Популярно о рисках: управление ликвидностью

Какие угрозы для банка таит в себе недостаточная ликвидность? Как эффективно управлять ликвидностью? Сегодня эти вопросы очень актуальны. В конечном итоге именно проблема недостаточной ликвидности сейчас — одна из ключевых в банковской системе.

Итак, что такое ликвидность? Упрощенно это — способность своевременно выполнить свои финансовые обязательства. Эта формулировка применима и для граждан, и для компаний, и для банков. Особенно важна ликвидность для банков. Их основной товар — деньги. Если банку не хватает ликвидности, возможны задержки в расчетах с клиентами. Недоверие клиентов, повышение репутиционных рисков, как следствие — отток денег и угроза финансовой стабильности банка.

Чтобы этого не допустить, банку нужно выстроить эффективный процесс управления ликвидностью. Его основная цель — создание стабильного уровня ликвидности банка. Это — уровень, позволяющий своевременно выполнять обязательства. Инструментарий — баланс между сроками и суммами поступлений денег и выполнения обязательств.

Ликвидность банка достаточна, если выполняются четыре основных условия:

1. Банк может выполнить свои обязательства в срок: своевременно вернуть депозиты, предоставить займы по кредитным линиям и овердрафтам, заплатить кредиторам;
2. У банка достаточно денег или ликвидных активов для уплаты обязательств без привлечения новых депозитов;
3. У банка адекватный профиль потока денежных средств по активам с соответствующим сроком возврата. То есть, банк должен устанавливать соответствие между количеством полученных средств в счет погашения займов и платежами по депозитам с соответствующим сроком погашения. При этом надо учитывать, что заемщики не всегда могут вернуть деньги в срок;
4. Банк должен иметь адекватно диверсифицированную депозитную базу как в разрезе сроков погашения, так и в разрезе клиентов.

Поддержание достаточного уровня ликвидности баланса банка должно согласовываться с рентабельностью проводимых Банком активно-пассивных операций.

Посмотрим на основные группы активов и пассивов, которые должны быть сбалансированы на воображаемой оси координат «рентабельность – ликвидность».

Пассивы представлены капиталом банка, то есть его собственными средствами, и заемными средствами. Заемные средства, в свою очередь представлены срочными депозитами, привлеченными, как правило, под достаточно высокие процентные ставки и текущими счетами, за остатки на которых мы платим небольшие проценты или вообще ничего не платим. Логично сделать вывод, что чем большая доля пассивов представлена текущими счетами, тем лучше для рентабельности, но, с другой стороны, они требуют повышенного внимания со стороны ликвидности в силу своей изменчивости: с текущих счетов деньги можно снять или перевести в любой момент. Со срочными дорогими пассивами наоборот: мы можем хорошо управлять ликвидностью, зная заранее сроки погашения депозитов, но они будут дорогими, а, значит, прибыль от их размещения в кредиты и другие активы, приносящие доход, не будет высокой.

Активы же, в свою очередь, можно условно разделить на активы, приносящие доход (кредиты, значительная часть инвестиционных операций, другие операции, генерирующие процентный доход) и активы, не приносящие доход (наличные деньги в кассе, средства на корреспондентских счетах, основные фонды банка). Между ними существует определенное соотношение, необходимое для поддержания деятельности Банка с учетом специфики его пассивной базы и «аппетита» к рискам.

Согласно срочности активов и пассивов Банка ликвидность распределяется на следующие основные группы:

• мгновенная или текущая ликвидность — текущая способность Банка выполнить свои денежные обязательства до востребования и обязательства, срок погашения которых уже наступил;
• краткосрочная ликвидность — способность Банка выполнить свои обязательства со сроком погашения до 1 месяца
• среднесрочная ликвидность — способность Банка выполнить свои обязательства со сроком погашения от 1 месяца до 12 месяцев;
• долгосрочная ликвидность — способность Банка выполнить свои обязательства со сроком погашения более 12 месяцев.

Управление ликвидностью основывается на анализе разрывов ликвидности между активами и пассивами банка (в обиходе его называют гэп-анализ, от англ. gap – разрыв). Разрыв (гэп) ликвидности представляет собой разницу между потенциальным оттоком средств и ожидаемым их поступлением в течение определенного периода, то есть разницу между суммами активов и пассивов, сроки погашения которых находятся в определенном временном интервале.

Для расчета разрыва по активам и пассивам банка с целью управления риском ликвидности используется следующий механизм:

• все активы и пассивы банка разбиваются по срокам;
• определяется чистый разрыв (GAP) (положительный — активы больше обязательств, отрицательный — обязательства больше активов) по каждому временному периоду;
• рассчитывается накопительный GAP как сумма чистых разрывов по соответствующим временным периодам.

Гэп-анализ я бы разделил на два вида: условно назвав один из них «регуляторным», который учитывает «формальные» сроки погашения активов и пассивов, а второй «управленческим», учитывающий фактические сроки с учетом исторических данных движения остатков по счетам, прогнозов и применяемой статистики. Что я имею ввиду поясню ниже на конкретных примерах. При этом я буду упрощать некоторые моменты по сравнению с тем, как они описаны в требованиях, инструкциях НБУ и внутренних процедурах банков с тем, чтобы материал воспринимался легче и был понятен всем читателям.

Прежде, чем мы рассмотрим примеры, надо сказать несколько слов о коэффициентах ликвидности, которые также базируются на «формальных» сроках погашения активов и пассивов. НБУ следит за ликвидностью банков с помощью следующих трех коэффициентов ликвидности (экономические нормативы НБУ):

• норматив мгновенной ликвидности (Н4), не менее 20,0% — соотношение объема средств на корсчете и в кассе Банка с объемом средств на текущих счетах;
• норматив текущей ликвидности (Н5), не менее 40,0% — соотношение ликвидных активов первичной и вторичной ликвидности с обязательствами Банка с конечным сроком погашения до 31 дня (включительно);
• норматив краткосрочной ликвидности (Н6), не менее 60,0% — соотношение ликвидных активов к обязательствам Банка с начальным сроком погашения до 1 года.

Также НБУ устанавливает определенные ограничения (законодательно не закреплены) на разрывы ликвидности банков в отдельных ключевых временных интервалах (например, негативный разрыв ликвидности – превышение обязательств над активами в интервале до 1 месяца не должен превышать 10% активов банка).

Теперь давайте для начала посмотрим на пример «регуляторного» гепа, приведенного в таблице 1. Для примера мы взяли небольшой банк с капиталом 200 млн. грн. и пассивами, состоящими на дату проведения анализа из текущих счетов и срочных депозитов на сумму по 600 млн. грн. каждый. Капитал попадет у нас в самую долгосрочную корзину, как ресурс, который не надо возвращать. Текущие счета попадают в корзину «1 день» как обязательства «до востребования». Срочные депозиты распределяются по временным корзинам согласно сроков до их истечения: если, например, годичный депозит заканчивается в ближайший месяц, то он попадает в корзину «до 1 мес.». Для анализа, предположим, что погашения срочных депозитов в ближайший день не будет.

Активы состоят из:

• денег в кассе и на корреспондентских счетах, так называемых «высоколиквидных активов», которые попадают в корзину «1 день»;
• кредитов, распределенных по корзинам согласно сроков погашения;
• государственных ценных бумаг со сроком погашения до 3-х месяцев;
• основных средств в виде собственного здания, которые также, как и капитал поместим в самую дальнюю временную корзину.

Табл.1. «Регуляторный геп»

Как видим из таблицы 1, такое распределение активов и пассивов сразу выявляет основной недостаток «регуляторного» гэпа: у нас с первого же дня возникает огромный разрыв ликвидности, так как предполагается, что все суммы с текущих счетов уходят из банка в первый же день. Если мы примем во внимание такой сценарий, то нам придется держать в высоколиквидных активах 600 млн. грн. или немногим менее, что даже интуитивно, без каких-либо дополнительных расчетов, выглядит слишком завышенной цифрой. Далее мы видим, что накопительный негативный разрыв у нас имеет место в течение всего ближайшего года.

Соответственно, очевидно, что одного только «регуляторного» гэпа для эффективного управления ликвидностью банка будет не достаточно. Как мы видим на примере нормативов ликвидности, норматив Н4 также предполагает, что средства со всех текущих счетов «разом» сниматься не будут, достаточно держать всего лишь не менее 20% от текущих счетов в кассе и на корсчетах, т.е. в высоколиквидных активах. В нашем примере норматив Н4 как раз составит 20% (120 млн грн./600 млн грн. текущих счетов).

Поэтому необходимо построить «управленческий гэп», учитывающий, как мы уже упоминали, фактические сроки с учетом исторических данных движения остатков по счетам, прогнозов и применяемой статистики.

В таблице 2 приведен пример «управленческого гэпа». Чем он будет отличаться от «регуляторного»? Ключевым отличием, на котором, как правило, концентрируется основное внимание, является распределение по срокам погашения остатков на текущих счетах. Мы также для примера остановимся на нем, но, кроме того проговорим, как могут видоизмениться сроки погашения других статей активов и пассивов на основе исторических данных или предположений относительно перспектив развития банка.

Текущие счета – их распределение зависит от диверсификации клиентской базы. Например, если у банка будет два крупных клиента, на которые будет приходиться почти 100% остатков на текущих счетах, то нам придется держать деньги «под рукой», чтобы в любой момент выполнить их платежные поручения или постоянно уточнять, сколько времени они планируют еще «подержать» деньги на расчетном счете и в каких суммах. В случае же значительной диверсификации, то есть распределения средств среди небольших клиентов, каждый из которых держит, например, до 5% от общей суммы текущих счетов, мы можем выделять так называемую «постоянную часть», которая находится в банке дольше, чем один день, и распределять ее по разным временным корзинам, и «переменную часть», которая в силу своей изменчивости должна быть определена в «управленческом гэпе» в корзину «1 день».

Допустим, в нашем примере, из исторических данных (ежедневные данные об остатках на счетах), мы выявили, что наши остатки на текущих счетах за последние несколько месяцев не опускались ниже 400 млн. грн. Соответственно, мы могли бы распределить эту сумму в разные временные корзины как «постоянную часть» текущих счетов. Следуя принципу осторожности, мы еще 100 млн грн. оставим в «переменной части» как «подушку» на случай непредвиденного оттока средств и, соответственно, распределим 300 млн грн. в пять временных корзин равными частями по 60 млн грн. Теоретически, «постоянную часть» можно распределять во временные корзины и по-другому, в зависимости от видения руководства и специалистов конкретного банка.

Как видим из таблицы 2, разрывы уже не такие значительные, как в предыдущей таблице. Кроме того, государственные ценные бумаги можно «заложить» и получить под них деньги достаточно быстро, например в интервале «до 1 мес.», что сделает отрицательный накопительный разрыв в этом периоде еще на 100 млн грн. меньше.

Табл. 2 «Управленческий геп»

Кроме того, если стратегия банка, пусть не расти, но хотя бы оставаться на том же уровне показателей баланса, ему необходимо выдавать заново кредиты, которые возвращают заемщики. Для этого надо поддерживать стабильной депозитную базу, то есть договариваться с уже существующими вкладчиками о продлении депозитных договоров или о перевложении средств (что по сути одно и тоже). Часть депозитов, будет, конечно пролонгировано, но часть депозитов взамен выбывших придется дополнительно привлечь. Если процент продленных/перевложенных депозитов составит, например, около 70% (что в среднем будет недалеко от сегодняшней реальности), нам нужно будет найти 30% новых привлечений, а не все 100% согласно «регуляторного гэпа».

После построения «управленческого гэпа» банк должен сравнить лимиты на разрывы, то есть максимально допустимую величину разрыва, с теми разрывами, которые получили по факту. Если фактические разрывы больше лимитов, необходимо принимать меры по снижению этих разрывов. Необходимо также отметить, что в управленческих целях гэп может строиться в каждой из основных валют и в целом по всем валютам. Для регуляторных целей используется только геп-анализ, построенный на всех валютах в гривневом эквиваленте (попросту говоря, разбивка баланса по срокам).

Для получения полной информации, необходимой для эффективного управления ликвидностью, нам необходимо периодически проводить стресс-тестирование, так как управленческий анализ разрывов (так называемый «управленческий геп») в спокойное время будет значительно отличаться от стрессовой ситуации в стране и, как следствие, в экономике и финансовой системе, в частности. Стресс-тестирование предполагает оценку потенциального увеличения разрывов ликвидности вследствие резких и значительных оттоков средств, например, с текущих счетов и/или досрочное снятие срочных депозитам в тех случаях, где это возможно согласно депозитных договоров. Кроме того, при кризисных ситуациях увеличивается риск невозврата кредитов и даже при достаточно быстрой реализации залогов (если таковые имеются и являются ликвидными), временной разрыв ликвидности может быть значительным и нанести серьезный ущерб банку.

Результаты стресс-тестирования должны быть использованы в том числе при построении «Плана действий на случай кризиса ликвидности», который обязателен для повышения эффективности управления. Целью данного плана является создание надежной системы управления ликвидностью в кризисных условиях, включая механизмы быстрого реагирования на изменения во внешней среде для предотвращения критического для Банка уровня ликвидности. В данном плане ликвидности Банка должны быть изложены все меры, позволяющие действовать четко, последовательно и решительно, с целью облегчения выхода из кризиса ликвидности.

Несколько слов относительно организационных моментов по управлению ликвидностью в банках. За состояние ликвидности Банка отвечает Комитет по управлению активами и пассивами (КУАП). Лимиты и нормативы риска ликвидности утверждаются и пересматриваются КУАП. Казначейство осуществляет управление мгновенной и краткосрочной ликвидностью. Подразделение риск-менеджмента, как правило, осуществляет управление среднесрочной и долгосрочной ликвидностью.

В обычных условиях ликвидность Банка регулируется путем привлечения и размещения денежных средств на рынке межбанковских кредитов. В кризис управление риском ликвидности в разрезе активных операций сводится к продаже ликвидных активов, а в разрезе пассивных операций — быстрого привлечения средств из новых источников.

Резюмируя все вышеизложенное, для эффективного управления ликвидностью и снижения риска ликвидности мы:

1. Строим «регуляторный гэп» по фактическим срокам.
2. На его базе перераспределяем активы и пассивы по срокам погашения согласно исторических данных, статистических расчетов и предположений о развитии банка и строим «управленческий гэп».
3. КУАПом утверждаем лимиты на разрывы ликвидности, исходя из возможностей банка быстро и без значительных финансовых потерь перекрывать эти разрывы.
4. Обязательной составляющей эффективного управления ликвидностью является также проведение стресс-тестирования: тестирования на случай возникновения кризисной ситуации с ликвидностью как внутри банка, так и во всей банковской системе.
5. У банка обязательно должен быть план управления ликвидностью в кризисных ситуациях, включающий описание ситуации, которая классифицируется как кризисная, источники мобилизации средств в кризисной ситуации и ответственные подразделения.

Скажем так, что это минимально необходимый набор составляющих, которые вместе с эффективной организационной структурой банка, его внутренней нормативной базой и постоянным мониторингом рыночных изменений, могут стать основой успешного управления ликвидностью как в «нормальной рыночной» ситуации, так и во время кризисов.