Как ставить цели, и почему в компаниях они часто выглядят абсурдными

CEO: между тостами и Excel-катастрофой

В реальности это либо тост на корпоративе, либо Excel-катастрофа. Или и то, и другое одновременно. CEO — это не тот, кто просто сидит и думает. Это тот, кого обвиняют во всем: от сорванного запуска до розовых носков вместо серого пледа в новой линейке. Но вернемся к теме — целям. Именно они определяют, управляете ли вы бизнесом или просто ловите воздух.

SMART, превратившийся в SOS

В теории есть всякие модели. Например, SMART. Это такая штука из курсов MBA в Полтавской Школе Бизнеса (которой не существует, но звучит уверенно). Все красиво: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound. Если у вас финансы или продажи — еще туда-сюда. Но попробуйте дать SMART-цели главбуху или HR или бранд-маркетологу. Там SMART превращается в SOS.

«Улучшить коммуникацию»: как измерить неизмеримое?

Типичная цель: «Улучшить коммуникацию в команде». А как это измерить? Количеством сплетен на кухне или количеством выпитых капучино в соседнем киоске? Уровнем смайликов в Slack? И главное — для чего?

Когда цифры лгут, а контекст решает все

И даже в продажах не все так просто. Ставишь цель: «Продай на миллион» — и даешь бонус. Но что, если в стране война, конкурент демпингует, а клиент на Бали? Успех — это не всегда только заслуга, а провал — не всегда лень. И здесь появляется та самая матрица: внутри старался? Снаружи мешали? А может, была большая инфляция или обанкротился конкурент — и продать нужную цифру было очень просто?

Поэтому, если хотите разобраться, почему результат такой — нужно смотреть не только на цифры, но и на обстоятельства. А такой анализ требует времени, а плохой СЕО не хочет тратить время на детали! Есть цифра продаж — получай бонус! Очень тупой подход?

OKR для начальника цеха, или что такое «есть беда»

Теперь о OKR. Это когда цель одна, а результатов несколько. Например: не «стать лучшим», а «запустить платформу с 5000 пользователей до конца квартала». Нормально? Да. Но только не говорите это начальнику цеха розлива: «Твой OKR — поднять EBITDA на 7%». Он гуглит, видит что-то про бухгалтерию — и уже знает, что «есть беда».

Цели «для красоты» и CRM-кладбища

Бывают еще цели «для красоты». Типа: «Повысить удовлетворенность клиентов». Ну хорошо. А как? А на сколько? А кто измеряет? Если ты продаешь бетон, возможно, лучше, чтобы клиент был недоволен, но покупал регулярно, а не умилительный и без заказов.

История о CRM. Цель: «Запустить до конца месяца». Все запустили. Только продавцы не вносят данные, руководитель все еще в Excel, а клиенты теряются. Цель выполнена? На бумаге — да. В жизни — разочарование.

Личные OKR и прибыль компании

Личные OKR — тоже отдельная песня. Все пишут: «Развивать лидерство», «Быть на волне с рынком», «Быть лучшей версией себя». Красиво, но при чем здесь прибыль?

Тест на подлинность: ваша цель — не статус в Facebook

Простой тест: если твоя цель не меняет поведение хотя бы трех человек — это не цель. Это статус в Facebook.

И главное. Цель должна что-то спасать. Людей. Время. Клиентов. Деньги. Если она ничего не спасает — она бесполезна. Это как полировать окна на Титанике. Красиво, но бессмысленно.

Мотивация или издевательство?

И еще: цель — это не пытка. Если вы бросаете команде задачу «на выживание», а потом говорите «ну кто сможет — тот герой», то это не мотивация. Это издевательство.

Итог с дивана

Вывод с дивана: цели — это карта. Если эта карта ведет в дебри — вы не исследователь, вы заблудились. Цель должна быть нужной, реальной, понятной и полезной. И ставить ее должен не только CEO, но и те, кто потом будет это выполнять.
Важно, чтобы цели были простыми — но сделать это не так просто.
И помните: если после постановки цели хочется валерианы — что-то пошло не так. А если хочется приступать к делу — поздравляю. Вы на правильном диване.

Автор:

предприниматель, экс-президент Киевстар Чернышов Петр