Про разумные инновации в банковских отделениях.

На дизайн отделений влияло несколько трендов, которые стремились приблизить офис банка в восприятии клиента к магазину или даже к развлекательному заведению. Предполагалось, что «игра в розницу» стимулирует клиентов покупать больше финансовых продуктов, заставляя людей вести себя в банках подобно тому, как они делают это в торговых центрах: покупать спонтанно. Опыт показал: лишь не более 20% таких концепций оказались успешными для банков, а потребитель был не готов к новым сценариям обслуживания. Крупные банки расходовали по 300-500 тыс. долларов в реконструкцию каждого отделения. Для многих эти инвестиции, а также большие расходы на IT, CRM и другие технологии стали одной из причин плохого финансового положения по время кризиса, а также одной из причин кризиса финансовой системы в принципе.

Одновременно с реконструкцией отделений происходило активное развитие альтернативных каналов, или дистанционного банковского обслуживания (ДБО). С одной стороны, банки стали преподносить новшества как конкурентные преимущества. С другой стороны, проникновение телекоммуникаций и интернета в жизнь клиента, большое количество электронных устройств, их удешевление позволили банкам оптимизировать затраты на проведение операций, перемещая их за пределы банковских офисов.

Не стоит спорить с тем, что дистанционные каналы обслуживания чрезвычайно перспективны. Однако, следует понимать, какие именно операции банки смогут перевести в эти каналы. Большая часть операций в отделениях в настоящее время – это транзакции, связанные с регулярными выплатами, снятием наличных, денежными переводами, выписками, обменом валют и т.п. На подобных операциях банки зарабатывают небольшие комиссии, которые никогда не смогут сделать отделениям окупаемыми. Прибыль банков – в продаже сложных и дорогих продуктов – депозитов,, кредитных карт, автокредитов, ипотеки, пенсионного планирования и страхования. Такие продукты требуют большего внимания и компетенции со стороны персонала, большего времени, которое клиент проводит в отделении. Освободив точки продаж от неприбыльных транзакций, банки смогут уделить внимание действительно прибыльным клиентам. В этом и состоит изменение роли банковских отделений: трансформация из центров рутинных транзакций в центры продаж сложных продуктов и консультаций, что невозможно сделать дистанционно.

Отделение банка остается важнейшим каналом продаж финансовых продуктов с долей продаж более 90%. Несмотря на стремительный рост оборота по дистанционным каналам, отделения практически не теряют своей значимости.

Сегодня перед банками стоит вопрос: какие именно инновации оценят клиенты? Ведь тратить деньги на технологии как до кризиса они уже не могут. Текущий климат требует более сосредоточенных вмешательств и усовершенствований.

Каждый банк желает каким-либо образом отстроиться от конкурентов. Продукт или канал обслуживания больше не может быть уникальным. Новое поле, на котором приходится играть финансовым институтам – CustomerExperience. Потребительский опыт становится точкой дифференциации. Опыт, впечатление – самое трудно-копируемое. Это сложно создать и еще сложнее скопировать конкурентам. Потребительский опыт дольше всего остается в памяти клиентов. С точки зрения дизайна, устройства банковских отделений и сценариев обслуживания именно создание уникального потребительского опыта становится целью №1.

В банках на развитых рынках организованы целые службы и департаменты, которые заботятся об опыте клиента, создавая и программируя его. Эти подразделения определяют, что должен чувствовать клиент в банке, при взаимодействии с каждым каналом обслуживания, какой должен быть сценарий обслуживания и подчиняют разработку продуктов и процедур этому.

Мы часто слышим о client centric –подходе, однако, на практике на нашем рынке чаще всего внедряются очередные технологии или продукты. Настоящая задача такого подхода – выстроить взаимодействие банка с клиентом таким образом, чтобы он чувствовал заботу и участие в решении своих финансовых потребностей, испытывал исключительно положительный опыт.

В условиях финансовой нестабильности клиент хочет иметь больше гарантий и доказательств надежности своего банка. Такие доказательства может предоставить наилучшим образом лишь офис банка. Отделение является физическим доказательством существования банковского бренда, самым мощным тачпоинтом бренда с потребителем, где все каналы продаж продуктов могут работать в синергии. Если банковское отделение не является мультиканальным, оно обречено на закрытие, т.к. почти любую отдельную операцию можно выполнить через какой-либо дистанционный канал. Можно сказать, что новая роль банковских отделений в том, чтобы создавать особое впечатление у клиента, чего нельзя достигнуть при дистанционном обслуживании.

Новые офисы британского банка Virgin Money – уникальная демострация синергии каналов продаж. Интернет-банк начал открывать отделения в физическом мире, так как существование в online оказалось недостаточным для успешной конкуренции и коммуникации бренда.

Новое отделение Virgin Money выступает площадкой коммуникации бренда online-банка в физическом мире.

Есть ли сегодня банк, который не написал бы в своей стратегии об инновационности?

Если банк собирается пойти по пути внедрению инновационных технологий, его команде необходимо учитывать массу факторов, чтобы новшества были оценены клиентами.

Инновации – не самоцель и не панацея в решении проблем. Это скорее эффективная дополнительная ценность предложений банка. Поэтому, прежде чем заявлять о новых технологиях и инновациях в обслуживании, банкирам необходимо проверить и убедиться, что эти приемы являются частью других активностей банка в сфере создания продуктов, обучения персонала, разработки бизнес-процессов. Усилия по внедрению инноваций могут быть абсолютно напрасными, если система обслуживания клиентов, сценарии обслуживания никаким образом не связаны с этими инновациями, если клиент не получает реальных преимуществ от новых систем на уровне впечатлений, экономии времени, экономической выгоды.

Если инновации не дополняют и не развивают важнейшие сферы, как продукт, процессы и персонал, но они бесполезны, как решето с большими дырами.

Очень важно, чтобы инновации вписывались или вытекали из стратегии банка (идти в ногу с новым продвинутым потребителем, улучшать сервис, позиционировать банк как самый передовой).

В банке должно быть достаточно специалистов и их уровня подготовки, которые могут работать с инновациями правильно. Так, один из ведущих банков открыл флагманское отделение в центре Киева, в котором распределением потоков и регулированием нагрузки на персонал должна была стать электронная система управления потоками (т.н. «электронная очередь»). Подобные системы давно стали стандартом для банков в Европе и США. Предполагается, что после входа в отделение, клиент получает в электронном киоске билет с номером и комфортно ожидает своей очереди. Система автоматически распределяет клиентов между клиентскими зонами и конкретными специалистами в зависимости от типа операций. Отделение просторное, в нем работает больше 10 специалистов, которые могут справиться со значительным потоком посетителей. Но в этом отделении, сам киоск системы «электронная очередь» стал единственным местом образования очереди, узким горлышком всего отделения. Чтобы посетитель получил билет с номером для простейшей операции в кассе, ему необходимо выполнить 6-7 переходов в интерфейсе системы. Специальный сотрудник отделения помогает в этом, объясняя клиентам хитросплетения интерфейса, как обмануть систему и дойти до кассы, ведь после ввода суммы транзакции, система «выбрасывает» клиента, предлагая воспользоваться банкоматом. Мощная система с дорогим оборудованием и программным обеспечением работает на создание дополнительных проблем клиентам. Очевидно, что в этом случае, инновация внедрена не в интересах клиента, не увеличивает пропускную способность отделения, требует дополнительного специалиста и что самое печальное – ухудшает потребительский опыт клиента, раздражает его. Такие «инновации» наблюдаются и в других отделениях этого банка. Из-за неправильной настройки системы, для совершения 2-х минутной операции, клиент проводит в отделении 15-20 минут при отсутствии очереди к специалистам.

Урок в данном случае заключается в том, что банкам потребуется время на внедрение, тестирование и настройку новых систем, прежде чем они начнут реально работать и приносить ощутимую выгоду. Новшества могут стать дороже, и процесс их внедрения занять в несколько раз больше времени, чем предполагалось изначально. Чаще всего подобные риски не закладываются.

Испанский банк BBVA, считающийся одним из самых инновационных в мире пошел на создание особого терминала самообслуживания и потратил 4 года на эту программу. В результате, новое устройство значительно расширило функционал банкомата, переняв некоторые функции банковского служащего. Новый банкомат имеет удобный интерфейс с интерактивным помощником, конструкция терминала предполагает внесение и получение наличных, выписок через единый слот, управление через сенсорный экран и также особую эргономику, которая добавляет ощущение безопасности. Данное устройство, вместе с особым дизайном и функционалом рабочего места менеджера стало основой для создания банковского отделения нового формата. В примере с BBVA, значительные инвестиции в технологии помогли банку радикально улучшить хореографию клиентского визита.

Новое отделений банка BBVA построено вокруг нового дизайна и расширенного функционала терминалов самообслуживания.

Иногда в банках недооценивают ресурсы, необходимые для поддержания новых технологий в рабочем состоянии. Например, в некоторых банках устанавливают плазменные экраны для демонстрации рекламного контента, а лишь потом задумываются, что и каким образом можно показывать на этих экранах. Система, как правило, оказывается неготовой к оперативной замене контента во всех отделениях, да и самого специального контента просто нет. Как результат, посетители отделения смотрят все что угодно: от «картинок природы» до кулинарных шоу, вместо рекламы продуктов и бренда банка.