она появляется? Чтобы понять этот загадочный феномен, обратимся к работам И. Адизеса. По его исследованиям Бюрократия – это всего лишь атрофированная функция Администрирования, вернее сказать — ее крайность. Функция Администрирования — очень важная функция для жизни многих организаций. Именно эта функция придает организации системность: делает ее процессы более упорядоченными и эффективными, увеличивает производительность труда, четко распределяет зоны ответственности, регламентирует процессы и уменьшает влияние человеческого фактора. Она проявляется в таких вещах как: 1. Статуты и уставы, должностные инструкции и обязанности, организационная структура; 2. Программное обеспечение учета, планирования и отчетности; 3. Приказы и распоряжения; 4. Описание внешнего вида сотрудников (корпоративный стиль); 5. Декларация целей и ценностей организации и т.д. Для многих организаций выработка такого качества как Администрирование – очень важно! Особенно это критически важно для организаций, которые начинали с малого, но начали развиваться и переживают бурный рост – то есть ведут себя очень агрессивно и для них все имеет первоочередное значение. Без выработки и приживления функции Администрирования – организации никогда не достигнут фазы Расцвета, такие организации будут обречены вечно гоняться за ситуационными возможностями, а не создавать их. Менеджмент таких организаций будет постоянно заниматься тушением пожаров, так как нерегламентированные процессы и отсутствие эффективного разделения труда, с понятным набором задач и инструкций, порождают аврал и хаос. И в итоге судьба таких организаций сводиться к следующему: «от управления кризисами (авралом) к кризису управления». Именно кризис управления и порожден неразвитостью функции Администрирования, то есть организация при отсутствии системности просто напросто неэффективна. И тут у организации есть два пути или интенсивное развитие Администрирования или преждевременная смерть. Вы когда-нибудь обращали внимание на франчайзинг? Что предлагает франчайзинг? Совершенно вено!!! Торговую марку и…ИНСТРУКЦИЮ к бизнесу! И вот именно это и есть проявление функции Администрирования, где описано кто, что, как и когда должен делать. Тут тебе ничего не надо сочинять, действуешь строго по инструкции и создаешь прибыльный бизнес. Например, в МакДональдсе там описаны даже размер столов и стульев, их дизайн и месторасположение. Но зато простой подросток, будучи продавцом, в том же МакДональдсе, может делать за смену выручку в несколько десятков тысяч грн. Именно функция Администрирование придает организации системность, подстраивает человека под организацию и отвечает на вопрос «как». Но при каких условиях функция Администрирование искажается и переходит в крайность – в Бюрократию? Для этого существует несколько предпосылок: 1. Отсутствие предпринимательского духа и раздутие штата административных сотрудников. Это первая и самая главная причина упадка любой организации. Предпринимательство подразумевает наличие риска, инноваций и быстрых перемен, всё чтобы адаптироваться к требованиям клиентов. Предпринимательство – это движущая энергия, которая питает всю организацию и не дает ей застояться: Новые идеи, новые проекты, новые подходы. Страх рисковать и нежелание нести ответственность за возможные неудачи, побуждает руководство сковывать Предпринимательство. Вводятся длинные и сложные процедуры согласования предложений. Для усиления Административной функции набирается новый штат. Большую распространенность получает следующая процедура согласования новых решений (табл. 1). Как мы видим из таблицы 1, на любой этапе цепочки согласования могут проекту сказать «НЕТ», при этом «ДА» никто сказать не имеет права. И только на последнем инициатор проекта может получить или «ДА» или «НЕТ». Таким образом, любая инициатива будет проходить долгие процедуры вычитки, рассмотрения и изменения. В итоге, Сотрудники, которые являлись носителем предпринимательства постепенно уходят из такой организации, так как работать в таких условиях им тяжело. Угасание этой энергии приводит к замедлению роста и постепенному отставанию от окружающих реалий. Что естественно, сказывается и на финансировании. 2. Диктатура формы. Наличие большого штата административных сотрудников, породит новые инструкции и регламенты, а также последующий тотальный контроль за их выполнением. В такой организации принято железное правило «все, что в инструкции не разрешено – запрещено». Это правило было нормой в СССР. Действовать надо строго по инструкциям (законам, регламентам, положениям и т.д.). Если на какую-то ситуацию отсутствует инструкция, то это вызывает растерянность сотрудников. И, естественно, такое упущение не останется без внимания – на каждый шаг будет инструкция. 3. Бизнес-процесс как ритуал. Повсеместная формализация функций, создание новых инструкций и положений и их тотальный контроль, сложность внедрения инноваций и изменений, и отсутствие желания преодолевать эти сложности — порождают глубокий консерватизм. Закостенелость в действиях и неспособность организации меняться – отдаляют организацию от реалий окружающего мира. Со временем формализованные бизнес-процессы, которые когда-то приносили ценность, становятся бесполезными. Но их продолжают упорно выполнять, так как на эти процессы написана действующая инструкция, а любые действия не по инструкции – уже нарушение! Бизнес-процессы могут долгое время не меняться и превращаться в набор телодвижений, которые на выхлопе никакого полезного результата не нисут – это ритуал. 4. Дотационное финансирование. Отсталость от окружающих реалий, неспособность удовлетворять запросы клиентов, отсутствие инноваций, сложная формализация функций, бесполезность многих бизнес-процессов приведет к потере клиентов, что уменьшит Чистый денежный поток. Организация начинает испытывать острый дефицит денег. Одно дело, если организация живет за счет рынка, другое дело – за счет дотаций. Дотационный режим финансирования не обязывает организацию к изменениям или работать лучше. Такой организации главное вовремя получить очередную дотацию, и не забыть пожаловаться на трудности и проблемы выживания. Единственное, что отделяет такую организацию от верной смерти – это административная финансовая поддержка – это могут дотации из бюджета, убогие госзаказы или внутренние заказы (если это холдинг), или направление клиентов в такую организацию в административном порядке (например, получить какую-то услугу, документы, согласования / разрешения). Как только режим дотаций прекращается – организация быстро умирает. 5. Внутренняя борьба за выживание. Как только приток финансов в такую организацию резко падает, настает вопрос о сокращении штата и тут начинается борьба не за организационное, а за личное выживание. Организация начинает напоминать гадюшник с заговорами, интригами и склоками, где сотрудники сплачиваются в неформальные фракции и коалиции и плетут интриги против своих оппонентов. В этой организации каждый сам за себя, лишь бы удержаться на рабочем месте. Каждодневное пребывание человека в такой организации порождает сильную тревогу за себя и свое будущее. Желание вымостить накопленную агрессию порождает параноидальное влечение — найти виноватого во всех бедах. Тут не ставится вопрос: «где мы и что нам делать дальше?» Тут доминирует только одно желание – найти крайнего. Начинается охота на ведьм. Те оставшиеся сотрудники, которые действительно могут внести изменения и вернуть жизнеспособность организации – привселюдно увольняются, так как они не желают действовать согласно действующим регламентам, и попирают установленными правилами. Принесение в жертву своей тревоге последних ценных сотрудников превращает организацию в банку с пауками. 6. Руководитель – бюрократ. Еще одной отличительной чертой бюрократической организации – это личность руководителя. Если сам руководитель организации – заядлый бюрократ, с атрофированными качествами предпринимателя и производителя, то сама организация в скором времени превратиться в бюрократическую контору. Так как основной посыл «диктатура формы» будет исходить именно с головы, то и вся организация начнет подстраиваться под данные требования. Как мы увидели, бюрократия – это крайность функции Администрирования. Бюрократия характеризует организацию, которая находится в стадии спада и увядания, и у которой атрофирована функция Предпринимательства. Диктатура формы полностью «пожирает» саму сущность функций превращая их в бесполезные ритуалы. Для того, чтобы поменять ситуацию, такую организацию должен возглавить Предприниматель — лидер, который сможет встать сверх той бюрократической культуры и провести ряд важных изменений. Кстати, для закостенелого бюрократического СССР таким лидером оказался М. Горбачёв.

17 сентября 2013, 13:34

В последнее время очень часто можно увидеть различного рода группы компаний, объединенные официально, или опосредованно, или вообще неофициально с какой-то управляющей конторой, такую группу предприятий называют «Холдинг», а самое главное предприятие (штаб или центральный офис) обычно называют «Управляющая компания». Она представляет собою своего рода надстройкой над бизнесами и концентрирует в себе определенные рычаги влияния на подчиненные бизнесы (рис. 1). Сама же управляющая компания обычно ничего не производит, хотя может иметь юридическую форму. По большему счету, она только и занимается тем, что управляет бизнесами и живет за их счет. Естественно, если в отношении этой «Управляющей компании» задаться вопросом в стиле нашего Президента: «А на хіба воно нам треба?» То, ответ будет примерно таким: «Помогать Собственнику управлять бизнесами». Действительно, одна из ключевых функций – это повышение управляемости бизнесов, но это только одна из функций. Когда принимается решение о создании Холдинга, то Собственник рисует себе радужные картины, о том как ловко Управляющая компания сможет развивать его бизнесы, принимать взвешенные управленческие решения и, самое главное – всё это будет происходить без его непосредственного участия или, по крайней мере, при его длительном отсутствии. Однако на практике получается все немного по-другому… Создав управляющую компанию и «начинив» ее ведущими специалистами и соответствующими отделами: финансовый директор, директор по персоналу, главный юрист, директор по безопасности, и, возможно профильный специалист – например, директор по логистике, Собственник только увеличил свою загруженность! Оказывается, что есть много решений операционного характера, которые необходимо согласовывать с Собственником, не говоря уже о стратегических инвестиционных и финансовых решений. Мало того, директора бизнесов и ведущие специалисты как бы специально выстраиваются в очередь к нему в кабинет. Пытаясь уделить внимание каждому человеку, Собственник постепенно превращается в узкое место бизнеса, так как никакое решение и действие не принимается без его благословления. Тут стоит отметить очень важную деталь – до построения холдинга, Собственник добивался успеха благодаря своей железной воле. На определенном этапе он понял, что его не хватает на всех и ему нужны помощники – то есть встал вопрос о создании команды специалистов, то есть Управляющей компании. И в то же время поведение, которое обеспечило собственнику в прошлом громадные успехи, тоже никуда не ушло – это обычно деспотичный стиль руководства, который, естественно, обуславливает работу самой Управляющей компании. По исследованиям И. Адизеса, принятие большинства решений в такой Управляющей компании, главным единолично самим Собственником. При этом, на совещания Собственник ходит редко, а если и ходит, то это напоминает театр одного актера — жестко и безапелляционно всех поучает, решение принимаются мгновенно и эмоционально, ведущие специалисты выступают в роли клакеров. Вектор принятых решений меняется очень быстро, все зависит от настроения Собственника и от наличия у него новых идей. Интересно, что для воплощения в жизнь принятых решений ведущим специалистам надо время, так как они имеют дело с инертной средой. И они очень расстраиваются, когда принялись за дело, а решение кардинальным образом поменялось, естественно, в дальнейшем ведущие специалисты будут выжидать, дабы убедиться в том, что решения не поменяются. Также отдельные аспекты деятельности проводятся отдельно с каждым из ведущих специалистов, например, процедура защиты результатов деятельности бизнесов проводятся с присутствием Финансового директора, но без участия Директора по персоналу и ведущего юриста. Просто в дальнейшем, когда необходимо будет оценить руководителя того или иного бизнеса, Директор по персоналу максимум может рассчитывать на специальное тестирование, мнение Финансового директора и слухи. Также нередкость случаи, когда важное решение Собственник принимает наедине с руководителем бизнеса, о чем-то устно договаривашись, а ведущие специалисты об этом узнают спустя некоторое время и то через «пятое колено». Естественно, что все это в итоге приводит самого же Собственника в ярость на своих ведущих специалистов, так как они не работают должным образом и при этом их еще приходится содержать. И в итоге мы имеем: — перегруженный и раздражительный Собственник; — паралич управления по причине высокой концентрации принятия решений на 1 человеке; — высокую зависимость результативности бизнеса от присутствия Собственника на рабочем месте; — дезориентированных сотрудников – ведущих специалистов и директоров бизнесов; — отсутствие командной сплоченности и доминирование индивидуализма (хотя бизнес – это командная игра); — принятие скоропостижных и эмоциональных решений; — «серенькие» результаты работы бизнесов; — запутанность организационной структуры; — бессистемность, как результат: распыление ресурсов и отсутствие приоритетов действий. В общем, Собственник получил организацию, которая двигается от управления кризисами к кризису управления. Ну, немного не то, что хотел, когда организовывал УК. А какой же тогда должна быть функциональная структура УК, чтобы она воплотила в жизнь ожидания Собственника? Первое и самое главное – это команда. Команда в прямом смысле слова. Собственник, какой бы сильной личностью он не был, он ограничен. Он как и любой другой человек имеет свои преимущества и недостатки, что-то знает и умеет лучше, а что не знает и не умеет. И когда появляется идея создания Управляющей компании, то уже в ее идейную основу закладывается то, что это команда, которая работает эффективно по основным аспектам бизнеса, и основные функции управления и контроля бизнесов эта команда берет на себя. Тут очень многое зависит от самого собственника, если он сможет переступить через себя и передать часть ключевых полномочий команде, то бизнес получит шанс вырваться на следующий этап развития. Если же этого Собственник не сделает, то бизнес ожидает кризис. В данном случае – это кризис управления, так как Собственник не желая терять власть (а может и значимость) и оперативный контроль все решения замыкает на себе и автоматически превращается в узкое место бизнеса. Последовавший после этого кризис ставит перед Собственником дилемму – или Собственник меняет свои взгляды на управление бизнесом или же бизнес ожидает преждевременная смерть, а может и поглощение. И чем сильнее Собственник держится своих устаревших принципов управления бизнесом, тем сильнее кризис. Команда, в отличие от одного человека, не имеет слабых мест, так как люди входящие в команду могут компенсировать друг друга в слабых качествах. Также команда сильно смягчает, даже исключает такое явление как «незаменимый сотрудник», так как помимо механических действий она имеет органическое свойство, т.е. члены команды могут без особого ущерба для дела компенсировать временное отсутствие кого-то из команды. В идеале бизнес должен прийти к той фазе своего развития, когда большинство функций Собственника будут переданы команде, которая продолжит развитие бизнеса. Чтобы создать такую команду первым делом надо сформировать в виде приказа и положение такой комитет. В моей практике – это был Исполнительный комитет (ИК). Тут есть ряд важных нюансов. Во-первых, ИК включает в себя только ведущих специалистов (Собственника не включает). Лучше всего, если председателем комитет будет Директор по персоналу, так как именно этот специалист лучше всего умет вести подобные совещания или Директор управляющей компании, если он наемный менеджер. Собственник совещание не ведет! Решение принимается путем голосования большинства и, естественно, ведется протокол каждого такого совещания. Копия протокола с дополнительными материалами идет на ознакомление к Собственнику. В общем, работает следующая схема (рис.2). Вы заметили, что собственник ставит задачи ключевые перед комитетом, также не соглашаться с принятыми решениями комитета и вносит в них изменения. НО, вся прелесть в том, что все эти телодвижения будут зафиксированы письменно (в виде протоколов). Тут главное уйти от привычки давать устные распоряжения, как говориться: «Устно к делу не пришьёшь». Именно это качество и будет сильным толчком на пути к построению системности бизнеса. И второй важный нюанс – ключевые сотрудники должны быть мотивированы на результаты работы бизнесов (это уже отдельная тема, которую мы рассмотрим позже). Поэтому ценность Управляющей компании будет выглядеть следующим образом: 1. Создаваемая ценность для Собственника: Удовлетворение ожиданий (интересов) Собственника. Интересами Собственника являются: · Высвобождение времени Собственника от оперативной текучки; · Достижение заданного уровня рентабельности инвестиций; · Создание и расширение положительного Чистого денежного потока от бизнесов. Для достижение цели, Управляющая компания выполняет следующие виды деятельности: 1.1. Контроль достижения интересов Собственника и выработка наиболее эффективных путей их достижения. Для этого необходимо задекларировать цели Собственника (Декларация целей); 1.2. Выработка рациональных и своевременных системных решений; 1.3. Осуществление оперативного контроля деятельности бизнесов по основным аспектам: · денежные потоки и финансы; · обеспечение своевременной управленческой информацией для принятия решений; · сохранение имущества и имущественных прав; · оптимизация налогообложения; · поддержка и развитие ключевого (стратегически значимого) персонала; · проведение защиты бюджетов и результатов работы бизнесов; · координация действий бизнесов для достижения синергетического эффекта. 1.4. Выработка жизнеспособной стратегии развития Холдинга; 1.5. Построение отношений с внешними заинтересованными сторонами: государство, конкуренты, кредиторы, банки, потенциальные сотрудники, общество и т.д. 1.6. Обеспечение прозрачности бизнес-процессов в холдинге. 1.7. Аудит бизнеса (аудит с точки зрения налогообложения и управления). 1.8. Создание и внедрение единых стандартов по основным аспектам бизнесов (учет, планирование, отчетность, автоматизация, юридическая структура, механизмы оптимизации налогообложения, развитие персонала, порядок документооборота, требования к экономической безопасности бизнеса, прочие). 2. Создаваемая ценность для бизнесов: Поддержка развития бизнеса (карта четких целей и внутренний консалтинг). Бизнесы в своей деятельности сталкиваются с множеством проблем, которые порождены как внутренними, так и внешними причинами. При этом состав специалистов не всегда отвечает необходимому уровню компетенции, особенно, если в холдинге принята практика низких зарплат. К слову, практика низки зарплат, которая порождает многие негативные явления, но самое печальное – это превращения бизнеса с точки зрения персонала в организацию ППП. ППП — это организация, где работают: пенсионеры (которым до пенсии день продержаться да ночь простоять), пионеры (первый трудовой опыт и практические знания) и патриоты (работа – это набор ритуальный действий). Интересен тот факт, что высокопроизводительный (конкурентоспособный) тот бизнес, который движется в сторону повышения заработных плат при одновременном снижении (или повышение эффективности) общих затрат. Поэтому для бизнеса Управляющая компания может приносить существенную пользу: 2.1. Постановка четких целей и требований, которые задекларированы на бумаге (исключить устные распоряжения); 2.2. Оказание консалтинговой помощи в таких проектах как: · Оптимизация и регламентация бизнес-процессов. Создание положений и инструкций; · Автоматизация; · Подбор и оценка персонала; · Обоснование и оценка инвестиций; · Выработка плана действий при проведении операций оптимизации налогообложения и при налоговых проверках; · Взыскание проблемной задолженности; · Защита от рейдерских захватов и недружелюбных действий 3х лиц. 2.3. Принятие взвешенных решений относительно операционных задач бизнеса; 2.4. Координация стратегических мероприятий для достижения синергетического успеха бизнесами; 2.5. Создание и внедрение системы мотивации Директоров бизнесов; 2.6. Выработка рекомендаций для руководителей бизнеса; 2.7. Лоббирование и защита интересов бизнеса в гос.структурах. Как вывод хотел бы еще раз подчеркнуть, что важным шагом успешной работы УК и Холдинга в целом является перемещение центра принятия решений от личности к группе — управляющему органу или команде, которая по своим действиям и решениям будет гораздо эффективнее, чем разрозненные действия специалистов. Тут в самый раз будет актуален лозунг большевиков: «ВСЯ ВЛАСТЬ СОВЕТАМ!!!».

1 августа 2013, 14:50

По мере роста и развития бизнеса, рано или поздно, остро встает вопрос о качестве принимаемых решений. Это приходит по мере того как бизнес расширяется и появляется множество различных видов деятельности, увеличиваются материальные потоки, увеличивается штат сотрудников, и, соответственно, необходимо нести затраты. Что в конечном итоге влияет на финансовый результат бизнеса. Управлять бизнесом становится трудно, ёмко. Информация, необходимая для принятия своевременных решений, приходит с запозданием и содержит в себе большую долю человеческого фактора, то есть руководство испытывает систематический дефицит в управленческой информации. И тут, как нельзя кстати, приходит мысль об автоматизации учета. И, казалось бы, вот оно решение всех проблем, бери и автоматизируйся! Но не все так просто — жизнь вносит свои коррективы. Данная статья представляет собой синтез моего опыта, моих успехов и моих набитых шишек в автоматизации бизнесов – это автоматизация Управленческого учета, планирования и отчетности. Надеюсь, что моя статья поможет Вам наиболее оптимальным образом выстроить свою успешную стратегию автоматизации бизнеса. И так, самым неправильным поступком, который может совершить руководство предприятия – это сразу приступить к автоматизации, то есть установить программный продукт и нагнуть всех и вся там работать! Хотя так можно, если бизнес совсем уж маленький, при этом имеет высокую управляемость, бизнес-процессы простые и понятные. Например, дистрибьюторская фирма, в которой работает небольшой штат (до 50 человек), документооборот понятный, и понятно кто за что отвечает. В этом случае можно брать готовую конфигурацию программного обеспечения (например, торговое предприятие) и сходу ее внедрять – она гармонично впишется в существующие бизнес-процессы и должностные инструкции. Но если это бизнес средних размеров 50 – 300 сотрудников и крупнее, особенное если еще есть производство (пусть даже перефасовка — расфасофка, утряска, усушка, присвоение штрих кода и т.д.) – то так лихо автоматизироваться лучше не стоит. И сразу возникает философский вопрос: ПОЧЕМУ? На который мы и постараемся ответить. На самом деле автоматизация (установление программного продукта) – это заключительный этап систематизации и оптимизации бизнеса – он составляет порядка 70% всего объема работ. Остальные 30% — это подготовка к автоматизации. Автоматизация – это продолжение процесса оптимизации и систематизации всего бизнеса. Прежде чем задаваться идеей об автоматизации руководству предприятия необходимо заблаговременно (где-то за год) для себя ответить на очень важные вопросы: 1) Кто мы? Здесь имеется в виду какой наш бизнес. Бизнес может состоять из сложных, запутанных и непрозрачных бизнес-процессов, иметь в своем обороте большую теневую часть, при этом быть высокорентабельным, но иметь низкую контролируемость процессов. Сам собственник до конца не понимает все основные бизнес-процессы. Но чувствует, что где-то сотрудники недоделывают, подворовывают и участвуют в темных схемах. Это особенно касается тех участков, в которых плохо ведется учет или он вообще там не ведется. Или наоборот, бизнес достаточно прозрачен, понятен, и особых исследований не требует. 2) Где мы? Как работают аналогичные предприятия данной отрасли, как они контролируют свои бизнес-процессы? Может вообще нет смысла не заморачиваться на автоматизации и продолжать жить с мыслю, что у бизнеса потихоньку воруют, но при этом бизнес генерирует достаточное количество денег, пусть так и продолжается – собственник не в обиде, да и персонал мотивирован. При этом управляемость бизнеса крайне низкая, многие бизнес-процессы завязаны на незаменимых ключевых сотрудниках, так как только они знают где, что и как надо делать, чтобы все работало. Или все же есть желание повысить управляемость бизнеса, при этом потратиться на систематизацию и автоматизацию бизнес-процессов, повысить контроль, перекрыть каналы оттока активов (хотя воровать не перестанут, может объемы уменьшаться), убрать эффект «незаменимый сотрудник», тем самым повысив управляемость бизнесом. Возможно даже, что такое решение просто убьет бизнес или же эффект от автоматизации будет незначительным при огромных вливаниях в данный проект. 3) Как мы это сделаем? Тут необходимо понять, если двигаться в сторону систематизации и автоматизации, то кто это будет делать? Есть ли в фирме необходимый для этого персонал, другими словами – готов ли персонал к автоматизации, обладает ли он необходимой компетенцией? Или же стоит искать новых сотрудников и постепенно менять персонал, который был бы более готовым к изменениям? Есть ли внутри компании менеджеры перемен, которые могут справиться с будущими задачами или же стоит их приглашать со стороны? Если бизнес-процессы непонятны и непрозрачны – их надо начинать прописывать «как есть», чтобы в них разобраться — опять же, кто это будет делать? И так, ответив на вопросы и определив, что надо двигаться в сторону автоматизации, руководство снова столкнется с выбором путей решений данной проблемы. Так одним из вариантов видится полноценный консалтинг или «под ключ». Пригласив к себе консалтинговую компанию, Вы надеетесь, что они проведут необходимые исследования, сформируют прозрачную карту бизнес-процессов «как надо», раздадут новые должностные инструкции, создадут необходимые регламентные документы и техзадание для программистов, а затем адаптируют и внедрят под Вас полноценный программный продукт. В идеале так и должно быть! Но, как показывает практика – далеко не все так просто. Во-первых, услуги такой компании стоят не дешево. Во-вторых, как показывает опыт и практика , если консультант не вовлечет ключевых сотрудников в данный процесс, то это неизбежно приведет к нежизнеспособности проекта. Также, возможно, что сами же ключевые сотрудники будут тихо саботировать работу консультанта, особенно если эти сотрудники вовлечены в «мутные схемы», так как действия консультанта будут нести в себе угрозу для благосостояния таких сотрудников. Тут уже в помощь консультанту должно прийти руководство предприятия, чтобы в ручном режиме вовлечь таких сотрудников в проект. Одним из главных положительных факторов работы консалтинговой компания заключается в том, что консалтинг будет подходить к Вашему бизнесу глобально (то есть бизнес будет рассмотрен как единая система, а потом уже локально по участочкам) – то есть будет выдержан подход «от общего к частному». Если же консультант не сможет справиться с саботажем и сопротивлением сотрудников, то в результате получится так, что прописанные консалтами бизнес-процессы «как надо» просто не будут подходить под специфику предприятия! Большие талмуды различных регламентов, положений, должностных инструкций – так и останутся невостребованной макулатурой. Естественно автоматизация нежизнеспособного «как надо» коренным образом ситуацию не исправит, проект умрет не родившись. То есть будет потеряно время, деньги и расстанетесь Вы с этой консалтинговой фирмой врагами. Как следствие, руководство компании придет к следующим выводам: нанять собственного штатного программиста (в надежде, что так быстрее и дешевле выйдет), при этом анализ бизнес-процессов не будет выполняться, да и делать это будет не кому, и естественно, без привлечения даже консалтинга по программированию. Все будет происходить по ходу дела — все по-тихоньку, гляди так и автоматизируемся. В результате автоматизация бизнеса перейдет в вялотекущую фазу, так как без общей картины можно будет достигать относительно быстрых локальных узких результатов, а если и надо будет сделать что-то действительно серьезное и глобальное, например, отчет план-фактовый анализ Прибылей и убытков, то это потребует просто титанических усилий, ведь для этого надо будет доработать и переделать все то, что построено в локальных вещах. То есть тут будет применен принцип «от частного к общему». Что, естественно, не всегда является самым оптимальным результатом. Другой вариант – это иметь своего менеджера по проекту, который бы проделал всю необходимую работу в подготовке к автоматизации, при этом вовлекая ключевых сотрудников предприятия в данный процесс. И этот же менеджер решил бы тогда что лучше — иметь своего штатного программиста или аутсорсинг или их комбинация. По опыту могу сказать, что вариант комбинации программистов позволяет достигать достаточно быстрого продвижения проекта. Так как аутсорсинг – сконцентрирован исключительно на результате, так как за него платят, а штатный программист – принимает и вникает в конфигурацию созданную аутсорсером, и может по ходу решать мелкие проблемы. В дальнейшем это позволит штатному программисту в целом поддерживать программу. Ясно, что каждая фирма индивидуальна, и надо в каждом случае надо принимать отдельные решения. Если кто думает, что можно обойтись без менеджера по проекту, достаточно будет взять программиста на аутсорсинг и он Вам глобально настроит программу под Вас. Вы ошибаетесь! Задача программиста – это понять, кто какую информацию вносит и кто какую информацию хочет видеть на выходе, и как это должно обрабатываться, но он никогда Вам не скажет, а нужен ли бизнесу та или иная должность с определенными функциями, никогда не скажет как точно должны происходить бизнес-процессы при автоматизации, чтобы они не дублировались, чтобы минимизировать влияние человеческого фактора на информацию, и какие процессы сами собой должны «отпасть» при автоматизации, работу каких участков и как надо изменить. И как результат: когда аутсорсеры приступят к автоматизации – будут каждый день или каждый час всплывать все новые и новые существенные факты, нюансы и особенности бизнеса. При этом непостоянство принятых решений руководством также сыграет злую шутку – что-то программистам придется переделывать, что-то доделывать, что-то убирать, что-то менять, чтобы удовлетворить того или иного сотрудника предприятия или руководство, их быстро меняющиеся потребности в информации и приоритеты внедрения программы. Таким образом, мы получим бесконечный и трудоемкий процесс автоматизации, который выйдет за рамки бюджета, при этом до ожидаемого результата тоже будет бесконечно далеко! Запомните, если уже в процессе автоматизации, в самом ее разгаре, начнутся меняться базовые составляющие успеха – это ключевые люди, ключевые бизнес-процессы, базовые регламенты или аутсорсеры — то проект обречен на провал. Для удачной реализации проекта автоматизации надо принять простую истину – лучше 1 раз сделать проект глобальным , затратить дольше времени и больше денег, чем постоянно делать мелкие локальные вещи, которые в итоге придется переделывать или доделывать, чтобы прийти, например, к Управленческому балансу. Если посчитать в итоге, то работа на локальные вещи будет стоить Вам дороже, дольше и потребует больше времени от других сотрудников, чем сразу создать такой глобальный механизм. То есть лучше конечно же подход «от общего к частному», так как именно «общее» уже потребует от «частного»те разделы аналитики и те ограничения, которые составят фундамент логики работы всей информационной базы. Для успешного создания и реализации такого глобального механизма (и перед самой автоматизацией) Вам необходимо провести целый ряд работ и мероприятий: 1. С помощью специальных программ необходимо создать организационную структуру предприятия «как есть». Это в том случае, если предприятие не имеет орг.структуры. Вот пример оргструктуры сделанной с помощью программы Visio – она достаточно простая и общедоступная. Сам процесс создания и формализации структуры уже требует систематизации бизнеса и элементарной формализации подчиненности, а без этого Вы успешно 1С не запустите. Не факт, что эта структура сохраниться, когда вы будете проделывать дальнейшие шаги в подготовке к автоматизации. Более детальный функциональный анализ может привести к необходимости в существенных изменениях в организационно структуре. Так что структура может еще поменяться. Также создав такую структуру, вы придете к необходимости ее детализации, то есть созданию локальных структур – это отделы, подразделения, службы. 1. Описать схематично существующие материальные, информационные и денежные потоки «как есть». Это можно сделать с помощью всё той же программы Visio. Это очень важно! Так как это поможет Вам понять и выявить: 1.1. Перечень всех переделов бизнеса (какие склады, где идет закупка, реализация, производство). Переделы – это основные этапы преобразования материалов в процессе их прохождения по производственному циклу; 1.2. Перечень ключевых должностей в операционном процессе, а также кто какую операционную информацию вносит, кто какую получает и в каком виде (формы ввода и вывода данных); 1.3. Выявить наиболее сложные и проблемные участки бизнеса, чтобы эти участки более детально описать в отдельных блок-схемах. 1.4. Уже на этом этапе решить проблемные вопросы функционирования организации, когда на основе процессов «как есть» создается новая модель «как надо». Модель «как надо» должна быть согласована с ключевыми и компетентными сотрудниками и утверждена руководством предприятия. Соответственно, необходимо письменно предупредить сотрудников, что они несут материальную ответственность за корректность модели «как надо» при согласовании – в противном случае, процесс согласования будет носить чисто формальный характер. И именно «как надо» должно лечь в основу автоматизации. Соответственно бизнес-процессы «как надо» потребуют новые должностные инструкции и, возможно, новую организационную подчиненность. Таким образом, будет происходить дальнейшая трансформация организационной структуры предприятия. Тут важно заметить, что процесс «как надо» должны по мере возможности начать максимально выполнятся еще до автоматизации, а остальное необходимо подтянуть уже в процессе самой автоматизации. Вот пример схемы производственного цикла. Это очень упрощенная схема. Она сделана так, чтобы вместилась на страничку для наглядности. Это карта производственного цикла предприятия. Ее можно добавлять и расширять. Должна быть еще карта финансового цикла предприятия (денежные потоки), и в итоге можно прийти к карте информационных потоков. Можно сделать и по-другому – в подобной форме отдельно описать функционирование, например, отдела продаж, где подробнейшим образом высветить все составляющие функции продаж (взаимодействие с другими отделами, информационные, денежные и материальные потоки) – это по сути будет Положение об отделе продаж, с реальным и четким описанием его функций. Аналогичным образом сделать описания и по другим функциями – и в итоге получим общую карту информационных потоков. Главное тут – сделать это, чтобы понять специфику бизнеса. 1. С помощью этой же программы создать организационную структуру предприятия «как надо» и утвердить ее. Это необходимо для заполнения справочника подразделений предприятия в программе. 2. Необходимо создать ряд основных положений – это Положение об Управленческом учете (ПУУ) и Положение о Планировании (ПП). Это фундаментальные стандарты, которые определяют как работает механизм отражения хозяйственных операций, как бизнес определяет свои результаты и как он их планирует, и что в итоге необходимо увидеть (блок отчеты). Также это позволит сформировать целостную картину необходимого информационного механизма, то есть Вы тем самым указываете, что Вам надо не просто какие-то локальные отчеты, а Вам в итоге надо прийти к построению Баланса, Отчета о Прибылях и убытках, ДДС (то есть глобальный подход). Есть большой соблазн начать с локальных вещей, без видения общей картины (так как это проще, быстрее и дешевле – но это только на первый взгляд), а затем ломать голову над тем как это все увязать в балансе или других глобальный вещах, то есть, как проанализировать доходность всего бизнеса. 3. Обратите внимание на возможность использования специализированного оборудования для автоматизации (сканер штрих-кода, принтер, кассовый аппарат, весы, GPS, различные датчики) – это существенно упрощает процессы, а также минимизирует влияние человеческого фактора. 4. Собранная информация поможет правильно принять решения относительно выбора конфигурации программы и этапов ее внедрения. Теперь Вы готовы к проведению тендера среди компаний, которые предоставляют услуги программирования. Предоставьте необходимую информацию такой компании, что бы та подготовила соответствующее коммерческое предложение. Коммерческое предложение должно включать блок целей и задач, затем блок описаний бизнес-процессов «как надо» и план-график работ с указанием стоимости. Вот пример такого графика. Рекомендую также в проектном задании делать оговорку на допустимое отклонение стоимости + 15% от всего проекта, так как по ходу могут возникнуть неучтенные процессы или пожелания пользователей. 5. В своем коммерческом предложении компаний, участвующих в тендере, вы уже увидите какую Вам предлагают конфигурацию, сроки в течении которых проект должен воплотиться в жизнь и сколько это будет стоить. Теперь Вам необходимо дать менеджеру проекта реальную власть, чтобы подключить к этому процессу всех ключевых сотрудников. Это можно сделать с помощью соответствующего приказа по предприятию. Это очень важно! В процесс автоматизации должны именно вовлечены все ключевые сотрудники. Каждый ключевой сотрудник, который не вовлечен в процесс – ваш враг и в прямом смысле «тормоз перестройки». Сопротивление персонала — это естественная реакция сотрудников на изменения. Менеджер по проекту должен быть диктатором и тут должен действовать принцип «кто не с нами – тот против нас». Каждое увиливание, нежелание выполнять работу по проекту у ключевых исполнителей должно жестко пресекаться и наказываться. Это должны почувствовать все ключевые сотрудники предприятия. Ну и, естественно, в этом случае весь спрос за успешность проекта будет с этого менеджера проекта. Такой подход обеспечит Вам успешную реализацию проекта автоматизации бизнеса. Это напоминает подход у японцев: «Долго запрягаем, но едем быстро».

16 июля 2013, 15:42

Написать эту статью меня натолкнули частые комментарии некоторых блогеров Минфина с идеей инквизировать, распять или как-то еще покалечить, по их усмотрению, инакомыслящих. Так, по мнению наших латентных инквизиторов, эти «инакомыслящие» своими взглядами и мыслями наносят ущерб обществу (хотя не всегда понятно какой именно и кому именно). В тоже время по содержанию статьи «инакомыслящих» достаточно нейтральны и корректны, и находятся в рамках правил сайта Минфин. Но самое интересное другое — как ни странно, подобные маниакальные высказывания находят просто таки громадную поддержку среди других зарегистрированных пользователей сайта. Почему же так происходит? Почему подобные желания насилия находит поддержку? Ведь с точки зрения здравого смыла — желание покалечить другого человека только за то, что он высказал свою точку зрения – это не нормально! Но это только с точки зрения здравого смыла… Эмоции и чувства — вот что виной всему! Эмоции и чувства – они по своей природе иррациональны (хотя это только на первый взгляд). Это напряжение, которое возникает глубоко в душе и требует выхода в определенных действиях. Это наши безрассудные инстинкты, та основополагающая энергия, которая движет всеми живыми существами, и которую принято в науке называть «бессознательное» или «оно». Маниакальные желания – это не что иное как накопленная и нереализованная (или подавленная) агрессия. На языке психоанализа – мортидо – влечение к смерти и разрушению, что является противоположностью либидо – влечению к созиданию и размножению. Так почему же эти желания нашли столько поддержки? Хотя каждый человек и индивидуален, но таких людей объединяет одно – это накопленная нереализованная агрессия, которая зудит и не дает покоя, пока не выйдет наружу и граничит с процессом саморазрушения. И как раз именно возможность реализовать свой потенциал агрессии делает человека управляемым, а группу таких людей – управляемой. Но как действует этот механизм управления людьми? И почему у человека возникает это нереализованное напряжение разрушать? И кто эти люди, которые поддерживают такие нездравые призывы? Для этого вернемся к психоанализу. Согласно психоанализа, человеку агрессия необходима для достижения своих целей, точнее сказать — чтобы бороться с препятствиями на пути к цели. Именно достижение цели – это результат реализации внутренней энергии – агрессии, пусть даже она будет в сублимированном виде (т.е. трансформирована в другой вид деятельности кроме разрушения). Но когда препятствия очень большие (мы их называем «непреодолимые»), то у человека возникает чувство тревоги. Тревога – это состояние, когда человек осознает, что он не может влиять на происходящее, что он в данной ситуации беспомощен (это сложная форма подавленной агрессии, так как человек злиться на себя из-за своей беспомощности). Просто тут действует простая формула «непреодолимые» препятствия = отсутствие выбора = нет выхода. И в этот момент как раз выходят на сцену наши латентные инквизиторы. Первое что они делают — усиливают зуд! Начинают рассказывать о том как все вокруг плохо, при этом постоянно подчеркивают беспомощность отдельного индивида, при этом не забывая выставить себя «экспертом» по данному вопросу предложив свою пусть даже саму идиотскую версию причин происходящего. Люди «проглатывают» его версию на ура! Когда зуд достигает своего апогея, то надо дать выход этой агрессии – это могут быть различные безумные поступки, приношение в жертву (тут даже не важно как – человек что-то разрушает или себя самого разрушает), главное дать выход энергии. Естественно чем сильнее чувства тревоги – тем ценней (или больше) должна быть жертва. После выхода энергии наступает фаза удовлетворения, она длиться недолго, энергия снова накапливается – и люди опять жаждут выхода энергии этим же способом, если ничего другого не поменяется. Примерно по такой упрощенной схеме действую различные сектантские организации и живут наркоманы. Люди, которые поддались такому влиянию, имеют свои причины. Все начинается с того момента, когда человек начинает испытывать тревогу. Тревога – это дискомфортное состояние, опасение за происходящее и невозможность влиять на ситуацию. При долгом пребывание в состоянии дискомфорта психика человека включает защитные механизмы — Психика начинает деградировать до уровня, когда человек себя ощущал беззаботным и защищенным – в состояние ребенка. Тут стоит отметить, что психика не имеет понятия времени, тут время как по Эйнштейну – относительное явление, ведь 1 час у стоматолога – это вечность, а 1 час с любимым человеком — как 1 минута. Состояние ребенка требует защищенности от угрожающего внешнего мира – это могут дать только родители. Для ребенка родители – это Боги. Если вспомним свое детство, то в детстве мы боролись за внимание своих родителей, потому что для ребенка внимание родителей – это вопрос выживания. И если ребенок испытывает недостаток родительского внимания, то для того чтобы обратить на себя внимания, дети приносят в жертву очень многое – начиная от поломки любимых родительских вещей и заканчивая собственными болезнями – энурез, ночные страхи, ветрянка, простуда и т.д., только для того чтобы родители были рядом! И во взрослой жизни этот шаблон поведения никуда не уходит. Когда человек в силу ряда причин не в состоянии взять свою жизнь в свои руки, боится проявлять агрессию для достижения своих целей, боится брать ответственность на себя, когда человека преследуют систематические неудачи (то есть не достижения поставленных целей), человек пребывает в систематической фрустрации, он теряет веру в себя, в свои силы, это называется «потерять свое я». В этом состоянии человек готов отдать управление своей жизнью в чужие руки, чтобы о нем позаботились как в детстве, и поэтому очень легко поддается на влияние таких «экспертов». Так как, действительно, сложно признаться самому себе в своей бездеятельности, проще прикрыть свою несостоятельность внешними силами, которые не зависят от тебя (своего рода внутренняя отговорка). И когда находится кто-то, кто говорит тебе противоположное в отличие от мнения «эксперта», то естественно это вызывает сильную агрессию, так как эти слова несут угрозу разрушению той созданной иллюзии беззащитности. Это к стати было и во время Инквизиции, и у древних народов, когда приходила какая-нибудь беда (чума, засуха, угроза нападения), то что тогда делали??! — правильно, приносили жертву Богам, чтобы те обратили на них свое внимание! Но в начале, объявлялась охота на ведьм, и находили крайних (козлов-отпущения) (например, в средневековье, во время чумы — крайними оказались женщины). И чем тревожнее чувства, тем ценней должна была быть жертва, чтобы умилостивить Богов! Это были или самые красивые женщины, или самый отважный воин, или самый умный мыслитель. Вот например, перед угрозой атаки Карфагена, чтобы умиротворить Бога, карфагеняне принесли в жертву более 200 детей из знатных семей. И, как не удивительно, эти желания в современном мире никуда не ушли — даже сейчас есть много организаций, которые находятся в стадии Охоты на ведьм, где Собственник превселюдно увольняет самых лучших менеджеров (своего рода публичная Инквизиция). Или вот самое распространенная фишка – это говорить о том, что экономика Украины скоро рухнет и курс доллара будет 15 грн и виноваты в этом олигархи и продажные чиновники – тут тебе все сразу и угроза с безвыходностью + козлы отпущения, и если пересадить / перебить олигархов и продажных чиновников – будет счастье… Тут есть все, кроме веры в собственные силы. P.S. Согласно теории психоанализа – человек, у которого подавлена агрессия, автоматически подавлена сексуальность. Отсюда и проблемы в жизни...

26 июня 2013, 10:34

Вы когда-нибудь задумывались: какая же конечная (или высшая) цель любого бизнеса? Вообще, для чего Вам надо заниматься бизнесом? Интересно то, что если на этот вопрос задать наемному менеджеру или специалисту, то подавляющее большинство ответят «Получать прибыль, это ведь очевидно!». Если же этот вопрос задать Собственнику (Акционеру) ответ будет: «Получать деньги, чтобы купить себе…дом, машину, яхту и т.д.». Казалось, такой простой вопрос скрывает в себе принципиально разные взгляды на жизнь, что естественно, отражается и на работе. Давайте разберемся: Прибыль – это разница между доходами и затратами. Показатель, который отражается в самом низу Отчета о прибылях и убытках (ОПиУб или PL). Этот отчет составлен на листе формата А4 и подается Собственнику на стол – чтобы он посмотрел как классно, или не очень, сработал его бизнес, вернее — нанятые менеджеры. И тут происходит столкновение этих двух миров, двух принципиально разных взглядов на жизнь. Оно происходит тогда, когда собственник, взяв в руки этот лист А4 с отчетом ОПиУб, с нескрываемой наивностью спрашивает: «Хорошо, а где эта прибыль?» Этот вопрос зачастую берет менеджмент в полное оцепенение. Менеджерам приходится приложить титанические усилия, чтобы на пальцах попытаться объяснить Собственнику, что они в этом месяце погасили Кредиторку, отдали тело Кредита, увеличили запасы или Дебиторку. Для Собственника показатель «Прибыль» — второстепенен. Это показатель, который нарисованный на бумаги, и он не осязаемый! Другое дело — деньги! Деньги – они как ничто другое, очень даже осязаемые. Чего стоит только шершавый воротничок американского президента! Именно Деньги и только Деньги являются той конечной (высшей) целью функционирования бизнеса. Если рассматривать бизнес как механизм или актив (не путать с активами в балансе) генерирования денежного потока, тогда все становится на свои места. Бизнес – это своего рода печатный станок денег. И чем больше он печатает (генерирует) и будет способен печатать (генерировать) в будущем, тем он дороже стоит. Таким образом, увеличивается стоимость бизнеса. И когда говорят, что главная цель руководителя предприятия – максимизировать стоимость бизнеса, то имеется в виду — обеспечить будущий положительный денежный поток во времени. И как показывает практика, хороший, ценный менеджер всегда тот, кто умеет смотреть на бизнес глазами собственника и обеспечивает положительный денежный поток, доступный собственнику. Но как понять: куда же делась рассчитанная и отраженная Прибыль в отчете ОПиУБ? И зачем надо на пальцах что-то рассказывать, когда это можно показать. Для этого уже давно был придуман отчет о Свободном денежном потоке (Free Cash Flow). В практике финансового менеджмента этот отчет давно является одним из основных (помимо Баланса, Прибылей и убытков, а также Отчет о движении денежных средств). На примере деятельности предприятия за январь 2013, давайте рассмотрим основные отчеты. Это поможет нам наглядно выявить все взаимосвязи и понять саму суть отчета о Свободном денежном потоке. Небольшая ремарка – все рассматриваемые отчеты – это Управленческие отчеты, к бухучету никакого отношения не имеют, так как бухучет функционирует по своим стандартам и зачастую это стандарты учета расходятся с реальным положением вещей на предприятии. Итак, первый отчет – это управленческий отчет о прибылях и убытках (ОПиУб). Цель ОПиУб – показать, как сработал бизнес за отчетный период (так же ОПиУб можно использовать в планировании – плановый финансовый результат – а потом производить анализ план/факт). Он должен быть кратким, отражать основные моменты. Для более детального разбора – существуют специальные отдельные отчеты. Многие бизнеса часто совершают большую ошибку, когда пытаются «впихнуть невпихуемое», то есть всунуть всю конкретику в 1 отчет. Это только перегружает его, в результате чего теряется общая картина, также это не удобно для исполнителей такого отчета – им приходится выворачивать мозг на изнанку, чтобы это все всунуть на 1 страничку, и чтоб красиво было (т.е. читаемо) и правильно и ничего не забыть. По отчету мы видим, что по результатам Января 2013 г. бизнес сработал с чистой прибылью в 6 500 грн. Вот как раз и глядя на эту цифру, Собственник спросит: «Прибыль есть! А где деньги? Деньги где???» Теперь необходимо посмотреть – что находится в распоряжении у бизнеса и за счет чего это все сформировалось – это нам покажет такой отчет как Баланс. Обратите внимание, что форма баланса имеет похожа на форму по бухучету, однако тут есть отличия: 1. Активы сгруппированы по мере убывания ликвидности, чем ниже пункт, тем ниже ликвидность, то есть способность быть мгновенно реализованным. Это отражает общую ликвидность предприятия. 2. Пассивы сформированы по очередность погашения обязательств или по срокам отсрочки платежа. Например, банковские кредиты часто можно продлить, если своевременно выплачиваешь %. Другое дело зарплата – тут отсрочка выплаты граничит с потерей сотрудников. Как Вы заметили, ВСЕГДА Актив = Пассив !!! и никак иначе. В противном случае – это неправильный баланс. Часто приходилось видеть такую ситуацию, что управленческий баланс на фирме не сходится или Актив больше Пассива или наоборот – и объяснялось это одной лишь фразой «Это УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БАНАС, а не бухгалтерский. Поэтому он и не сходится». В таком случае надо или экономистов менять или обучать их. Но баланс должен сходиться!!! В продолжение нашего денежного вопроса, мы замечаем, что хотя бизнес за январь и сработал в прибыль в 6 500 грн, но денежные средства при этом УМЕНЬШИЛИСЬ на 2000 грн (смотреть п.1.1.1. Баланса). Что еще больше подлило масла в огонь – действительно, а где же деньги, если есть прибыль?! Чтобы понять как двигались деньги, Руководитель предприятия или экономист достает еще один отчет – Отчет о Движении денежных средств. Этот отчет показывает прямые денежные потоки – откуда мы получили деньги и куда мы их подевали. Этот отчет разбит на 3 блока: Операционный, Инвестиционный и Финансовый – чтобы удобно было посмотреть какое решение как сказалось на денежных потоках. И так мы видим, что в результате Операционной деятельности бизнес получил 26 000 грн «живых» денег, однако из них он профинансировал на Инвестиционную деятельность 20 000 грн и 8000 грн ушло на Финансовую деятельность. В итоге, все совпало с п.1.1.1. Баланса. Денег на предприятии уменьшилось с 3000 грн до 1000 грн. Но все эти отчеты так и не дали четкого ответа: Куда делась прибыль??? Для ответа на этот вопрос используем отчет О Свободном денежном потоке. В интернете, в книгах этот отчет можно встретить во многих формах, но я лично предпочитаю следующую форму: Если отчет о Движении денежных средств показывает ПРЯМЫЕ денежные потоки, то есть потоки «живых» денег, то отчет о Свободном денежном потоке показывает КОСВЕННЫЕ денежные потоки, то есть – куда были вложены или откуда высвободились деньги. А самое главное – он отвечает на вопрос: «Куда делась прибыль?!» И так если посмотреть на этот отчет, то видно, что чистая прибыль – это еще не все деньги, так как та же амортизация ничего общего не имеет с потоками денег, это сугубо внутреннее начисление затрат, которая переносит часть стоимости основных активов на финансовый результат и не более того. То есть мы эту Амортизацию никому не выплачиваем, она остается у нас. Поэтому когда мы говорим о том, куда делась прибыль, то стоит к прибыли прибавить и Амортизацию, чтобы увидеть Валовой денежный поток (п.3). Денежный поток от управления оборотными активами раскрывает Операционные решения, принимаемые в бизнесе. Он показывает нам: где именно были заморожены деньги (это значения в «()») и где они были высвобождены. Глядя на наш отчет, мы видим, что Дебиторская задолженность увеличилась на 5000 грн – это значит в Дебиторке было дополнительно заморожено 5000 грн. Когда уровень запасов уменьшился на 10 000 грн – что значит высвобождение денег. Вы заметили, что управление оборотными активами также включает в себя и Кредиторскую задолженность, и это логично, так как она тоже относится к сфере Операционных решений. Поэтому любое увеличение долга по Кредиторке – это финансирование бизнеса за счет кредиторов (то есть это "+"), а любое снижение уровня долга, или погашение долга – это выход денежных средств из бизнеса, то есть расход. Таким образом. уровень долга по Зарплате был уменьшен на 2000 грн – это минус для денег, но увеличен уровень кредиторской задолженности перед поставщиками на 18 100 грн – это "+" для бизнеса, мы финансируемся за счет поставщиков. Денежный поток от управления активами показал нам, где были заморожены и высвобождены денежные средства и на какую сумму. Это должно быть сопоставимо с изменениями в Балансе. Таким образом, в результате управления оборотными активами бизнес высвободил 19 000 грн (п.4), к который добавился Валовой денежный поток 7000 грн и получился денежный поток от операционной деятельности в 26 000 грн… Которые в дальнейшем были израсходованы на Основные активы в размере 20 000 грн., а 6 000 грн – это и есть тот самый чистый денежный поток, который доступен Собственнику, но в нашем случае было принято решение выплатить тело по кредитам (7 000 грн), а также выдать Дивиденды собственнику (1 000 грн), что привело к увеличению расходов над размером Чистого денежного потока на 2000 грн, и которые были погашены за счет денежного остатка на начало месяца. Таким образом, предоставляя отчет о Свободном денежном потоке можно наглядно показать трансформацию Чистой прибыли в Денежный поток.

25 июня 2013, 23:29

1. Зачем люди идут учиться в Высшие учебные заведения. http://minfin.com.ua/blogs/okhrimenko/27837/ Приведен комплексный анализ проблем системы образования Украины. Соавтор — Александр Охрименко http://minfin.com.ua/users/okhrimenko/ 2. Предвыборные обещания политических партий http://minfin.com.ua/blogs/okhrimenko/27937/ Произведена классификация предвыборных обещаний в экономическом аспекте основных политических партий перед выборами в Верховную рады.Соавтор — Александр Охрименко http://minfin.com.ua/users/okhrimenko/ 3. Девальвация гривны и конкурентоспособность страны http://minfin.com.ua/blogs/okhrimenko/36963/ Кратко раскрывает основные факторы формирования конкурентного преимущества страны и пагубность предложения о постоянной девальвации гривны, как фактора создания конкурентного преимущества согласно классической экономтеории. Соавтор — Алесандр Охрименко А. http://minfin.com.ua/users/okhrimenko/

21 декабря 2012, 11:04

Как уже неоднократно говорилось, существующая система высшего образования (школьное пока что не рассматриваем – это отдельная тема), а также развитие науки, переживает глубокий кризис и, как следствие, требует перемен. Подробней о проблемах системы образования и науки можно узнать из ряда ранее опубликованных статей. Поэтому на этом мы подробно останавливаться не будем, отметим лишь, что симптомами кризиса системы образования и науки является подготовка большой массы некачественных  специалистов, отсталость научных мыслей — достижения развитых стран намного ушли вперед, а мы до сих про живем на старых теориях и знаниях. Поэтому возникает закономерный вопрос: «А что же делать?». Многие видят «корень зла» в деньгах – мол, мало государство денег выделяет, а вот если бы увеличило, то бы мы…наверное, бороздили просторы вселенной. На мой взгляд решения данной проблемы другое, как и «корень зла» зарыт в другом месте, – дело тут не сколько в деньгах (их никогда много не будет), а в организации работы самой системы – она работает неэффективно – все что она выпускает (производит), оно некачественно, при этом расходуется колоссальное количество ресурсов, хотя бы взять стоимость обучения, которое у нас находится на европейском уровне, а качество явно не европейское. Просто существующая структура системы по наследству досталась нам от СССР, со всеми корпоративными атрибутами совка. Для решения такой проблемы необходимо подойти комплексно, то есть потребуются усилия различных участников данной системы. Основными участниками системы образования и науки являются: государство, Нац. академии, ВУЗы или учебные заведения, абитуриенты (студенты), бизнес. У каждого из этих участников есть своя роль, которую он играет в работе существующей системы, которую необходимо изменить. И поэтому постараемся постепенно отразить те шаги, которые должны предпринять участники, чтобы начались действительно перемены, а не очередные попытки реанимировать совок. В этой статье рассмотрим самого влиятельного участника системы — Государство. Государство должно пойти на ломку структуры — наверное, это самая трудная задача, так как сопротивлений будет сильным и отчаянным. Государству необходимо сделать следующие шаги: 1.       Раз и навсегда ликвидировать все Нац.академии и НИИ со всеми их подразделениями и отделами – это бесполезные надстройки, где ученые люди «думку гадають», а на деле являются отличным местом «мойки» бюджетных денег. Имущество таких Институтов должно быть передано на баланс местной общины. Рьяные защитники науки, а тем более несменные директора и заседатели Нац.академий, посчитают этот шаг кощунством по отношению к науке, но на самом деле это будет очищение структуры от балласта, и именно того балласта, который тянет эту же науку ко дну. А кто же будет заниматься наукой вместо НА?! – и именно наукой и должны заниматься ВУЗы – и это 2-й шаг государства. 2.       Перенаправить заказы от НИИ и НА в соответствующие ВУЗы. В 2011 году объем бюджета на такие заказы составлял порядка 5 млрд.грн. Именно образование и наука должны стать единым целым (а не искусственно делиться и дублировать функции друг друга) и воплотиться в ВУЗах. Привлечение студентов к финансируемым исследованиям, пойдет на пользу и государству и имиджу ВУЗа + укрепит финансовое положение ВУЗов. 3.       Сократить количество ВУЗов, ужесточив требования к ним, соответственно, ужесточить требования аттестациям по специальностям, которые ВУЗ имеет право преподавать. У нас в 8-9 раз ВУЗов больше чем в Европейский странах – от этого только пострадало качество обучения. 4.       Отменить массовые льготы при поступлении на обучение – у нас льготы имеют дети чернобыльцев, инвалиды, неполноценные семьи и т.д. — нормальные люди из нормальной семьи льгот не имеют. Цель: платить за обучение должны все без исключения, вне зависимости от твоего соц. статуса! ВУЗ должен получать «живые деньги» от студента и не делить его на бюджетников и остальных, при этом отношение ко всем будет одинаковое. Соответственно надо сделать 4, 5 и 6 шаг. 5.       Создать механизм кредитования лиц, которые не в состоянии оплатить обучение. Если нет денег на обучение – возьми кредит. Это очень ответственный шаг, и человек должен 10 подумать надо ли ему это. По крайней мере, заставит студентов более серьезно относиться к обучению. 6.       Постепенно сократить такое явление как «бюджетные места» при поступлении в ВУЗ – это вечные споры о «непрозрачности» и предвзятости – лучше «отличившимся» абитуриентам целенаправленно выделить денежный гонорар на обучение. 7.       Постепенно ликвидировать массовую выплату стипендий. Стипендия должна стать исключением — за заслуги, а не массовой обязательной  подачкой со стороны государства, что также вызывает волны недовольства при малейшем изменении выплат и является инструментом манипулирования в политических играх. 8.       Поэтапно, но сократить дотирование ВУЗов (или, по крайней мере, не увеличивать его). ВУЗы должны научится жить за счет рынка, а не за счет дотаций от государства. Эта мера расшевелит ВУЗы – ВУЗы будут вынуждены критично подходить к своим расходам и слушать рынок – яркий пример, МИБ, МИМ. В результате таких действий государство сделает все предпосылки для создания местных кластеров, и очищению системы от балласта и «мертвых пней». Воз можно у Вас есть что-то дополнить или предложить?! Какие действия Вы бы предприняли со стороны государства?