Технологичный банк, или как трансформируются отделения в ближайшем будущем

Появление необанков и финтех-компаний поставило под вопрос необходимость существования отделений и их роль в будущем. Многие специалисты видят ситуацию в черно-белом цвете: по их мнению, наиболее оптимальной моделью банка является полностью цифровой банк. Некоторые эксперты считают общение с живим человеком ключевым и утверждают, что отделения останутся и в будущем их роль измениться незначительно. Истина, как мы знаем, где-то посередине, и отделению как каналу дистрибуции придется адаптироваться под новую цифровую реальность, изменить сервисную модель и цели существования, выдержать глубокую трансформацию. Рассмотрим эволюцию банковского отделения в прошлом и ближайшем будущем.

Как работали банки до нулевых

До середины 2000 годов сервисная модель отделений розничного банка была направлена на продажу стандартных продуктов и сопутствующий транзакционный банкинг. Для проведения стандартных транзакций клиентам необходимо было посещать отделение. Во многих сервисных моделях банков функции продажи и проведения транзакций были разделены и выполнялись разными сотрудниками. Клиенты «чувствовали» внутренние процессы банков, клиентский опыт был сложным и его усовершенствование не было в абсолютном фокусе.

Основные метрики банка, кроме финансовых, были направлены на операционную эффективность, скорость обслуживания и оптимизацию кассовых транзакций и операционного обслуживания. Доходы, получаемые от транзакционного банкинга, составляли существенную часть доходов отделения.

Навыки продаж и ведения переговоров у сотрудников отделения имели средний приоритет. Доверие, возникающее к банку, не было связанно с доверием к конкретным сотрудникам отделения. Клиенты рассматривали сотрудников как инструмент выполнения своих текущих потребностей. Продуктовый ряд розничных отделений был ограничен стандартными сервисами расчетно-кассового обслуживания, кредитования, сбережения. В некоторых странах с развитой экономикой розничные банки предоставляли базовые инвестиционные продукты.

Как менялись отношения банков с клиентами

С середины 2000-х годов банковская деятельность стала меняться с транзакционного банкинга на банкинг, построенный на отношениях сотрудника отделения и клиента. Сотрудники начали выстраивать личные отношения с клиентами, ключевым становиться персональный подход и партнерские отношения. Требования к сотрудникам растут, возникает необходимость в профессиональных знаниях и поведенческих компетенциях.

Сотрудники отделения стали обладать базовой гибкостью и могут предоставить клиенту глубокую экспертизу банковских продуктов для удовлетворения его потребностей.

Также в связи с усилением регулирования банковского законодательства консультанты отделений помогают клиенту адаптироваться к новым требованиям и новой реальности банковского обслуживания. Выстраивая партнерские отношения с клиентом, сотрудники отделений знают его бизнес и историю взаимоотношений с банком, используют CRM-системы, с помощью которых отделение легко может получить доступ к клиентской информации и возможным предложениям для клиента.

Розничные банки начали измерять показатели качества обслуживания, такие как NPS (Net Promoter Score), чек-листы mystery shopping и др. Конкуренция на рынке в качестве обслуживания становится одним из приоритетов универсальных розничных банков. Для рационального повышения качества банки прибегают к сегментированному подходу в обслуживании наиболее прибыльных клиентов. Вводятся новые, более сфокусированные на клиенте сервисные модели для их обслуживания, такие как премиум, вип и т. д.

Персональный подход обеспечивается наличием выделенного финансового консультанта с достаточной экспертизой для удовлетворения потребностей клиента. Роль отделения в рамках этого наиболее значима, так как максимально эффективно может создать основу для создания нужного эмоционального состояния и ценности для клиента. Клиент готов платить за уникальный или улучшенный потребительский опыт, особенно, если его потребности удовлетворяются.

Стратегическим направлением становится перевод транзакционного банкинга в каналы самообслуживания (интернет-банкинг, АТМ, IVR и др.).

Чувствительной становится конкуренция на банковском рынке, добавляется новая категория конкурентов – финтех-компании и необанки, которые ориентируют клиентов на потребление банковских услуг исключительно онлайн.

О будущем банковских отделений

Роль отделения в ближайшем будущем (2020–2025) сильно изменится, но будет оставаться существенной среди каналов дистрибуции. Торговые сети банков останутся важным активом, генерирующим привлечение новых клиентов, обеспечивающим удержание существующих и получение доходов банками.

В обновленном ценностном предложении розничных банков отделение будет очень важным каналом для консультирования и обслуживания, особенно премиальных сегментов. Фокус на консультировании и продажах высоко маржинальных продуктов заставит банки дополнительно вкладывать в экспертизу сотрудников отделений и предоставлять им больше полномочий и гибкости.

Особо стоит отметить необходимость развития soft skills для возможности предоставить клиентам качественный и эмоционально комфортный сервис, помочь клиенту с принятием сложных финансовых решений, освоением новых продуктов, возможностей и инструментов для самообслуживания. Опыт сотрудников обеспечит им возможность предвосхитить, определить и удовлетворить невысказанные потребности клиента.

Сотрудники являются основными «евангелистами» цифровых решений и перевода клиентов на самообслуживание для разгрузки отделения как канала транзакционного обслуживания. Будет появляться удаленное обслуживание по телефону/смартфону, на территории клиента и в отделении (с ключевыми экспертами в узкой области или с полностью автоматизированным обслуживанием и связью с сотрудником через видео). Полномочия сотрудников отделения будут соответствовать их навыкам и знаниям и позволят быть гибкими при обслуживании клиентов, включая сложные вопросы и жалобы.

Отделение будет иметь различные форматы, адаптированные под потребности целевых клиентских сегментов. Оно обеспечит ментальную и физическую доступность банка для клиента, будет «точкой присутствия» банка на микрорынке. Сервисная модель отделения должна соответствовать микрорынку, целевым сегментам, предоставляемым сервисам, помещению и местоположению, выбранному режиму работы.

Основным вызовом отделения будущего является обеспечение операционной эффективности его функционирования. Такой цели достигнут путем оптимизации торговой сети (отделений и персонала) розничных банков, использования и внедрения новых адаптированных форматов отделений, изменения бизнес-моделей банков (например, франчайзинг отделений), пересмотра в сторону большей гибкости модели управления и централизации специфической экспертизы.

Существенное влияние на улучшение операционной эффективности отделения получат после максимальной автоматизации и роботизации процессов и их упрощения для сотрудников. Многие банки, и не только на рынках с невысоким использованием наличности в обращении, будут отказываться от трансакционных функций с наличностью в пользу продвинутых ATMs и самообслуживания.

Таким образом, отделение будущего будет обеспечивать фокус на клиенте и самый лучший клиентский опыт.

Отделение станет местом объединения всех элементов клиентского опыта: человеческих взаимоотношений, положительных эмоций и профессиональной экспертизы. Сотрудники отделений помогут клиентам максимально комфортно принимать ключевые финансовые решения, такие как инвестирование, ипотека, долгосрочное финансовое планирование и т. д. Транзакционный банкинг полностью перейдет в онлайн.

Сотрудники отделения будут активно продвигать использование других каналов обслуживания, обеспечивая наиболее удобный клиентский опыт и продвигая самообслуживание клиентов.

Отделение становится точкой присутствия банка на локальном микрорынке и со своими сотрудниками является лицом банка с высокой экспертизой и возможностью разрешать сложные ситуации клиента.

Активная позиция сотрудников отделения обеспечит восприятие отделения как ответственного партнера участников микрорынка. Функционирование отделения адаптировано к клиентам конкретного микрорынка, а социальная ответственность сотрудников банка ведет к его устойчивому развитию.