Константин Уваров

11 травня 2016, 12:40

Что такое операционный риск? Какие он таит угрозы? Что делают банки для его минимизации? Операционный риск связан с нарушением банковских правил и/или систем контроля за обработкой, проведением операций, документацией. Он возникает как вследствие внешних причин, так и из-за ошибок работников банка. Операционные потери — прямые или косвенные убытки, полученные банком от операционного риска. Операционный риск есть во всех банковских продуктах, направлениях деятельности, процессах и системах. В мировой банковской практике управление операционным риском — ключевая задача. Дело в том, что операционный риск связан со всеми другими видами риска, такими как рыночный, кредитный риск, а также риск ликвидности. Отсутствие «операционных провалов» все другие типы риска значительно менее важны. Вот почему. Я уже писал об ограничениях на размер выдаваемых кредитов , размер открытых позиций банка . Если контроль несовершенен, то эти лимиты могут нарушаться. Результатом могут стать значительные, а иногда и катастрофические убытки. Представим ситуацию. У банка отлично прописаны процедуры управления кредитным риском. Выставлены критерии к потенциальным заемщикам и обеспечению по кредитам. К оценке залога привлечен внешний специалист. И он оценил залог выше его рыночной стоимости. Так сказать, в пользу заемщика. Внутри банка адекватность оценки залога не перепроверили. Через какое-то время заемщик не смог погасить кредит. Банк рассчитывает погасить долг за счет продажи залога. На деле выясняется, что после его продажи по рыночной цене банк получает всего лишь половину тела кредита. Причина — несоблюдение процедур. Ведь они требовали перепроверить цену залога. Вот так операционный риск увеличивает кредитный. О выдаче отдельными банками заведомо невозвратных кредитов в нарушение всех процедур и правил даже говорить не приходится. Именно такие кредиты привели к тому, что банки, их выдававшие, находятся сегодня на стадии ликвидации. Другая ситуация — превышение лимитов на торговые операции. Такое нарушение системы контроля сразу увеличивает рыночный риск банка. Если повезет и рыночные колебания будут умеренными, то потери будут небольшими. Но иногда резкие движения цены приводят к очень серьезным, а для некоторых банков, катастрофическим потерям. Вот самые громкие примеры. Жером Кервьель, трейдер инвестиционного банка Société Générale в течение 2007 года открыл позиции по фьючерсам на индексы европейских бирж на общую сумму около 50 млрд евро. Это было примерно в 1,5 раза больше капитализации банка. Перед тем, как стать трейдером, Кервьель работал в бэк-офисе банка и хорошо знал механику контроля над сделками. Это помогло ему скрыть свои позиции. Банк обнаружил и расследовал их только в конце января 2008 года. И решил закрыть позиции трейдера как можно быстрее. Огромный размер позиций спровоцировал распродажу на фондовых рынках. Из-за этого Société Générale потерял на открытых Кервьелем позициях составили 4,9 млрд евро ($7,2 млрд). Джон Руснак, убыток в $691 млн. Американское отделение самого крупного банка Ирландии, Allied Irish Bank, в 1993 наняло на работе Джона Руснака. В 1996 он начал рискованные операции с японской иеной. Ему удалось скрыть от партнеров растущие убытки. В 1997 году убытки Руснака составили $29,1 млн. В 2001 году Джон он потерял $300 млн. Чтобы скрыть убытки, Руснак подделывал отчетность. В итоге находчивый трейдер за свои операции получил премиальных на сумму в $433 000. В 2001 году на момент, когда все обнаружилось, общий объем убытков Allied Irish Bank составил $691 млн. Самый известный случай — дело Ника Лисона. В 1995 году старший трейдер сингапурского отделения английского банка Barings, самовольно занимавшийся рискованными операциями с фьючерсными контрактами на индекс SIMEX, довел свой банк до банкротства. Контроль над бэк-офисом был также в руках Лисона, поэтому убытки тщательно скрывались и открылись далеко не сразу. Нанесенный Лисоном ущерб составил в итоге $1,3 млрд. Банк был продан за символическую сумму в 1 фунт в 1996 году. Что общего у этих случаев? Нарушался принцип разделения торговли (то есть принятия риска) и контроля. Где-то был недостаточно квалифицированный бэк-офис, где-то риск-менеджмент, где-то внутренний аудит должен был обнаружить фальшивые сделки. Все это и привело к огромным потерям. Для идентификации и последующего управления выделяют следующие основные подвиды операционного риска: риск персонала; риск процесса; риск систем (технологический риск); внешний риск. Риск персонала — это риск потерь, связанный с ошибками и противоправными действиями работников банка, их недостаточной квалификацией, излишней загруженностью. Здесь, я думаю, все понятно: если вы перегружены, вы делаете ошибки, если в чем-то недостаточно компетентны, это также может привести к вашим ошибкам и, как следствие, определенным потерям у банка. Например, экономия на зарплатах сотрудников бэк-офиса в небольшом американском филиале Allied Irish Bank вылилась в $691 млн потерь от операций их валютного трейдера. Если же раскладывать по полочкам все приведенные ранее примеры потерь, можно увидеть весь «букет» составляющих риска персонала, перечисленных выше. Риск процесса. Это — риск потерь, связанный с ошибками в процессах проведения операций и расчетов по ним, их учета, ценообразования. Есть две основные подгруппы риска процесса: Неадекватные процессы. ошибки или несовершенство в процессах, продуктах и ​​услугах банка. Например недостатки в рабочих процедурах и технологическом процессе; внутренние недостатки контроля и неадекватность контроля документации; неадекватная информация для клиентов или других заинтересованных сторон; Организация/ответственность. Недостаточное описание в нормативных документах должностных обязанностей, ответственности и полномочий, недостаточная коммуникация между структурными подразделениями; нечеткое распределение обязанностей, ответственности и полномочий. Все примеры с нарушением лимитов — результат реализации данного вида риска. Риск систем (технологический риск) — риск потерь, обусловленных несовершенством технологий. Этот риск — следствие неадекватности систем и технологий. То есть все, что связано с недостаточностью IT-поддержки. Например, банк «растет» быстрее, чем возможность IT поддерживать этот рост. В качестве характерного примера можно привести неадекватную поддержку системы, в которую включаются: отсутствие системной поддержки процессов; недостаточная поддержка системы внутреннего контроля; несовместимость систем; системы, которые не поддерживают рабочий процесс. Внешние риски — это риски потерь, которые являются результатом отношений банка с внешним миром, например, внешние преступления: кражи, грабежи, проникновения в информационную систему (хакеры, вирусы), остановка функционирования общественных инфраструктур (электропитание, сети передач данных, водоснабжение и т.д.) и природные катастрофы. Сюда также следует добавить и моменты, связанные с законодательной средой, в которой функционируют банки. Что мы делаем для того, чтобы оценить степень подверженности банка операционному риску и построить эффективную систему управления? Сразу же оговорим один важный момент: система должна строиться разумно, с учетом затрат на «борьбу с операционным риском» (то есть за его минимизацию). Например, если выявлено какое-то количество мелких инцидентов на общую сумму в 10 000 за год, то строить систему, которая на 100% будет их предотвращать, но стоить 100 000 будет глупо и нелогично. Как мы эффективно контролируем операционный риск? Мы можем удостовериться в том, что у нас прописаны все процедуры, сопровождающие все операции в банке: прием платежей клиентов, депозитов, выдачу кредитов, операции с валютой и т.д. и периодически анализировать, все ли выполняется согласно инструкций. Проблема в том, что на контроль всего-всего и времени и ресурсов не хватит. Нам и не нужно контролировать все-все. Можно внедрить некоторые методы контроля операционного риска, которые должны помочь минимизировать затраты на контроль одновременно без потерь эффективности самого контроля. Мы остановимся только на трех основных и интересных с точки зрения внедрения в любой организации, будь-то банк или предприятие. Речь идет об управлении операционными инцидентами, внедрении ключевых индикаторов риска и так называемой, «контрольной самооценке». Управление инцидентами. Сначала, об управлении операционными инцидентами (событиями). Цель процедуры — обеспечение сообщения проведения расследования и осуществления проверки всех операционных инцидентов. Все операционные инциденты собираются подразделением риск-менеджмента, которое взаимодействует с другими структурными подразделениями банка. Мы понимаем, что если у нас есть какое-то проблемное («узкое место») в какой-либо процедуре, оно рано или поздно приведет к потерям вследствие реализации операционного события (частые сбои программного обеспечения, подачи электроэнергии). Выглядит это так: подразделение банка или отделение в каком-либо регионе, информирует о возникшем инциденте в специальной форме (таблице), чтобы потом можно было правильно закрыть возникшую проблему и, что не менее важно, внести событие в базу инцидентов с тем, чтобы минимизировать вероятность возникновения такого события в будущем. Речь может идти именно об устранении того самого «узкого места» в процессе, которое было выявлено благодаря инциденту. При этом должен быть прописан план действий по устранению такого «узкого места». Например, были нарушены лимиты, выявлен недостаточный контроль за их соблюдением и, соответственно надо принимать организационные меры по усилению такого контроля (риск-менеджмент, бэк-офис). Ключевые индикаторы риска. Ключевые индикаторы риска (KRI — key risk indicators) — это показатели, используемые для отслеживания и прогнозирования фактов реализации операционного риска. Ключевые индикаторы риска являются основными инструментами в управлении операционными рисками, с помощью которых можно осуществлять широкий спектр их измерений. В отличие от контрольных мероприятий, которые проводятся периодически, они могут измеряться столько раз, сколько это потребуется (ежедневно, ежемесячно). Такие показатели позволяют оценить текущий статус основных рисков, проверить, находятся ли они в допустимых пределах, выделить слабые места, требующие привлечения дополнительных ресурсов для их снижения. Примеры ключевых индикаторов риска: текучесть кадров; количество сбоев оборудования; простои оборудования; количество исправленных ордеров; количество выявленных нарушений законодательства, внутренних документов. Как это работает на практике: если, например, мы видим рост показателя текучести кадров, это может свидетельствовать о том, что у нас не все в порядке с управлением персоналом. При этом может уходить «ключевой персонал», да и вообще, любому новому сотруднику требуется время, чтобы «войти в тему». Соответственно, риск потерь, связанных с ошибками персонала, может значительно вырасти и надо принимать меры, чтобы этого не допустить. Если учащаются сбои в IT сфере, это может свидетельствовать о том, что IT уже не успевает за развитием банка и, возможно, нужен новый план по усовершенствованию информационных систем и технологий. Контрольная самооценка (анкетирование подразделений): «откровенный разговор о проблемах». Такая оценка необходима для максимально полной идентификации рисков. Как правило, это делается через опросы сотрудников, причем инструмент тем более эффективен, чем большее число работников в таких опросах участвует. Результаты анкетирования ложатся в основу расчета величины риска в различных подразделениях. Наиболее приемлемым является вариант, когда в организации с определенной периодичностью проводится выявление потенциальных факторов риска в соответствии с существующими классификациями, а далее вступает в действие принятый алгоритм оценки риска и разработки способов уменьшения риска. Руководители подразделений Банка, участвующих в рабочей встрече, должны оценить вероятность наступления и возможные последствия рисков, перечисленных в матрице операционных рисков, заранее подготовленной к обсуждению. В региональных подразделениях оценку операционных рисков проводят региональные координаторы, каждый в пределах своего региона. Также рассматриваются следующие вопросы: • Были определены все соответствующие риски? • Существует потребность в обновлении перечня рисков? • Правильно эти риски сформулированы? • Правильно описаны соответствующие средства контроля? • Эффективны средства контроля? • Существует вероятность возникновения новых рисков вследствие ожидаемых изменений в деятельности Банка? Оценка и замечания заносятся в специальную «матрицу рисков». Далее матрица рисков анализируется с точки зрения необходимости создания плана мероприятий по снижению потенциального влияния рисков. Такая необходимость зависит от потенциальной частоты наступления операционных событий и потенциальных потерь от их наступления. Для этого все риски делятся на так называемые «зоны» по цветам: — зеленая зона – риск незначительный: частота наступления событий невысокая (1 раз в 5-10 лет) и потенциальные финансовые потери будут относительно незначительными. Например, «зеленая зона» потерь будет до 50 или до 100 000. — желтая зона — риск ограниченный: частота наступления событий средняя (1 раз в 3-5 лет) и потенциальные финансовые потери будут относительно умеренными (например, от 100 000 до 1 млн). — оранжевая зона — риск значительный: частота наступления событий высокая (1 раз в 1-3 года) и потенциальные финансовые потери будут значительными (например, от 1 млн до 5 млн) — красная зона – риск критический: частота наступления событий критическая (как минимум 1 раз в год) и потенциальные финансовые потери будут критическими для банка (например, более 5 млн) Окончательная матрица по цветам формируется на пересечении частоты возникновения и финансовых последствий и на практике может выглядеть так: Вероятность наступления Понятно, что для каждого банка или предприятия порог потерь, которые они для себя принимают, будет различным в силу разницы в величине самого учреждения. Попробуйте сравнить по активам первый и последний банки в Украине и станет понятно, что пороги финансовых потерь для них будут отличаться в разы, если не в десятки раз. Сами зоны будут находиться на пересечении частоты наступления событий и потенциальных потерь. Например, мелкие, но потенциально частые потери однозначно потребуют к себе повышенного внимания банка и, как следствие, плана мероприятий по снижению частоты наступления таких событий. В то же время, для тех рисков, которые находятся в оранжевой и особенно красной зоне, обязательно потребуется принятие мер для смягчения риска (в частности, план мероприятий с датами и ответственными за выполнение). Корпоративная культура или почему в банках «не очень борются с операционным риском»? В качестве заключения я бы хотел остановиться на двух ключевых вопросах. Идеальная система управления операционным риском, как она выглядит? Почему в большинстве банков она неидеальна: основные причины. Итак, как должна была бы выглядеть система управления операционным риском, стремящаяся к эталонной (идеальной)? Что необходимо для построения нормальной системы управления операционным риском? Начнем с «самого верха»: акционеры банка должны быть заинтересованы в поддержании долгосрочной эффективной работы своего банка (в Украине мы зачастую видим прямо противоположные примеры). Руководство банка должно понимать все основные аспекты операционного риска, его важность и взаимосвязанность с другими видами риска. На заседаниях правления и наблюдательного совета должны хотя бы раз в квартал заслушиваться отчеты подразделения риск-менеджмента в сфере контроля операционного риска. В банке должны быть описаны все процессы, в том числе расписаны полномочия подразделений. Основной упор делается на отделение функций контроля (бэк-офис) от функции принятия риска (фронт-офис). Персонал квалифицированный и его достаточно. В банке внедрены, как минимум те инструменты идентификации и контроля операционного риска, о которых мы говорили выше. Реакция всех подразделений и руководства банка на операционные события или ухудшение каких-либо из ключевых индикаторов риска — своевременная и адекватная. Планы по снижению критических уровней отдельных рисков реалистичны и их выполнение отслеживается на постоянной основе. В-общем, как-то так это должно выглядеть. Почему же в многих банках в Украине это не работает или, как минимум, «хромает на обе ноги»? Во-первых, в Украине существовало и еще существует достаточное количество учреждений с гордым словом «банк» в названии, но по сути таковыми не являющиеся (как минимум в классическом понимании этого слова). В Украине некоторые банки зачастую работали и все еще работают не как нормальные банки, а как «пылесосы денег» для акционеров. В этом случае о нормальной деятельности речь не идет. Наблюдательный совет и правление должны быть «на страже» интересов всех контрагентов банка, а на деле это не всегда так (кредиты инсайдерам, вывод денег через сомнительные активные операции и т.д.). Понятно, что акционеры такого банка не заинтересованы в построении нормальной (не на бумаге) системы управления рисками и, операционным риском, в частности. Во-вторых, даже в тех банках, где акционеры заинтересованы в поддержании долгосрочной эффективной работы своего банка (сюда можно отнести и банки с украинским капиталом и «дочки» иностранных банковских групп), имеет место недостаточное понимание серьёзности реализации операционного риска и его влияния на другие виды рисков: все считают, что роль операционного риска вторична. От экспертов в этой сфере можно часто услышать, что, к сожалению, подход украинских банков к управлению операционным риском часто формальный и методы контроля, о которых упоминалось ранее, если и присутствуют, то ради «галочки» или потому, что так требует «материнский банк» и, соответственно, уже не являются эффективными. Понятно, что в Украине есть «образцово показательные» примеры управления операционным риском в некоторых банках с иностранным капиталом, мы сейчас говорим не о них. В связи с этим очевидно, что мало просто иметь подразделение, отвечающее за операционные риски в структуре риск-менеджмента банка – эффективность и результативность его работы напрямую зависит от той роли, которую оно играет и какими полномочиями его наделяет руководство банка. Кроме того, тяжело внедряется правильная корпоративная культура, что приводит к замалчиванию операционных инцидентов. Для управления операционным риском крайне важна корпоративная культура, направленная на открытое признание инцидентов, а не на их сокрытие. Сотрудники должны нести административное наказание за сокрытие информации, а не за информирование о них, так как, выявляя инциденты, можно предотвращать их появление в будущем. Система премирования должна быть настроена таким образом, чтобы премии, бонусы не подталкивали специалистов фронт-офисов на принятие излишних рисков, а контроль должен быть жестким. Практически невозможно обмануть рынок: вы можете достаточно долго получать высокие прибыли, превышая уровень допустимого, приемлемого риска, но в какой-то момент рынок пойдет в неблагоприятном направлении и потери, если вовремя не принять меры, можно получить огромные, иногда, как мы видели, и катастрофические убытки. И именно понимание этого факта является ключевым для построения эффективной, направленной на поддержку долгосрочной прибыльной работы банка, системы управления рисками. Эффективный контроль операционного риска и будет одним их ключевых элементов такой системы.

21 січня 2016, 13:46

Что такое процентный риск? Какие угрозы он в себе таит? Что делают банки для управления процентным риском? Давайте разберемся. Процентный риск — это возможные потери из-за неблагоприятного изменения процентных ставок. Он возникает если активы и обязательства банка не сбалансированы по срокам изменения процентной ставки. Чем больше разница в сроках между активами и пассивами, тем выше риск. Вот основные виды процентного риска: Риск изменения стоимости ресурсов . Возникает из-за разницы в сроках погашения (для инструментов с фиксированной процентной ставкой) и переоценки величины ставки (для инструментов с переменной процентной ставкой) банковских активов, обязательств и внебалансовых позиций. Риск права выбора . Клиент или партнер может изменить условия договора. То есть, реализовать право выбора. Типичный пример: возможность досрочного расторжения депозитов. Риск изменения кривой доходности . Простыми словами кривая доходности — это график, отражающий процентные ставки на разные временные периоды от 1 дня до нескольких лет. Базисный риск. Возникает когда нет тесной связи между корректировкой ставок, полученных и уплаченных за различными инструментами, все остальные характеристики которых по переоценке одинаковы. Самый типичный и показательный вид риска: возможное изменение стоимости ресурса. Я использую его как иллюстрацию. Во всех рыночных рисках (например, валютный риск банка ) есть два важных фактора. Внутренний – величина открытой позиции и внешний – собственно изменение стоимости ресурса. Очевидно, что влиять на внутренний фактор банк может, на внешний – нет. И чем больше возможные колебания стоимости, тем более осторожным банк должны быть с временными разрывами между сроками изменения ставок по активам и пассивам. Основную долю в финансовом результате банка, как правило, занимает чистый процентный доход (ЧПД). Под чистым процентным доходом подразумевается разница всех процентных доходов банка по кредитам (включаются также процентные доходы по вложениям в облигации и другие инструменты с процентным доходом) и всех процентных расходов банка по привлеченным средствам. ЧПД в большинстве банков покрывает значительную часть административных расходов банка и генерирует прибыль. Соответственно, снижение ЧПД из-за негативного изменения процентных ставок может повлечь за собой ухудшение финансовых показателей банка. Рассмотрим для начала простой пример. Допустим, нам необходимо выдать кредит сроком на два года на сумму 10 млн гривен. Фондировать этот кредит мы можем за счет депозита или нескольких депозитов в той же валюте, которые мы можем привлечь на срок не более 1 года. Для удобства расчетов в примере будем брать абстрактные процентные ставки, отличающиеся от рыночных на данный момент. Допустим, депозиты были привлечены под ставку 10%, а кредит размещен под 20% годовых. Полученная разница в 10% годовых (так называемая «маржа») является достаточной для покрытия административных расходов банка, резервирования кредитного риска по данной операции и заложенной в операции прибыли. Такая маржа будет действительна только для первого года. То, что мы точно знаем про второй год, так это то, что ставка по кредиту остается неизменной на уровне 20%. Допустим, нам удается привлечь фондирование под кредит в полном объеме и на следующий год, то есть риск ликвидности нам не грозит. Но неизвестной остается процентная ставка, под которую мы привлечем фондирование. Если, ставка фондирования будет ниже 10%, наша маржа будет даже выше, чем в первый год, если на уровне 10% — то останется такой же, но наш основной риск в этой ситуации будет при росте процентных ставок. То есть, если мы привлекаем фондирование, например, под 11% годовых наша маржа снижается до 9%, а при росте ставок на 2% годовых – соответственно снижается до 8% годовых. Давайте рассчитаем ЧПД для нашего случая на 1-й и 2-й год. Процентные доходы по данному кредиту и в первый, и во второй год составит 2 млн. грн. Процентные расходы в первый год составит 1 млн. грн. Соответственно, в первый год мы выходим на чистый процентный доход в сумме 1 млн. грн. (разница между процентными доходами и расходами). Он полностью покрывает административные расходы в сумме 800 тыс. грн., расходы на резервы под этот кредит в сумме 100 тыс. грн. и прибыль, заложенную по данной операции, в сумме 100 тыс. грн. Если же во 2-й год ставка привлечения поднимется до 11% годовых, то наш ЧПД снизится до 900 тыс. грн. Если, например, по каким-то причинам, мы не можем снизить административные расходы и расходы на резервы под этот кредит, то нам придется «поступиться» полностью заложенной прибылью на этот год. Если же ставка привлечения составит 12%, мы и вовсе будем в убытках на 100 000 грн. Как видим, если ЧПД снижается, нам придется сокращать административные расходы (что не всегда возможно, или возможно, но не такую сумму) или сокращать заложенную в бюджете прибыль. Хуже всего может быть ситуация, при которой рост ставок «съест» потенциальную прибыль и даже приведет к необходимости признать убытки в данном временном периоде, как в случае с 2-х процентным ростом ставок во 2-й год в нашем примере выше. Теперь от более простого примера перейдем к оценке потенциального изменения ЧПД, исходя из текущей структуры активов и пассивов банка. Такую оценку мы будем основывать на анализе разрывов или же GAP анализе. Данная модель концентрирует внимание на управлении чистым процентным доходом в виде процентов в краткосрочной перспективе и направлена ​​на то, чтобы стабилизировать или улучшить чистый процентный доход. В качестве абсолютной оценки процентного риска принимают возможное изменение чистого процентного дохода банка в результате изменений процентных ставок (как правило, на 1% годовых). Это традиционный и самый простой подход к оценке процентного риска, который применяется многими банками. Оценка влияния изменения процентной ставки на чистый процентный доход проводится в два основных этапа: 1.Распределение чувствительных к изменению процентной ставки активов и обязательств по различным временным корзинам согласно сроков пересмотра процентной ставки. 2.Расчет величины риска, который возникает вследствие несоответствия между различными временными корзинами. С GAP анализом мы уже знакомились в предыдущей статье об управлении риском ликвидности. Разница по сравнению с GAP анализом при управлении риском ликвидности состоит в том, что мы берем не все активы и пассивы, а только чувствительные к изменению процентной ставки. Например, из основных статей активов мы возьмем только кредиты и вложения в ценные бумаги, приносящие процентный доход, и не будем брать средства в кассе и на корреспондентских счетах, а также статью «основные средства», так как они не будут подвержены потенциальному изменению процентных ставок. По такой же логике основной статьей пассивов, чувствительной к изменению процентных ставок, будут срочные депозиты. Средства на текущих счетах, как правило, не принято относить к пассивам, чувствительным к изменению процентных ставок. Тем не менее, у каждого банка может быть свое видение того, какие счета по его мнению стоит относить к чувствительным, а какие нет. Главное, чтобы модель, используемая банком, адекватно оценивала потенциальную величину риска. Чистый GAP в определенном временном периоде (корзине) определяется как разница между чувствительными к изменению процентных ставок активами и пассивами в данном периоде. Положительный гэп , т.е. превышение чувствительных активов над пассивами, приводит к изменению процентного дохода банка в одном направлении с изменением процентных ставок. Отрицательный гэп приводит к изменению процентного дохода в направлении, противоположном к направлению изменения процентных ставок. Нулевой GAP означает, что одинаковые изменения процентных ставок по активам и пассивам не влияют на чистый процентный доход, процентный риск сведен к минимуму. Вспоминаем пример с двухлетним кредитом и однолетним депозитом: в первый год чистый геп будет равен нулю, а во второй – — 10 млн. грн. в течение года, то есть отрицательный разрыв, подвергающий банк риску при росте ставок. Давайте посмотрим на пример построения процентного GAP, а также расчета потенциального изменения ЧПД при изменении процентных ставок на 1% годовых (таблица 1). Пример, который мы рассматриваем, будет определенным образом условным, и, для «чистоты эксперимента», предполагает структуру активов и пассивов, которая может немного отличаться от «средней» для украинских банков. При этом специально подбираем пример таким образом, чтобы активы и пассивы, чувствительные к изменению процентной ставки, были приблизительно равны. Процентный геп, расчет чувствительности ЧПД к изменению процентных ставок Активы, тыс. грн. до 3 мес. 3-6 мес. 6-12 мес. 1-3 года 3-5 лет >5 лет Всего Межбанковские кредиты 18 411 18 411 Кредиты 73 052 90 775 236 984 151 388 22 24 552 245 Ценные бумаги 567 64 066 64 633 Всего активов 91 463 91 342 236 984 215 454 22 24 635 289 Пассивы, тыс. грн. Срочные депозиты 231 294 68 702 184 544 117 233 11 553 17 613 343 Всего пассивов 231 294 68 702 184 544 117 233 11 553 17 613 343 Чистый разрыв -139 831 22 640 52 440 98 221 -11 531 7 21 946 Накопительный (кумулятивный) разрыв -139 831 -117 191 -64 751 33 470 21 939 21 946 21 946 Изменение ЧПД при изменении ставок на 1%, тыс. грн. -350 -439 -809 669 438 547 56 Как видим из таблицы, значительный негативный разрыв между чувствительными к изменению процентных ставок активов и пассивов возникает уже в первом временном периоде (до 3 месяцев). При этом, несмотря на позитивный чистый разрыв в диапазонах 3-6 и 6-12 месяцев, кумулятивный негативный разрыв сохраняется в течение всего первого года. Это, соответственно, говорит о том, что банк подвержен процентному риску при росте процентных ставок и, например, если бы мы говорили о перспективе на ближайший год (например, составляя бюджет банка на год), мы должны были бы обязательно учитывать этот фактор при планировании. Теперь посмотрим, как рассчитать изменение ЧПД при изменении ставки на 1% в каждом временном периоде. Как мы уже упоминали в первом простом примере, если временной разрыв в один год, то при изменении ставки на 1% годовых, ЧПД изменится на 1%. Соответственно, ЧПД для более коротких периодов мы будем рассчитывать исходя из длительности действия разрыва. Берем числовой пример из таблицы 1, при этом сделаем одно важное замечание: в каждом временном диапазоне мы будем считать, что все активы и обязательства имеют средний срок изменения ставки, равный середине данного диапазона. Например, для диапазона «до 3 х месяцев» средним сроком будет 1,5 месяца, для диапазона «3-6 мес.» — 4,5 месяца, а для «6-12 мес.» — 9 месяцев, то есть среднее между 6 и 12 месяцами. При расчете будем использовать накопительные разрывы. Первая временная корзина у нас «до 3 мес.». Здесь у нас активы на сумму 91 млн. грн. и пассивы на сумму 231 млн. грн. Соответственно разрыв между активами и пассивами в этом диапазоне составит -139,8 млн. грн., таким же будет и накопительный разрыв. Если мы будем проводить оценку изменения ЧПД в годичном горизонте, то мы должны смоделировать, что через 1,5 месяца от отчетной даты ставки по всем активам и пассивам в диапазоне «до 3 мес.» изменяться на 1% годовых, так как срок их действия закончится, и мы будем кредитовать или привлекать пассивы уже по новым ставкам. Как мы уже говорили ранее, при негативном разрыве фактором риска будет рост процентных ставок. Если мы посмотрим на накопительные разрывы, мы увидим, что первый в сумме -139,8 млн. грн. будет актуален с середины первой временной корзины «до 3 мес.» до середины следующей – «3-6 мес.», то есть 3 месяца (от 1,5 до 4,5 месяцев). Расчет потенциального изменения ЧПД будет следующим: разрыв -139,8 млн. грн. мы умножаем на 1% годовых, делим на 12 месяцев и умножаем на 3 месяца. В результате получаем потенциальное изменение ЧПД в сумме -350 тыс грн. в этом периоде при росте ставок на 1% годовых. Через 4,5 месяцев от отчетной даты подходит очередная «порция» активов и обязательств на переоценку % ставки (в нашем примере – совпадает со сроком окончания активов и пассивов). При этом мы говорим о том, что ставки на рынке выросли и просто каждая новая «порция» активов и пассивов начинает «работать» по новым ставкам. Это немного меняет размер негативного кумулятивного разрыва в сторону его уменьшения до -117,2 млн. грн. Этот разрыв «просуществует» 4,5 месяца до середины следующей временной корзины (9 месяцев – 4,5 месяцев). Соответственно, результат составит: -117,2 млн.грн.*1%/12 мес.*4,5 мес.= -439 тыс. грн. Если нас интересует горизонт на ближайший год для, например, бюджетного планирования, то мы на этом остановимся, сложив три значения в трех временных корзинах, входящих в годичный диапазон и получим потенциальное изменение ЧПД в сумме -951 тыс. грн. (в третьей корзине для целей годичного планирования мы ограничим кумулятивный разрыв 3 месяцами с 9 до 12 месяцев и получим изменение ЧПД в сумме -162 тыс. грн. – в таблице будет стоять другая цифра исходя из всей продолжительности кумулятивного разрыва до срока 2 года – середины следующей временной корзины). Если же мы захотим распространить оценку на все чувствительные к изменению ставки активы и пассивы, мы получим результат, приведенный в таблице 1 в графе «Всего», то есть 56 тыс. грн. (предполагается, что последний кумулятивный разрыв «просуществует» 2,5 года). Но, с практической точки зрения, более важным, все-таки, будет результат для горизонта в 1 год. Конечно, у нас все ставки не растут или падают одновременно с решением об их пересмотре центральным банком данной страны, как это происходит в экономиках развитых стран или еврозоны, но у нас колебания могут быть более значительными даже на короткие периоды времени, так что геп-анализ может быть вполне приемлемым инструментом оценки процентного риска и в наших условиях. Кроме того, всегда можно смоделировать изменение ЧПД и при больших изменениях процентных ставок, чем на 1% годовых или меньших, если прогнозируется более умеренные колебания процентных ставок на ближайших временной горизонт. Гэп-анализ хорош тем, что он прост в применении и является способом стратегического планирования. Понятно, что у него есть и недостатки, как то недостаточно высокая точность анализа при широких временных интервалах, а также игнорирование эффекта экономической стоимости банка. Поэтому мы говорим о том, что данный метод является достаточно хорошим минимально необходимым методом измерения процентного риска, но есть и более продвинутые, оценивающие экономическую стоимость банка. Что мы будем делать с информацией, которую получаем из расчетов потенциальных изменений ЧПД? У нас должны быть лимиты (ограничения) на возможные потери от снижения ЧПД и, соответственно, если, исходя из расчетов, потенциальное падение ЧПД будет больше этих ограничений, мы должны будем улучшить временную структуру активов и пассивов. Конкретно в нашем примере мы должны будем стремиться уменьшить негативный разрыв в первом временном периоде (до 3 мес.). Для этого необходимо сконцентрироваться на привлечении более длинных, чем 3 месяца депозитах либо, если такой возможности нет, увеличить объем кредитования на короткие сроки. Понятно, что это не так легко сделать, как сказать, но, в любом случае, если есть высокий потенциальный риск, надо принимать меры. Один из методов снижения процентного риска — хеджирование процентного риска. Или передача риска другой стороне путем покупки и/или продажи производных финансовых инструментов. Передача риска проводится, как правило, на организованных финансовых рынках (биржи, электронные системы торговли) или на двусторонней основе. К сожалению, в Украине в гривне этот мощный метод пока не доступен, так что выбор инструментов не велик. Вот минимальный набор требований к эффективному процессу управления этим видом риска: 1.Проводим оценку процентного риска как оценку потенциального изменения ЧПД на базе геп-анализа. 2.Сравниваем полученное значение с минимально допустимой для банка величиной. 3.Проводим работу по снижению риска путем уменьшения разрывов между активами и пассивами в различных временных периодах. В зависимости от возможности: мы либо меняем временную структуру активов и пассивов для такого снижения, либо пользуемся инструментами хеджирования (либо то и другое одновременно). 4.На постоянной основе (лучше – ежемесячно, минимум – ежеквартально) рассматриваем текущую структуру баланса с тем, чтобы вовремя внести коррективы в случае изменения рыночной ситуации. Например, рыночная ситуация становится менее предсказуемой, изменчивость ставок растет, и допустимые разрывы должны быть снижены. Такая система и такой порядок действий позволит правильно стратегически планировать бюджет в части возможных потерь при изменении процентных ставок, а также «держать руку на пульсе» в случае изменений, которые могут привести к ухудшению результатов деятельности банка.

9 листопада 2015, 11:44

Какие угрозы для банка таит в себе недостаточная ликвидность? Как эффективно управлять ликвидностью? Сегодня эти вопросы очень актуальны. В конечном итоге именно проблема недостаточной ликвидности сейчас — одна из ключевых в банковской системе. Итак, что такое ликвидность? Упрощенно это — способность своевременно выполнить свои финансовые обязательства. Эта формулировка применима и для граждан, и для компаний, и для банков. Особенно важна ликвидность для банков. Их основной товар — деньги. Если банку не хватает ликвидности, возможны задержки в расчетах с клиентами. Недоверие клиентов, повышение репутиционных рисков, как следствие — отток денег и угроза финансовой стабильности банка. Чтобы этого не допустить, банку нужно выстроить эффективный процесс управления ликвидностью. Его основная цель — создание стабильного уровня ликвидности банка. Это — уровень, позволяющий своевременно выполнять обязательства. Инструментарий — баланс между сроками и суммами поступлений денег и выполнения обязательств. Ликвидность банка достаточна, если выполняются четыре основных условия: Банк может выполнить свои обязательства в срок: своевременно вернуть депозиты, предоставить займы по кредитным линиям и овердрафтам, заплатить кредиторам; У банка достаточно денег или ликвидных активов для уплаты обязательств без привлечения новых депозитов; У банка адекватный профиль потока денежных средств по активам с соответствующим сроком возврата. То есть, банк должен устанавливать соответствие между количеством полученных средств в счет погашения займов и платежами по депозитам с соответствующим сроком погашения. При этом надо учитывать, что заемщики не всегда могут вернуть деньги в срок; Банк должен иметь адекватно диверсифицированную депозитную базу как в разрезе сроков погашения, так и в разрезе клиентов. Поддержание достаточного уровня ликвидности баланса банка должно согласовываться с рентабельностью проводимых Банком активно-пассивных операций. Посмотрим на основные группы активов и пассивов, которые должны быть сбалансированы на воображаемой оси координат «рентабельность – ликвидность». Пассивы представлены капиталом банка, то есть его собственными средствами, и заемными средствами. Заемные средства, в свою очередь представлены срочными депозитами, привлеченными, как правило, под достаточно высокие процентные ставки и текущими счетами, за остатки на которых мы платим небольшие проценты или вообще ничего не платим. Логично сделать вывод, что чем большая доля пассивов представлена текущими счетами, тем лучше для рентабельности, но, с другой стороны, они требуют повышенного внимания со стороны ликвидности в силу своей изменчивости: с текущих счетов деньги можно снять или перевести в любой момент. Со срочными дорогими пассивами наоборот: мы можем хорошо управлять ликвидностью, зная заранее сроки погашения депозитов, но они будут дорогими, а, значит, прибыль от их размещения в кредиты и другие активы, приносящие доход, не будет высокой. Активы же, в свою очередь, можно условно разделить на активы, приносящие доход (кредиты, значительная часть инвестиционных операций, другие операции, генерирующие процентный доход) и активы, не приносящие доход (наличные деньги в кассе, средства на корреспондентских счетах, основные фонды банка). Между ними существует определенное соотношение, необходимое для поддержания деятельности Банка с учетом специфики его пассивной базы и «аппетита» к рискам. Согласно срочности активов и пассивов Банка ликвидность распределяется на следующие основные группы: мгновенная или текущая ликвидность — текущая способность Банка выполнить свои денежные обязательства до востребования и обязательства, срок погашения которых уже наступил; краткосрочная ликвидность — способность Банка выполнить свои обязательства со сроком погашения до 1 месяца среднесрочная ликвидность — способность Банка выполнить свои обязательства со сроком погашения от 1 месяца до 12 месяцев; долгосрочная ликвидность — способность Банка выполнить свои обязательства со сроком погашения более 12 месяцев. Управление ликвидностью основывается на анализе разрывов ликвидности между активами и пассивами банка (в обиходе его называют гэп-анализ, от англ. gap – разрыв). Разрыв (гэп) ликвидности представляет собой разницу между потенциальным оттоком средств и ожидаемым их поступлением в течение определенного периода, то есть разницу между суммами активов и пассивов, сроки погашения которых находятся в определенном временном интервале. Для расчета разрыва по активам и пассивам банка с целью управления риском ликвидности используется следующий механизм: все активы и пассивы банка разбиваются по срокам; определяется чистый разрыв (GAP) (положительный — активы больше обязательств, отрицательный — обязательства больше активов) по каждому временному периоду; рассчитывается накопительный GAP как сумма чистых разрывов по соответствующим временным периодам. Гэп-анализ я бы разделил на два вида: условно назвав один из них «регуляторным», который учитывает «формальные» сроки погашения активов и пассивов, а второй «управленческим», учитывающий фактические сроки с учетом исторических данных движения остатков по счетам, прогнозов и применяемой статистики. Что я имею ввиду поясню ниже на конкретных примерах. При этом я буду упрощать некоторые моменты по сравнению с тем, как они описаны в требованиях, инструкциях НБУ и внутренних процедурах банков с тем, чтобы материал воспринимался легче и был понятен всем читателям. Прежде, чем мы рассмотрим примеры, надо сказать несколько слов о коэффициентах ликвидности, которые также базируются на «формальных» сроках погашения активов и пассивов. НБУ следит за ликвидностью банков с помощью следующих трех коэффициентов ликвидности (экономические нормативы НБУ): норматив мгновенной ликвидности (Н4), не менее 20,0% — соотношение объема средств на корсчете и в кассе Банка с объемом средств на текущих счетах; норматив текущей ликвидности (Н5), не менее 40,0% — соотношение ликвидных активов первичной и вторичной ликвидности с обязательствами Банка с конечным сроком погашения до 31 дня (включительно); норматив краткосрочной ликвидности (Н6), не менее 60,0% — соотношение ликвидных активов к обязательствам Банка с начальным сроком погашения до 1 года. Также НБУ устанавливает определенные ограничения (законодательно не закреплены) на разрывы ликвидности банков в отдельных ключевых временных интервалах (например, негативный разрыв ликвидности – превышение обязательств над активами в интервале до 1 месяца не должен превышать 10% активов банка). Теперь давайте для начала посмотрим на пример «регуляторного» гепа, приведенного в таблице 1. Для примера мы взяли небольшой банк с капиталом 200 млн. грн. и пассивами, состоящими на дату проведения анализа из текущих счетов и срочных депозитов на сумму по 600 млн. грн. каждый. Капитал попадет у нас в самую долгосрочную корзину, как ресурс, который не надо возвращать. Текущие счета попадают в корзину «1 день» как обязательства «до востребования». Срочные депозиты распределяются по временным корзинам согласно сроков до их истечения: если, например, годичный депозит заканчивается в ближайший месяц, то он попадает в корзину «до 1 мес.». Для анализа, предположим, что погашения срочных депозитов в ближайший день не будет. Активы состоят из: денег в кассе и на корреспондентских счетах, так называемых «высоколиквидных активов», которые попадают в корзину «1 день»; кредитов, распределенных по корзинам согласно сроков погашения; государственных ценных бумаг со сроком погашения до 3-х месяцев; основных средств в виде собственного здания, которые также, как и капитал поместим в самую дальнюю временную корзину. Табл.1. «Регуляторный геп» Активы, млн грн. 1 день до 1 мес. 1-3 мес. 3-6 мес. 6-12 мес. 1-3 года >3 лет Корсчета, касса 120             Кредиты   140 160 230 400 150   Ценные бумаги     100         Основные средства             100 Всего активов 120 140 260 230 400 150 100                 Пассивы, млн грн.               Текущие счета 600             Срочные депозиты   50 100 200 250     Собственный капитал             200 Всего пассивов 600 50 100 200 250 0 200 Чистый разрыв -480 90 160 30 150 150 -100 Накопительный разрыв -480 -390 -230 -200 -50 100 0 Как видим из таблицы 1, такое распределение активов и пассивов сразу выявляет основной недостаток «регуляторного» гэпа: у нас с первого же дня возникает огромный разрыв ликвидности, так как предполагается, что все суммы с текущих счетов уходят из банка в первый же день. Если мы примем во внимание такой сценарий, то нам придется держать в высоколиквидных активах 600 млн. грн. или немногим менее, что даже интуитивно, без каких-либо дополнительных расчетов, выглядит слишком завышенной цифрой. Далее мы видим, что накопительный негативный разрыв у нас имеет место в течение всего ближайшего года. Соответственно, очевидно, что одного только «регуляторного» гэпа для эффективного управления ликвидностью банка будет не достаточно. Как мы видим на примере нормативов ликвидности, норматив Н4 также предполагает, что средства со всех текущих счетов «разом» сниматься не будут, достаточно держать всего лишь не менее 20% от текущих счетов в кассе и на корсчетах, т.е. в высоколиквидных активах. В нашем примере норматив Н4 как раз составит 20% (120 млн грн./600 млн грн. текущих счетов). Поэтому необходимо построить «управленческий гэп», учитывающий, как мы уже упоминали, фактические сроки с учетом исторических данных движения остатков по счетам, прогнозов и применяемой статистики. В таблице 2 приведен пример «управленческого гэпа». Чем он будет отличаться от «регуляторного»? Ключевым отличием, на котором, как правило, концентрируется основное внимание, является распределение по срокам погашения остатков на текущих счетах. Мы также для примера остановимся на нем, но, кроме того проговорим, как могут видоизмениться сроки погашения других статей активов и пассивов на основе исторических данных или предположений относительно перспектив развития банка. Текущие счета – их распределение зависит от диверсификации клиентской базы. Например, если у банка будет два крупных клиента, на которые будет приходиться почти 100% остатков на текущих счетах, то нам придется держать деньги «под рукой», чтобы в любой момент выполнить их платежные поручения или постоянно уточнять, сколько времени они планируют еще «подержать» деньги на расчетном счете и в каких суммах. В случае же значительной диверсификации, то есть распределения средств среди небольших клиентов, каждый из которых держит, например, до 5% от общей суммы текущих счетов, мы можем выделять так называемую «постоянную часть», которая находится в банке дольше, чем один день, и распределять ее по разным временным корзинам, и «переменную часть», которая в силу своей изменчивости должна быть определена в «управленческом гэпе» в корзину «1 день». Допустим, в нашем примере, из исторических данных (ежедневные данные об остатках на счетах), мы выявили, что наши остатки на текущих счетах за последние несколько месяцев не опускались ниже 400 млн. грн. Соответственно, мы могли бы распределить эту сумму в разные временные корзины как «постоянную часть» текущих счетов. Следуя принципу осторожности, мы еще 100 млн грн. оставим в «переменной части» как «подушку» на случай непредвиденного оттока средств и, соответственно, распределим 300 млн грн. в пять временных корзин равными частями по 60 млн грн. Теоретически, «постоянную часть» можно распределять во временные корзины и по-другому, в зависимости от видения руководства и специалистов конкретного банка. Как видим из таблицы 2, разрывы уже не такие значительные, как в предыдущей таблице. Кроме того, государственные ценные бумаги можно «заложить» и получить под них деньги достаточно быстро, например в интервале «до 1 мес.», что сделает отрицательный накопительный разрыв в этом периоде еще на 100 млн грн. меньше. Табл. 2 «Управленческий геп» Активы 1 день До 1 мес. 1-3 мес. 3-6 мес. 6-12 мес. 1-3 года >3 лет Корсчета, касса 120             Кредиты   140 160 230 400 150   Ценные бумаги     100         Основные средства             100 Всего активов 120 140 260 230 400 150 100                 Пассивы               Текущие счета 300 60 60 60 60 60   Срочные депозиты   50 100 200 250     Собственный капитал             200 Всего пассивов 300 110 160 260 310 60 200 Чистый разрыв -180 30 100 -30 90 90 -100 Накопительный разрыв -180 -150 -50 -80 10 100 0 Кроме того, если стратегия банка, пусть не расти, но хотя бы оставаться на том же уровне показателей баланса, ему необходимо выдавать заново кредиты, которые возвращают заемщики. Для этого надо поддерживать стабильной депозитную базу, то есть договариваться с уже существующими вкладчиками о продлении депозитных договоров или о перевложении средств (что по сути одно и тоже). Часть депозитов, будет, конечно пролонгировано, но часть депозитов взамен выбывших придется дополнительно привлечь. Если процент продленных/перевложенных депозитов составит, например, около 70% (что в среднем будет недалеко от сегодняшней реальности), нам нужно будет найти 30% новых привлечений, а не все 100% согласно «регуляторного гэпа». После построения «управленческого гэпа» банк должен сравнить лимиты на разрывы, то есть максимально допустимую величину разрыва, с теми разрывами, которые получили по факту. Если фактические разрывы больше лимитов, необходимо принимать меры по снижению этих разрывов. Необходимо также отметить, что в управленческих целях гэп может строиться в каждой из основных валют и в целом по всем валютам. Для регуляторных целей используется только геп-анализ, построенный на всех валютах в гривневом эквиваленте (попросту говоря, разбивка баланса по срокам). Для получения полной информации, необходимой для эффективного управления ликвидностью, нам необходимо периодически проводить стресс-тестирование, так как управленческий анализ разрывов (так называемый «управленческий геп») в спокойное время будет значительно отличаться от стрессовой ситуации в стране и, как следствие, в экономике и финансовой системе, в частности. Стресс-тестирование предполагает оценку потенциального увеличения разрывов ликвидности вследствие резких и значительных оттоков средств, например, с текущих счетов и/или досрочное снятие срочных депозитам в тех случаях, где это возможно согласно депозитных договоров. Кроме того, при кризисных ситуациях увеличивается риск невозврата кредитов и даже при достаточно быстрой реализации залогов (если таковые имеются и являются ликвидными), временной разрыв ликвидности может быть значительным и нанести серьезный ущерб банку. Результаты стресс-тестирования должны быть использованы в том числе при построении «Плана действий на случай кризиса ликвидности», который обязателен для повышения эффективности управления. Целью данного плана является создание надежной системы управления ликвидностью в кризисных условиях, включая механизмы быстрого реагирования на изменения во внешней среде для предотвращения критического для Банка уровня ликвидности. В данном плане ликвидности Банка должны быть изложены все меры, позволяющие действовать четко, последовательно и решительно, с целью облегчения выхода из кризиса ликвидности. Несколько слов относительно организационных моментов по управлению ликвидностью в банках. За состояние ликвидности Банка отвечает Комитет по управлению активами и пассивами (КУАП). Лимиты и нормативы риска ликвидности утверждаются и пересматриваются КУАП. Казначейство осуществляет управление мгновенной и краткосрочной ликвидностью. Подразделение риск-менеджмента, как правило, осуществляет управление среднесрочной и долгосрочной ликвидностью. В обычных условиях ликвидность Банка регулируется путем привлечения и размещения денежных средств на рынке межбанковских кредитов. В кризис управление риском ликвидности в разрезе активных операций сводится к продаже ликвидных активов, а в разрезе пассивных операций — быстрого привлечения средств из новых источников. Резюмируя все вышеизложенное, для эффективного управления ликвидностью и снижения риска ликвидности мы: Строим «регуляторный гэп» по фактическим срокам. На его базе перераспределяем активы и пассивы по срокам погашения согласно исторических данных, статистических расчетов и предположений о развитии банка и строим «управленческий гэп». КУАПом утверждаем лимиты на разрывы ликвидности, исходя из возможностей банка быстро и без значительных финансовых потерь перекрывать эти разрывы. Обязательной составляющей эффективного управления ликвидностью является также проведение стресс-тестирования: тестирования на случай возникновения кризисной ситуации с ликвидностью как внутри банка, так и во всей банковской системе. У банка обязательно должен быть план управления ликвидностью в кризисных ситуациях, включающий описание ситуации, которая классифицируется как кризисная, источники мобилизации средств в кризисной ситуации и ответственные подразделения. Скажем так, что это минимально необходимый набор составляющих, которые вместе с эффективной организационной структурой банка, его внутренней нормативной базой и постоянным мониторингом рыночных изменений, могут стать основой успешного управления ликвидностью как в «нормальной рыночной» ситуации, так и во время кризисов.

25 серпня 2015, 16:50

Сегодня мы будем говорить о том, что представляет собой валютный риск, какую потенциальную угрозу может нести в себе, а также о том, какие меры принимают банки для управления валютным риском. Валютный риск представляет собой риск потерь от неблагоприятных изменений валютных курсов в случае, если активы и обязательства банка не сбалансированы между собой. Например, если наши обязательства в долларах превышают активы, то в случае роста курса доллара, мы будем нести потери. При этом вне зависимости от того, рассматриваем ли мы физическое лицо, предприятие или банк, если существует «дисбаланс» между активами и обязательствами, существует и подверженность валютному риску. Для физических лиц в нашей стране самой четкой иллюстрацией будет пример с долгосрочными валютными кредитами на покупку недвижимости, которые активно выдавались банками в 2006-2008 годах. На момент выдачи этих кредитов курс доллара к гривне, как мы помним, был около 5 гривен за доллар. Если, например, ежемесячный платеж по кредиту, составлял 1 тыс. долларов, то в гривне это составляло, соответственно 5 тыс. грн. Но уже в 2009-2013 годах эта тысяча долларов по курсу 8 составляла 8 тыс. грн., в 2014 – 12-13 тыс. грн. и в 2015 (например, на данный момент) около 22 тыс. гривен (при покупке валюты на погашение кредита на межбанке). При этом доходы практически всех, кто брал валютные кредиты, были и есть на сегодняшний день в гривне. Соответственно, реализация валютного риска заемщиков из-за роста курса доллара стала причиной невозврата большинства валютных кредитов. Если говорить о банках, то до тех пор, пока у нас баланс будет в одной валюте, валютному риску мы подвержены не будем. Если у нас активы и пассивы в разных валютах, но наши обязательства (то есть то, что должен банк своим кредиторам/вкладчикам) совпадают по величине с активами, банк также не подвержен валютному риску. Приведем простой пример. Представим себе банк, пассивы которого состоят из гривневых и долларовых ресурсов. Долларовые пассивы представлены депозитами физических лиц на общую сумму 1 миллион долларов. Если в активах у нас также 1 миллион долларов, то банк не подвержен валютному риску, так как при изменении курса доллара и наши активы и обязательства будут переоцениваться одинаково. Например, при курсе 22 гривны за доллар у нас и в активах и в обязательствах будут доллары в эквиваленте 22 млн. грн. и даже при росте или падении курса картина останется неизменной – ни в гривне, ни в долларах у нас не будет разницы между активами и пассивами (обязательствами). Однако, если мы решим конвертировать часть долларов, например 500 тыс. долларов в гривну по курсу 22 гривны за доллар (получим 11 млн. грн.), чтобы кредитовать заемщиков в гривне под более высокий процент, у нас появится дисбаланс между активами и обязательствами в 500 тыс. долл., то есть мы начинаем подвергать себя валютному риску в случае роста курса доллара. В этом случае, при росте курса с 22 до 23-х гривен за доллар (то есть на 1 гривну), наши пассивы в гривне составят 23 млн. грн. (эквивалент 1 млн. долл.), а в активах у нас переоценится только 500 тыс. долл. с 11 млн. грн. до 11,5 млн., к которым мы добавляем 11 млн. грн. за счет конвертации и получаем только 22,5 млн. грн. То есть на росте курса на 1 грн. при дисбалансе (несоответствии) между активами и пассивами на 500 тыс. долл., мы получаем убыток в сумме 0,5 млн. грн. Если же рост курса будет значительно выше, соответственно, выше будут и потери. При этом важно сказать, что валютный риск опасен тем, что значительные изменения курсов могут происходить быстро и за короткий период (возможны резкие колебания за короткое время), что, в свою очередь, увеличивает риск быстрых и значительных убытков. Валютный риск подразделяют на: риск трансакции, риск пересчета из одной валюты в другую (трансляционный риск) и экономический валютный риск. Риск трансакции состоит в том, что неблагоприятные изменения валютных курсов влияют на реальную стоимость открытых валютных позиций. Это тот самый пример с несбалансированностью активов и пассивов, о котором мы говорили выше. Риск пересчета из одной валюты в другую (трансляционный) состоит в том, что величина эквивалента валютной позиции в отчетности изменяется в результате изменений обменных курсов, используемых для пересчета остатков в иностранных валютах в базовую (национальную) валюту. Этот вид валютного риска в меньшей степени касается предприятий и банков нашей страны, а больше крупных и средних международных компаний и банков, когда они консолидируют свою отчетность (все филиалы и дочерние компании в разных странах). В этой ситуации каждая из валют стран, в которых есть эти самые филиалы и дочерние компании, входит в консолидацию по курсу этой валюты к базовой валюте страны, в которой, собственно говоря, и зарегистрирована данная компания. Например, американские компании будут консолидировать отчетность в долларах США, а европейские – в евро. В этой ситуации, в зависимости от курсов, компания может зафиксировать убытки (только в финансовом учете, т.е. «на бумаге», так как операции реально не происходят) при консолидации отчетности. Экономический валютный риск состоит в изменениях конкурентоспособности на внешнем рынке вследствие значительных изменений обменных курсов. Здесь наилучшим примером будут предприятия, ведущие так называемую внешнеэкономическую деятельность: экспортеры и импортеры. Например, при росте курса доллара к гривне, выигрывают экспортеры, так как они за вырученные от продажи товаров за рубежом доллары получают больше гривны. Отсюда и пошло известное нам уже много лет понятие «экспортное лобби» — те, кто лоббировал интересы экспортеров и отстаивал идею роста курса доллара. Импортерам, наоборот, выгоден рост курса гривны, так как доллары или евро, необходимые для закупки товара за рубежом, обойдутся им дешевле в гривневом эквиваленте. Очевидно, что при значительной девальвации национальной валюты, остро встает вопрос замещения (где это возможно) дорогих импортных товаров отечественными аналогами, которые должны быть дешевле. Степень подверженности банковского учреждения валютному риску определяется: — открытой валютной позицией банка в различных иностранных валютах (то есть степенью несоответствия балансовых и внебалансовых статей). Открытая позиция называется «короткой» (от англ. «short», которое также можно перевести как недостаток чего-либо, в смысле нехватки, недостаточности активов против обязательств) и «длинной», когда сумма активов в определенной валюте больше суммы пассивов (от англ. «long»). — динамикой валютных курсов (которая определяется состоянием рынка). Отдельные валютные пары могут быть более изменчивыми (есть также термин – волатильными), чем другие и, соответственно генерировать больше потенциального риска. Косвенно на величину валютного риска влияет квалификация и корректность действий специалистов, непосредственно заключающих соглашения от имени банка, а также специалистов, задействованных в сфере контроля. Как мы понимаем, целью эффективного управления валютным риском в банках является защита прибыли и капитала банка, обеспечение соответствия уровня валютного риска банка ожиданиям банковского учреждения относительно изменений валютных курсов в будущем. Прогнозировать поведение валютных курсов сложно, поэтому мы должны иметь понимание того, что нужно сделать для того, чтобы реализация любого, пускай даже гипотетического, негативного сценария, не смогла стать катастрофической для банка. Иными словами, мы концентрируемся на том, на какую величину риска мы можем пойти и работаем над тем, чтобы находиться в этих рамках. Что делают банки, чтобы управлять валютным риском? Общая схема построения системы управления валютным риском выглядит следующим образом: мы определяем уровень приемлемого риска, устанавливаем ограничения (лимиты), которые позволяют нам оставаться в заданных рамках и контролируем, чтобы в этих лимитах и проводились операции банка, или чтобы операции банка не привели к нарушениям лимитов риска. Естественно, все это прописывается в различных внутрибанковских документах: политиках, инструкциях, решениях правления, комитетов банка и т.д. Исходя из вышеупомянутого, выделим два основных аспекта: 1. Контроль уровня риска на надлежащем (приемлемом для банка) уровне через систему ограничений (лимитов). Необходимо отметить, что чем больше банковское учреждение и сложнее его операции, тем больше лимитов может быть. При этом, изначально должна быть установлена максимальная сумма потерь, на которую может пойти банк в определенном временном периоде. Хорошо подходит календарный (он же финансовый год), чтобы «заложить» эту величину в бюджете банка. Это трансформируется в лимиты позиции. Я, конечно, говорю о том, как это должно происходить в теории, но на практике, к сожалению, не все этому правилу следуют. 2. Распределение полномочий с целью недопущения так называемого «конфликта интересов» между «зарабатыванием денег» и контролем рисков. Представьте себе одно подразделение, которое и зарабатывает деньги и при этом само себе устанавливает лимиты, а также контролирует их соблюдение. При этом премия данного подразделения зависит от полученного результата. Логично предположить, что функция зарабатывания денег будет превалировать над функцией управления рисками, что может привести к весьма негативным последствиям. Поэтому указанные выше функции должны быть разведены между различными подразделениями банка. Говоря о контроле риска, мы упоминали систему лимитов. Система лимитов в сфере управления валютным риском включает: внешние и внутренние лимиты. Внешние лимиты определяются Национальным Банком Украины и на данный момент установлены на следующем уровне: • Лимит общей длинной открытой валютной позиции банка (Л13-1), который ограничивает длинную позицию 1% регулятивного капитала банка. • Лимит общей короткой открытой валютной позиции банка (Л13-2), который ограничивает короткую позицию 10% регулятивного капитала банка. Внутренние лимиты устанавливаются решениями Комитета по управлению активами и пассивами (КУАП) как в абсолютном, так и в относительном (например, в %-х от капитала) значении. Как мы уже упоминали ранее, чем крупнее и банк, и чем сложнее его операции, тем больше лимитов могут использоваться. Например, в банке могут устанавливаться лимиты на позиции в отдельных валютах, на объем операций отдельных дилеров, лимиты накопленных убытков по торговым операциям и многие другие. Решение о необходимости установления внутренних ограничений на валютный риск принимает КУАП. Внутренние лимиты не могут быть установлены на уровне, превышающем внешние лимиты. Лимиты, устанавливаются КУАПом на основе расчетов и предложений подразделения управления рисками (риск-менеджмент), ответственного за оценку риска. Казначейство является ответственным за соблюдение установленных лимитов, а риск-менеджмент — за своевременное выявление нарушений лимитов. Лимиты же на операции, которые прямо или косвенно оказывают влияние на величину валютного риска (например, валютообменные операции с другими банками) в большинстве банков контролирует бэк-офис – подразделение, непосредственно сопровождающее такие операции (учет, контроль, подтверждение операций). Для того, чтобы утвердить лимиты риска, необходимо правильно рассчитать величину потерь. Потенциальные потери рассчитываются как позиция, умноженная на величину риска. Например, мы рассчитали, что на протяжении какого-то периода времени, например, одного дня, мы не можем позволить себе потерять более 10 тыс. грн. по открытой позиции в долларах США. При этом мы рассчитали, что риск изменений курсов за день с 95%-й вероятностью не превысит 5% (как мы это рассчитываем – рассмотрим чуть ниже). Зная эти параметры, мы должны поставить лимит на открытую валютную позицию на уровне 200 тыс. грн. (или чуть меньше 10 тыс. долл.). Как мы оцениваем величину валютного риска? Методы оценки рисков подразделяются на те, которые оценивают риск в нормальных рыночных условиях и те, которые оценивают риск в критических (стрессовых) условиях. Для валютного риска это стоимость под риском (от англ. Value-at-Risk, сокращенно — VaR) и стресс-тестирование, представляющее собой оценку потерь при наступлении наиболее неблагоприятных событий. Как мы уже говорили, ежедневная оценка валютного риска базируется на методе VaR, который рассчитывает максимально возможные убытки за определенный промежуток времени при выбранном доверительном интервале на основе исторических данных об изменении валютных курсов. VaR метод может быть использован для финансовых инструментов, котирующихся ежедневно и с ликвидностью, достаточной для адекватной оценки риска. При значительных скачках курсов, которые, например, мы наблюдали в феврале-марте этого года, VaR не сможет адекватно оценить величину потенциального риска. Поэтому он обязательно должен дополняться стресс-тестированием, которое оценивает потенциальные потери при значительных изменениях курсов валют. Подробно в этой статье мы VaR и стресс-тестирование описывать не будем, так как это сама по себе обширная тема, которая займет минимум одну статью. В завершении пару слов о том, какие инструменты мы используем для снижения валютного риска. В мировой практике, используют деривативы (фьючерсы, опционы) как инструменты хеджирования валютного риска. Учитывая отсутствие инструментов хеджирования у нас на данное время, наиболее оптимальным и, пожалуй, единственным вариантом будет закрытие тех позиций, которые потенциально генерируют риск выше максимально определенного банком уровня. Подытоживая, еще раз по схеме управления валютным риском: 1. Устанавливаем общую величину риска (должна быть в бюджете банка), которая впоследствии трансформируется в лимиты. 2. Риск-менеджмент (РМ) предлагает лимиты на основе оценки риска (позиция умноженная на риск не должна превышать установленную максимальную величину потерь), КУАП утверждает, Казначейство выполняет операции в пределах лимитов, бэк-офис контролирует соблюдение лимитов (некоторые контролирует РМ, например нормативы НБУ). 3. Если считаем, что риск выше приемлемого – снижаем величину открытой позиции или используем инструменты хеджирования риска там, где это возможно. По валютному риску осветил вроде бы все, хотя тема не самая простая и «на пальцах» ее объяснять не очень легко. Если надо чуть шире раскрыть вопросы, описанные в статье, пишите, задавайте вопросы: любые – от простых до более сложных и продвинутых.

25 червня 2015, 12:58

Когда мы оцениваем кредитный риск, мы: 1) проводим оценку потенциального заемщика в контексте принятия решения относительно его кредитования; 2) при принятии решения о кредитовании рассчитываем потенциальные потери в случае, если выданный кредит не будет погашен. В предыдущей статье мы говорили о кредитном анализе как оценке заемщика, сегодня поговорим о расчете потенциальных потерь от реализации кредитного риска. Говоря о потенциальных потерях, надо отметить, что даже при консервативном подходе к оценке потенциальных заемщиков — определенный процент потерь в нашем кредитном портфеле все равно будет присутствовать за счет определенных факторов, влияющих на способность заемщика погасить кредит и наша задача оценить этот риск в денежном выражении. В целом, мы должны оценить величину потерь от реализации кредитного риска при наступлении так называемого «дефолта» по кредиту. «Дефолт» по кредиту не означает банкротство заемщика в общепринятом смысле. Здесь имеется в виду просрочка по кредиту и/или процентам на срок более чем, например, 90 или 180 дней (подробнее поговорим об этом далее), так как при таком сроке существуют довольно низкие шансы на возврат задолженности обычным, предполагаемым кредитным договором, путем (т.е. за счет погашения заемщиком своей задолженности деньгами, а не за счет, например, реализации залога и т.д.). Публикация этой статьи направлена на то, чтобы дать читателям общее понимание об оценке потенциальных потерь от реализации кредитного риска и общего экономического смысла, стоящего за формированием резервов под такие потери. Поэтому я буду упрощать некоторые формулировки по сравнению с тем, как они изложены в нормативных документах НБУ или международных стандартах – чтобы материал был понятен всем интересующимся данной темой, а не только узкому кругу специалистов. Отметим, что методология по расчету резервов под потенциальные потери у НБУ (изложены в Постановлении Правления НБУ №23 от 25.01.2012 – далее будем называть ее просто Постановлением №23) отличается от требований международных стандартов, но есть общие, понятные для всех составляющие, влияющие на такой расчет. Сначала поговорим о них, после чего вкратце рассмотрим различия в требованиях НБУ и международных стандартов. Чтобы оценить величину потенциального риска нам необходимо, независимо от различных подходов к оценке потерь, иметь следующие составляющие, вытекающие из самой логики кредитования, как «передачи денежных средств во временное пользование за определенную плату» (формулировку придумал только что — так, чтобы она отражала суть кредитования J). Я перечислю эти составляющие и далее мы рассмотрим их подробнее: 1. сумма задолженности по кредиту (включая непогашенные проценты); 2. вероятность наступления «дефолта» по кредиту; 3. сумма, которую мы потеряем в случае дефолта. Если вообще говорить о расчете потенциальных потерь по активным операциям (львиную долю которых составляет кредитование), то, отбросив некоторые сложности формул, дисконтирование будущих потоков по кредитам и т.д., можно сказать, что имея три вышеупомянутые составляющие, мы можем посчитать сумму потенциальных потерь. При этом, чем выше качество данных, на которых рассчитываются вероятность дефолта и сумма потерь от него — тем точнее будет прогноз/оценка потенциальных потерь. Сумма задолженности по кредиту – эта та отправная точка, от которой мы считаем величину потерь. Чем выше задолженность — тем выше, при прочих равных условиях, величина потенциального риска. В переводе с английского в международных стандартах она так и звучит — сумма под риском (сумма под дефолтом). Вероятность наступления «дефолта» по кредиту представляет собой вероятность того, что заемщик не сможет погашать задолженность перед банком. Такая вероятность вычисляется историческим путем, как количество непогашенных кредитов к количеству выданных кредитов. Наилучший пример для этого – потребительские кредиты. Эти кредиты, как правило, краткосрочные, поэтому статистика по ним набирается достаточно хорошо и быстро. Например, мы имеем 1000 выданных потребительских кредитов, из которых 100 не были погашены. Таким образом, вероятность наступления дефолта заемщика составляет 10%. При этом, как мы уже говорили выше, под дефолтом заемщика подразумевается какой-то критический срок, на протяжении которого заемщик не обслуживает кредит (не гасит проценты по кредиту или часть самого кредита в заранее оговоренные сроки). Практика показывает, что таким критическим сроком в большинстве случаев будет 90 дней. Говорим о том, что «в большинстве случаев», так как ситуации у заемщиков бывают разными и иногда кредиты с такой просрочкой возвращаются в статус нормальных, обслуживаемых кредитов. Для начала оттолкнемся от общепринятой международной практики. Изначально, потенциальные потери: 1) ожидаемые потери — под которые формируются резервы за счет расходов банка и, которые должны компенсироваться процентной ставкой по кредиту; 2) неожидаемые потери — которые представляют собой, превышение в силу каких-либо обстоятельств реальных потерь над ожидаемыми и которые покрываются капиталом. Мы будем говорить в данной статье о расчете ожидаемых потерь (англ.- expected loss — EL). EL может быть выражена следующей простой формулой: EL = PD * LGD * EAD, где, PD (Probability of Default) — вероятность дефолта; LGD (Loss Given Default) — уровень потерь при дефолте; EAD (Exposure At Default) – сумма под риском (задолженность). Вероятность дефолта (PD), представляет собой вероятность того, что кредит не будет погашен и попадет в дефолт (просрочка на 90 или 180 дней в зависимости от применяемой методологии). При расчете PD должны быть приняты во внимание кредитная история заемщика и характера инвестиций. Для получения PD могут быть использованы внешние рейтинговые агентства, такие как Standard & Poors и Moody 's, однако, в большинстве случаев банки используют внутренние методики расчета рейтингов. PD может варьироваться от 0% до 100%. При этом очевидно, что если заемщик имеет 50% PD, он считается менее рискованным, чем заемщик с 80% PD. Приведем маленький пример для понимания. Заемщик (компания Х) берет кредит в банке на 10 млн. грн. (EAD). Компания X дает в залог 3 млн. грн. (для упрощения, скажем, залог денежных средств). PD компании определяется путем анализа основных параметров кредитного риска (оценка финансового состояния заемщика с учетом экономических тенденций, отношений заемщика с банком, и т.д.). Для компании X, скажем, PD равен 0.50. Это означает, что компания является довольно рискованной: вероятность дефолта по кредиту составляет 50%. Уровень потерь при дефолте (LGD) вычисляется в процентах. Продолжая предыдущий пример: Если кредит компании X попадает в дефолт (компания не в состоянии погасить 10 млн. грн.), банк сможет вернуть 3 млн. грн. (это денежные средства обеспечены залогом). Как мы вычисляем фактические потери в случае дефолта (LGD)? LGD = 1- процент возвратности – адаптированный перевод для понимания (Recovery Rate — RR). Процент возвратности (RR) определяется как доля плохих долгов, которые могут быть возвращены (восстановлены). Он рассчитывается как: RR = стоимость обеспечения / стоимость кредита Возвращаясь к нашему примеру, процент возвратности (восстановления) для банка = 3 млн / 10 млн = 30%. Соответственно процентное значение LGD = 1- 0,30 = 0,70 или 70%. В денежном выражении LGD равен 70% от 10 млн. грн. (EAD) кредита и составит 7 млн. грн. Ожидаемые потери (EL), которые банк может понести в случае дефолта по кредиту, по вышеупомянутой формуле рассчитываются следующим образом: EL = PD * LGD * EAD EL = 0.50 * 70% * 10 млн. грн. EL = 3 500 000 грн. То есть ожидаемые потери составят 3.5 млн. грн. В Украине практика, описанная выше для потребительских кредитов, работает по всем однородным (несущественных) кредитов (термин НБУ для кредитов в сумме менее 50 тыс. грн.) с одной оговоркой – вероятность дефолта в виде коэффициента риска доводится Нацбанком в Постановлении №23 в зависимости от количества дней просрочки. Например, до 7 дней просрочки показатель риска – 0,02, то есть, предполагается, что вероятность дефолта – 2%. Максимальный же коэффициент – 1,00 предполагается в случае просрочки более 180 дней, т.е. предполагается необходимость формировать 100% по кредитам с таким сроком просрочки). Таким образом, при отсутствии обеспечения, которое в большинстве случаев по таким кредитам не предполагается, по кредиту в 10 000 грн. с просрочкой до 7 дней мы должны будем резервов на сумму 10 000 грн. *2% = 200 грн. Если же просрочка будет от 7 до 30 дней, включится коэффициент риска 0,1 и, соответственно придется сформировать резервы на сумму 10 000*10% = 1 000 грн. То есть, чем выше срок просрочки, тем, соответственно, выше размер резервов который банк должен сформировать под потенциальные потери. По более крупным кредитам (кредитам свыше 50 000 грн.) согласно Постановления №23 расчет потенциальных потерь происходит на индивидуальной основе по каждому заемщику следующим образом (упрощенная схема): на основе финансовой отчетности рассчитывается класс заемщика (например, для юридических лиц — 9 классов), затем на основе рассчитанного класса заемщика и состояния обслуживания кредита (определяется количеством дней просрочки) определяется категория качества актива (кредита). Каждой категории качества (всего их пять) соответствуют определенные значения показателя риска кредита. Например, I-й (высшей) категории качества соответствуют показатели риска от 0,01 до 0,06 (т.е. от 1% до 6%), которые уточняются на основе оценки дополнительных факторов. Это и будет аналог вероятности дефолта. То есть, потенциальные потери по бланковому (беззалоговому) кредиту в 10 млн. грн. с коэффициентом риска 5% составят 500 тыс. грн. В случае, если кредиты будут обеспеченными, обеспечение для расчета потенциальных потерь (и соответственно, резервов по кредиту) принимается с определенным коэффициентом ликвидности в зависимости от группы обеспечения. Всего существует 5 групп обеспечения и им соответствуют коэффициенты от 1.0 для самого надежного обеспечения (например, денежные средства) до 0,4 для, например, имущественных прав на контракты. Кроме того, необходимо также учитывать сроки реализации залогов, которые могут для разных видов составлять от нескольких дней до нескольких лет, что также влияет на потенциальную величину потерь, а также расходы, связанные с взысканием залога и его реализацией. Эти параметры и будут использованы для моделирования коэффициента, похожего на уровень потерь при дефолте (LGD) в международных стандартах. Таким образом, вкратце и довольно схематично мы прошлись по основным составляющим, которые влияют на оценку потенциальных потерь по кредитам, а значит, и на формирование резервов согласно международных стандартов, а также действующих требований НБУ. Резюмируя все вышесказанное, следует отметить, что на сегодняшний день методика НБУ предполагает, скажем так, более жесткое регулирование процесса формирования резервов (практически все параметры доведены в Постановлении №23), а международные стандарты предполагают «больше свободы действий». Вместе с тем, изменения, планируемые в этом году в методологии расчета резервов свидетельствуют о том, что резервы в ближайшем будущем будут рассчитываться именно по международным стандартам.

23 квітня 2015, 11:17

Темой нашей сегодняшней публикации по теме управления рисками будет кредитный анализ, то есть оценка финансового состояния потенциального заемщика и его способности вовремя и в полном объеме рассчитаться по кредиту. При этом в первую очередь внимание должно быть сфокусировано на способности заемщика погасить кредит, а уже во вторую — на обеспечении. В данной статье я остановлюсь на ключевых моментах: том «скелете», на котором основывается кредитный анализ. Как правило, он минимально достаточен для общего понимания, можно ли кредитовать заемщика или нет. Окончательное решение о целесообразности кредитования заемщика принимается на основе более детального анализа всех факторов. Инструменты количественного финансового анализа для предприятий можно условно разделить на две части: анализ финансовых показателей (коэффициентов) и анализ денежных потоков. Коэффициентный анализ , как следует из названия, соотносит различные показатели, содержащиеся в финансовой отчетности потенциального заемщика, друг с другом, анализирует результаты его деятельности в динамике и служит основой для построения прогноза финансового состояния в будущем. Основой финансовой отчетности любого предприятия, как мы знаем, являются баланс и отчет о прибылях и убытках. Соответственно, они и представляют наибольший интерес для финансового анализа с точки зрения емкости и важности содержащейся в них информации. Другие виды финансовой отчетности являются или уточняющими информацию, представленную в этих финансовых документах, или могут быть из них выведены, например, отчет о движении денежных средств. Баланс характеризует текущее хозяйственно-имущественное состояние предприятия в денежной форме на отчётную дату: пассив баланса показывает источники происхождения средств, а актив показывает – куда они были направлены. При этом излишне будет напоминать, что актив и пассив должны, как говорят в бухгалтерии, «сходиться», т.е. быть эквивалентны друг другу. Прежде чем упомянуть основные статьи активов и пассивов, предлагаю вернуться немного назад к моменту создания любого предприятия. При этом «для чистоты эксперимента» нам следует абстрагироваться от сегодняшней экономической ситуации, высоких процентных ставок, и всего, что, к сожалению, пока не очень способствует развитию бизнеса, а говорить только о создании предприятий при более-менее нормальной экономике. Создавая любой бизнес, например производственное предприятие, мы вносим собственный капитал, после чего привлекаем инвестиции или долгосрочный кредит (если в наш проект поверили) для приобретения основных средств (например, оборудования, на котором будет производиться наша продукция). После этого мы должны привлечь «короткие деньги» на «пополнение оборотных средств», выражаясь простым языком – приобретение сырья, материалов или комплектующих, из которых будет изготовлен наш продукт. Естественно, эта схема может определенным образом отличаться в зависимости от отрасли/ вида бизнеса (торговля, сфера услуг и т.д.). Таким образом, основными статьями пассивов у нас будут: собственный капитал, долгосрочные обязательства, целевое финансирование и текущие обязательства. Основными статьями активов , соответственно, будут: необоротные активы (основные средства) и оборотные активы, представленные оборотными средствами, находящимися на разном этапе формулы капитала «имени Карла Маркса»: Д — Т — Д' . То есть, например, после получения кредита или реализации товара, у нас на счете в банке появятся денежные средства, которые впоследствии будут направлены на приобретение сырья, материалов и т.п. для производства продукта и последующей его продажи. После продажи мы снова получаем деньги и «запускаем их в оборот» по новой. Так как баланс дает «фотографию» ситуации на отчетную дату, соответственно, мы увидим оборотный капитал на разных этапах операционного цикла, отраженный на соответствующих статьях баланса. Отчет о финансовых результатах аккумулирует продажи, их себестоимость и другие доходы и расходы предприятия за определенный период, соотносит их между собой и рассчитывает разницу между ними. Отчет не учитывает временной фактор между реально полученным доходом и его признанием таковым, то же относится и к расходам, то есть, можно говорить о том, что отчет о финансовых результатах показывает эффективность бизнеса. При этом взаимосвязь между ним и балансом предприятия идет только через накопленную прибыль. В качестве основных направлений, по которым мы проводим анализ показателей (коэффициентов), обычно выделяют: ликвидность, рентабельность, коэффициенты финансовой независимости, коэффициенты платежеспособности. В каждом из этих направлений анализируется по несколько коэффициентов. Мы же в каждом из направлений остановимся на ключевых коэффициентах, позволяющих сделать анализ, минимально достаточный для общего понимания потенциальной кредитоспособности заемщика. Понятно, что случаи бывают разные и для принятия окончательного решения о кредитовании нам может понадобиться более детальная информация о заемщике, но, если ключевые показатели не удовлетворяют выставленным банком критериям, то кредитование может быть слишком рискованным. Среди показателей ликвидности, свидетельствующих о сбалансированности политики финансирования деятельности компании, таким ключевым показателем будет коэффициент общей ликвидности, показывающий способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Минимальным значением коэффициента считается 1,0, если же коэффициент ниже, значит, как минимум, идет финансирование основных средств за счет краткосрочных обязательств, что значительно увеличивает риск невозврата еще одного (нашего) кредита. С показателями эффективности или рентабельности, в принципе, исходя из их названия, все довольно ясно: мы сравниваем чистую или операционную прибыль с продажами (выручкой), активами и капиталом. Полученные значения, в свою очередь, сравниваются с предыдущими периодами, а также со средним по отрасли. Если же эти показатели ухудшаются, да еще и ниже среднего по отрасли, это будет явно не в пользу заемщика. В группе коэффициентов финансовой независимости , которые показывают, степень возможного риска банкротства предприятия в связи с использованием заемных финансовых ресурсов, следует выделить непосредственно коэффициент финансовой независимости (левереджа), который представляет собой отношение капитала к общим активам. Очевидно, что чем меньше доля капитала в активах, тем больше риск. Оптимальное значение будет варьироваться по отраслям, но по опыту, минимально должно быть хотя бы ≥ 0,2, то есть доля капитала в активах не должна опускаться ниже 20%. В группу коэффициентов платежеспособности входят коэффициент кредитной нагрузки и коэффициент покрытия процентных затрат. Для расчета обоих коэффициентов применяется EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — прибыль компании за вычетом обслуживания долга, амортизационных отчислений и налога на прибыль. Считать ее можно через операционную прибыль путем добавления к ней суммы амортизации или от чистой прибыли путем добавления налогов, процентных платежей и амортизации. EBITDA является общепринятым показателем прибыльности и эффективности операционной деятельности компании или группы компаний. Коэффициент кредитной нагрузки рассчитывается как отношение всех кредитов, финансовых обязательства и долгосрочных обязательств к EBITDA и показывает, за сколько лет предприятие сможет погасить задолженность за счет только собственного финансового результата. Нормативное значение: ≤ 5, или более консервативное — ≤ 3, оба значения — с учетом запрашиваемого кредита. Коэффициент покрытия процентных затрат: EBITDA / Процентные затраты (Фин. Затраты по форме 2), нормативное значение: ≥ 1,5, или более консервативное ≥ 3, оба значения также с учетом запрашиваемого кредита. Потребность потенциального заемщика в оборотных средствах (в случае предоставления краткосрочного кредита на пополнение оборотных средств) рассчитывается следующим образом. Сначала мы рассчитываем в днях оборачиваемость товарно-материальных запасов (ТМЗ) (ТМЗ*количество дней/себестоимость) и дебиторской задолженности (в знаменателе будет выручка). Сложив их вместе, получим длительность операционного цикла в днях (от момента поступления сырья, материалов на склад до момента поступления на наш счет средств за произведенный товар). Вычитаем из полученного числа количество дней, за которые оборачивается кредиторская задолженность (соотносится с себестоимостью), и получаем финансовый цикл также в днях. В случае, если финансовый цикл отрицательный (период оборачиваемости «кредиторки» превышает операционный цикл), потребности в пополнении оборотного капитала не будет. Соответственно, если при такой ситуации предприятие обращается за кредитом, оно должно обосновать запрос, например, потребностью в увеличении выпуска продукции. В случае, если финансовый цикл в днях является положительной величиной (большинство случаев), то потребность в оборотном капитале вычисляется путем перемножения среднедневной себестоимости продукции на количество дней финансового цикла. Если запрашиваемая заемщиком сумма приблизительно совпадает с потребностью в оборотном капитале, можно считать, что логика заявки на кредит соблюдена. Анализ денежных потоков (у нас в обиходе прижился западный термин — Cash Flow) исследует движение денежных средств в бизнесе (проекте). Cash Flow в целом представляет собой сумму полученных или выплаченных денег за определенный период (месяц, квартал). Если целью коэффициентного анализа в целом является выявление эффективности бизнеса, сбалансированности активов и пассивов, достаточность собственных средств собственников в бизнесе, то анализ Cash Flow призван показать поступления и убытие средств с учетом временного фактора. Нас интересует, достаточно ли будет денежного потока, который генерирует предприятие-заемщик для обслуживания погашения кредита и процентов по нему согласно того графика, который определен в кредитном договоре. Cash Flow особенно важен для анализа предприятий, имеющих ярко выраженный сезонный характер деятельности. Анализ следует дополнять моделированием ухудшения финансовых показателей (например, моделируется снижение выручки от реализации на 10% и более). При этом уменьшенная выручка сравнивается с платежами по обслуживанию кредита (кредитов) заемщика. Если запаса прочности недостаточно, то банк может принять решение не выдавать кредит. Анализ финансовых показателей дополняется анализом «нефинансовых» показателей потенциального заемщика. К основным следует отнести: рыночную долю, конкурентное окружение, наличие стратегии компании, уровень образования, опыт и квалификацию ее руководства, качество учета и отчетности, уровень оснащения современными средствами производства и т.д. Очевидно, что чем большим по размеру будет предприятие, чем более обширными будут его хозяйственные связи, тем более глубоким и детальным должен быть анализ его финансовых и нефинансовых показателей. В то же время, набор показателей, рассмотренный нами выше, является минимально необходимым для составления первоначальной картины финансового состояния потенциального заемщика и его потенциальной способности обслуживать предоставленный кредит. Если финансовые показатели не удовлетворяют критериям, выставленным банком – кредит не выдается, иначе, как мы уже говорили выше, риск потерь по нему может быть значительно выше приемлемого уровня.

12 березня 2015, 15:48

Мы продолжаем публикации по теме управления рисками и сегодня будем говорить о кредитном риске. Общеизвестно, что одной из ключевых функций банков является перераспределение финансовых потоков в экономике, то есть привлечение временно свободных средств одних субъектов экономики (юридических и физических лиц) и их предоставление другим. Тот факт, что операции по размещению средств составляют в среднем 75-85% всех активов банков, свидетельствует о том, что кредитный риск является риском №1 по потенциальным потерям. Соответственно, функция управления кредитным риском является одной из ключевых для успешного долгосрочного развития банков. Итак, как мы уже говорили в предыдущей статье, кредитный риск представляет собой риск того, что заемщик или контрагент не рассчитается с нами по своим обязательствам своевременно и в полной мере. Кредитный риск будет присутствовать не только при кредитовании, но и при проведении всех операций размещения средств там, где средства размещаются на срок и под определенный процент (например, покупка корпоративных облигаций). Кроме того, непогашенная в обусловленный срок дебиторская задолженность также генерирует кредитный риск. Говоря об управлении кредитным риском, мы будем говорить о нормальной практике банковского бизнеса, когда решение о предоставлении кредитов или вложении в другие активы принимается на основе соответствующего экономического анализа и происходит согласно всех банковских процедур. Мы не будем говорить о ненормальной банковской практике по выводу средств банков через кредитование, операции с ценными бумагами и т.д. — я думаю, такой блог должны вести «компетентные органы». Нам же важно понимать, как надо работать по общепринятым стандартам, с тем, чтобы когда (мы все на это очень надеемся) наступит время «профессионализма» (не путать с «профессорством» J), мы имели все инструменты для развития экономики страны и ее банковской системы. Опыт показывает, что если придерживаться неких, еще давно до нас изобретенных и выведенных практикой, принципов, то даже в кризис потери не будут катастрофическими для банка. Об этих принципах в контексте кредитного риска, также как и об основных составляющих системы управления кредитным риском мы и будем говорить. Начнем с самого общего – цели. Цели нужно ставить и ставить правильно, об этом вам скажет любая мало-мальски толковая книга по менеджменту, развитию личности, принципах достижения успеха и т.д. В таких случаях, можно говорить о том, что нам могут нравиться или не нравиться советы из этих книг, мы им можем следовать или не следовать, но если эти книги написаны людьми, добившимися чего-то, то, как минимум, это стоит нашего внимания. Если не ставить правильные цели, то, как говорила королева Алисе: «Если ты не знаешь куда идешь, то ты никуда и не придешь» (не уверен в 100%-й точности цитаты, но суть отражает точно). Цели, естественно, будут, скажем так, разноуровневыми: от глобальных, не подлежащих оценке или не очень подлежащих, до конкретных целей по разным направлениям деятельности банка и подразделений с уже конкретными цифрами, которые планируется достичь. Естественно, в нормальных экономических условиях цели будут сконцентрированы на росте показателей, а в кризис, как правило, на сохранении достигнутых позиций. Глобальная цель у каждого субъекта экономики и банков, в частности, может быть сведена к следующей формулировке: долгосрочное устойчивое развитие. Другие цели, как-то: «вывести набранные от юридических и физических лиц средства из банка на счета собственников», как мы уже говорили, нормальными быть не могут. Вместе с тем, одного желания «развивать банк на долгосрочной основе» не достаточно, оно должно быть подкреплено соответствующей документарной базой, которая регламентирует все вопросы. Какими являются основные составляющие эффективной системы управления кредитным риском? В первую очередь мы говорим о том, что в банке должна быть создана «нормативка», полностью регламентирующая работу с кредитами и другими активами, потенциально несущими в себе кредитный риск, а также структура, которая обеспечивает прозрачный процесс принятия решений по активным операциям, и в частности, по кредитованию, и их последующему сопровождению. Иначе говоря, мы должны построить такую систему, при которой максимальные потери выше, чем мы предварительно прогнозировали, могли появиться только в случае некоего системного кризиса. Но, даже на этот случай мы должны будем иметь четкий план того, что делать, чтобы «банк не лег» в результате такого кризиса. Переводя все сказанное выше на «нормальный язык», прежде, чем начинать куда-то вкладывать деньги необходимо иметь четкое стратегическое понимание, кого мы можем кредитовать и в каких максимальных объемах (или куда инвестировать), а кого не можем. Ответы на эти вопросы должны быть в кредитной политике банка и сопутствующих ей документах, регламентирующих кредитные продукты, а также документах, регламентирующих оценку заемщиков. В этих документах мы четко определяем, какие отрасли экономики мы кредитуем, какие регионы, какое принимаем обеспечение, каким может быть максимальный риск не отрасль, регион, вид обеспечения, одного заемщика и т.д. во избежание излишней концентрации риска в портфеле банка (мы все любим вспоминать принцип: «не класть все яйца в одну корзину»). Пример с максимальным риском на одного заемщика или группу связанных заемщиков вполне понятен: один крупный невозврат может значительно ухудшить ситуацию в банке. Поэтому Нацбанк ограничивает такие кредиты 25% регулятивного капитала банка (в худшем случае еще остается 75%). Концентрации по отраслям также понятны – если есть проблемы в отрасли в целом, редкие заемщики будут отличаться от всей отрасли в лучшую сторону. Недавно мы открыли для себя, что и региональный риск может быть критичным: огромные потери по кредитам в Крыму и на востоке страны значительно ухудшили состояние многих банков, а для некоторых стали фатальными именно из-за концентрации кредитного портфеля в этих регионах. Касательно обеспечения кредитов, опыт показывает, что концентрация портфеля по одному из видов обеспечения также может спровоцировать проблемы для банка. Так, даже, так называемое «твердое обеспечение» в виде недвижимости таковым может не являться в кризис, когда цены на недвижимость или его ликвидность падают. Поэтому любое обеспечение должно учитываться с определенным дисконтом к рыночной цене. Подробнее мы поговорим об этом в следующей статье об оценке кредитного риска. Кредитный процесс с точки зрения организационной структуры строится следующим образом (в общем усредненном по всем банкам виде на примере юридических лиц): 1. Первым звеном в процессе является подразделение, которое отвечает за привлечение клиентов и непосредственно контактирует с потенциальным заемщиком (так называемый, фронт-офис). Фронт-офис собирает все необходимые документы и информацию о заемщике согласно утвержденных в банке процедур и направляет их в подразделение управления рисками, юридическое подразделение и в службу безопасности для написания соответствующих выводов для кредитного комитета. 2. Юридическое подразделение готовит вывод о достаточности всех документов, легитимности полномочий подписантов со стороны заемщика, права собственности на потенциальный залог и т.д., а служба безопасности – о наличии или отсутствии судебных разбирательств с участием компании-заемщика или ее учредителей (руководителей), а также другой информации, которая может в дальнейшем повлиять на способность заемщика обслуживать кредит. 3. Подразделение управления рисками проводит детальный анализ финансового состояния заемщика и делает независимый от фронт-офиса (который как правило, заинтересован в выдаче кредита) вывод о способности заемщика погасить кредит. 4. Кредитный комитет банка на основе выводов всех подразделений банка принимает решение выдавать или не выдавать кредит. При этом на кредитном комитете может быть снижена сумма потенциального кредита с тем, чтобы заемщик мог его погасить. 5. Подразделение, которое сопровождает банковские операции (так называемый бек-офис), после получения решения кредитного комитета и всех необходимых документов, производит операцию по выдаче кредита. Такая схема при соблюдении всех прописанных в банке правил обеспечивает объективное коллегиальное принятие решения о выдаче кредита и значительно снижает риск внутреннего мошенничества при выдаче кредита. В контесте физических лиц это выглядит так. Если есть свободные средства, то краткая «неписанная» кредитная политика семьи должна выглядеть приблизительно следующим образом: не вкладываем деньги в рискованные проекты, больше, чем 200 000 гривен (или их эквивалент в другой валюте) в один банк, и не давать денег соседу Васе, и подруге жены Маше, если вы только не проводите эти деньги по статье: «благоворительность». При этом решение о вложении свободных средств должно, в идеале, приниматься коллегиально (этакий аналог кредитного комитета семьи): мужчины в большинстве своем больше склонны к рискованным проектам, а женщины более консервативны и уравновешивают в этом мужчин. Кредитная политика для юридических лиц, как и банков, по возможности, должна учитывать диверсификацию поставщиков и потребителей, а также тех временно свободных средств, которые размещает компания. При этом следует расписать, какую максимальную долю свободных средств компания может вложить в один банк и какой может быть максимальная единовременная кредиторская задолженность. При этом ключевые решения на значительную сумму принимаются акционерами компании, а решения по текущим финансовым вопросам делегируются финансовому директору (в крупных компаниях также может быть должность казначея, ответственного за управление свободными денежными потоками). Резюмируя все вышесказанное, необходимо отметить, что четко прописанные правила и процесс принятия решений при их неуклонном соблюдении являются ключевыми факторами снижения кредитного риска как для банков, так и для компаний и физических лиц. В следующей статье мы осветим тему оценки кредитного риска в разрезе индивидуальных кредитов, а также по кредитному портфелю в целом.