Банки в 2013 году. Основатель Дельта Банка: «Таких возможностей для роста и развития не было с начала 1990-х»

Сам Лагун большими возможностями пользуется сполна: за три последних года Дельта Банк приобрел проблемные портфели Укрпромбанка, Укрсиббанка и Сведбанка на сумму 17 млрд гривен. В конце года банкир закрыл сделку по покупке Кредитпромбанка за $1, а в течение месяца может полностью купить Сведбанк.

В этом году он собирается продолжить экспансию и поглотить еще несколько иностранных финучреждений. Зачем ему это, какое будущее ждет его последние приобретения и Дельта Банк, Лагун рассказал источнику.   

— Когда из наемного менеджера вы перешли в статус собственника бизнеса?

— Я всегда мечтал много зарабатывать и иметь свое дело. В 2005 г., когда работал в Укрсоцбанке, появилась возможность купить кредитный союз «Фаворит» у «Фокстрота». Мы буквально в последний момент вырвали этот КС из рук конкурентов. Сделку закрыли всего за два дня. У «Фаворита» были точки в «Фокстроте», которые кредитовали население на покупку техники. На тот момент кредитный портфель союза составлял несколько десятков миллионов долларов. Я понимал и чувствовал, что эта отрасль будет расти.

— Идеи создания банка на тот момент еще не было?

— Нет, она появилась позже. Мы купили кредитный союз, начали расти, масштабироваться и поняли, что привлекать деньги сложно — нужен банк. Тогда я осознал, что у кредитных союзов будущего нет и не будет.

— То есть покупка «Фаворита» была ошибкой?

— Я бы так не сказал, кредитный союз стал платформой. С его помощью мы вошли в рынок на главном игроке — «Фокстроте», а это около 60 точек на тот момент. Мы сразу попали в рынок, в действующий бизнес, в масштаб. Было наличие ликвидности, мы еще дали и начали быстро расти. Потом нам нужно было фондирование, а его могут взять только финансовые институты, то есть банки. Мы зарегистрировали банк и перевели портфель союзов на него.

Низкий старт

— У вас не было опыта работы в банке-монолайнере. На какой банк равнялись?

— Была идея сделать что-то похожее на банк «Русский стандарт», у которого оказалась очень успешная бизнес-модель в России. Я понимал, что ниша потребительского кредитования в Украине большая, конкуренция невысокая. В этом сегменте есть большие деньги и перспективы роста.

— Почему у вас было это понимание, а сотни других банкиров и собственников банков не видели этой пустой ниши?

— У меня горизонт планирования три-пять лет, я смотрел на «Русский стандарт», на то, как развивается банковский рынок в Восточной Европе, в более высокоразвитых странах. Я был в системе, понимал, куда она будет двигаться в Украине. Не нужно было придумывать велосипед, мы скопировали модель «Русского стандарта» и начали работать. 

— Сколько понадобилось первоначальных инвестиций, чтобы банк стартовал?

— Нужно было вложить в капитал 60 млн гривен и $100 млн дополнительно на развитие.

— Эти $100 млн вам занял Виктор Пинчук?

— Часть денег была моей, часть мы привлекали у внешних кредиторов, с которыми у нас были отношения по старой работе в Укрсоцбанке, и часть — Пинчука.

— У вас были партнеры по банковскому бизнесу?

— С точки зрения акционерных — не было. Я брал в долг у многих иностранных финансовых институтов, в том числе и у Cargill, который сейчас является акционером Дельта Банка.

— Первый заем от иностранцев вы получили в октябре 2006 года, а до этого как фондировался банк?

— Сначала хватало своих денег, но было понимание, что мы поймали тренд, кредитный портфель будет расти взрывной волной. Поэтому сразу стоял вопрос поиска фондирования. Ты не можешь остановить выдачу кредитов, ведь ты нужен магазину, чтобы увеличить продажи, и нужен клиенту, чтобы он мгновенно смог осуществить свою мечту. Перед тобой большие обязательства. Мы почти сразу зашли в самые крупные сети бытовой техники. Было непросто, пошла волна кредитов и мы оказались в реальных растяжках.

— Как вам удалось уговорить иностранцев дать деньги банку, который работает всего несколько месяцев?

— У нас по предыдущей работе были выстроены хорошие отношения с определенными крупными клиентами и банками, которые нас фондировали. Мы выполняли перед ними обязательства в срок, вели себя честно. И у нас было понимание, к кому именно можно обратиться за деньгами. Мы приехали в Лондон, встретились с этими людьми, объяснили, что у нас есть модель, которая успешна в России. Мы сказали: «Ребята, мы такие же, только в Украине, вот такой у нас есть результат и вот такие планы». Инвесторы сразу смотрели положительно, мы были готовы дополнительно платить им за риск и брать деньги дороже. А нам они нужны были позарез, была реальная угроза остановки кредитования из-за нехватки фондирования.

  — Кто первым дал вам взаймы?

— Это был Deutsche Bank, который дал нам 100 млн гривен. Деньги пришли 30 сентября 2006 года вечером. Если бы не они, утром 1 октября нам бы не было чем кредитовать.

— Параллельно у вас начали появляться другие проекты — коллекторская и страховая компании...

— «Проекты» — это громко сказано. Это не отдельный бизнес, а инфраструктура для основного. Я понимал, что у нас есть большой потенциал роста. Однако не нужно забывать о рисках, поэтому создали коллекторскую компанию, которая помогала взыскать долги, и купили страховую, которая страховала клиентов и в случае чего погашала их долг. Это неотъемлемая часть банковского бизнеса, и чтобы собирать максимальную маржу, ты должен иметь такую инфраструктуру.

Игра на грани

— В 2007-м банк столкнулся с волной невозвратов, которая доходила до 25%. Вы прогнозировали эту проблему или для вас она была неожиданностью?

— Проблема — это не минус, это большой плюс. Не поймав лося (получить убыток) — не получишь прибыли. Чем быстрее банк получит статистику и словит убыток на растущем рынке, тем лучше. Изначально у меня было понимание, что нужно понять профайл платящего клиента. Чтобы быстрее это сделать, нужно максимально открыть шлюзы и принимать риски.

— То есть вы специально не отказывали клиентам в кредитах, чтобы быстрее набрать статистику?

— Да. Мы хотели быстрее выйти на платежеспособного клиента и на прибыль.

— Сколько вам понадобилось времени, чтобы собрать эту статистику?

— Для качества — три года.

— Три года у вас шлюзы были открыты?

— Не три года, намного меньше. Срок жизни потребительского кредита — 6-9 месяцев. Именно этот период нужен, чтобы понять клиента, получить о нем знания. Но клиент с тобой живет, когда рынок растет, когда он стабилен и когда падает. Чтобы понять его поведение на всех этих этапах, нужно три года. На базе статистики за три года можно сделать очень качественный скоринг, и у тебя появляется сильное конкурентное преимущество — знание о клиенте. С нами сейчас очень тяжело конкурировать, так как у нас большая база данных, большие знания о клиенте. Мы последовательны в этом.

В чем проблема других банков? Они зашли на рынок потребительского кредитования, невозвраты начали расти, они остановились, чтобы посмотреть и подумать. А это большая ошибка — этот период нужно обязательно пройти, чтобы потом выйти на прибыль.

— Откуда у вас было понимание, что нужно пройти этот этап, что нужно «открывать шлюзы», «ловить убыток»?

— Для того чтобы научиться зарабатывать деньги, ты должен несколько раз «попасть». Есть такое неписаное правило. Прибыль с неба не падает. Лучший учитель — это убыток. Ты понимаешь, чего не нужно делать, и это дисциплинирует.

— За какие деньги вы увеличивали капитал? Прибыль в такой степени вы не получали и партнеры не заходили…

— У меня была определенная сумма денег (от продажи пакета акций Укрсоцбанка), которую я сразу не потратил. Деньги на развитие занимали.

— Какова роль Виктора Пинчука в создании и развитии Дельта Банка?

— Акционером он не был, но занимал мне деньги. У нас были отношения «кредитор — заемщик».

— На каком этапе?

— Где-то в 2007-2008 гг.

— Он вам занял $100 млн?

— Около того, но все долги перед ним уже погашены.

— В 2007 г. вы вышли на белорусский банковский рынок. Можете похвастаться этим проектом?

— Зарабатывать в Белоруссии Дельта Банк начал только два года назад, когда получил возможность привлекать деньги у населения. Ему не хватало масштаба для заработка, это все модельные вещи и чистая математика. А для того чтобы делать масштаб, нужна инфраструктура, поэтому первое время много ресурсов мы тратили на нее.

— Какие рынки вам еще интересны?

— Сейчас в фокусе только Украина. Таких возможностей для роста и развития не было с начала 1990-х.

— Не только в банках?

— Сейчас меня ничто другое не интересует. Только банки.

Уроки прошлого

— Дельта Банк с легкостью пережил кризис. Вы понимали, что пузырь должен сдуться?

— Именно. Секрет в том, что мы работаем на стороне потребительского спроса и очень чувствительны к любым изменениям. Когда у клиентов меняется аппетит и структура товаров — понимаешь, что грядут перемены. Сначала мы почувствовали изменения на стороне спроса, потом — на стороне NPL (просроченная задолженность), потом начали чувствовать на стороне иностранных кредиторов. На тот момент у нас в балансе было 80% заемных средств, из которых 70% — иностранные займы. Мы вовремя почувствовали неладное и поняли, что нужно переворачиваться. Тогда начали открывать отделения и привлекать деньги у населения. Мы успели до кризиса открыть сеть и рассчитаться по долгам с иностранцами вовремя, никому не задефолтили.

— Чему вас научил кризис?

— Уметь отказывать и не заниматься тем, что не в стратегии, фокусироваться и рисковать только на свои. До кризиса я видел перспективы не только на банковском рынке, но и в недвижимости, в земле. Кризис дал возможность все переосмыслить и отказаться от балластовых активов. А самое главное — мы научились зарабатывать в кризисное время.

— «Русский стандарт» для вас больше не ориентир? 

— Сейчас мы смотрим на потребность клиента — это ключевое. Ее нужно чувствовать и, в идеале, управлять этой потребностью.

— Чего сейчас хотят клиенты?

— Быстрый кредит — кэш или карточка, он хочет удовлетворить небольшую потребность, поэтому суммы небольшие. Это не ипотека, не авто. Банки видят это и начали переходить в потребкредитование. 

— То есть банки, которые работали с ипотекой, сейчас переходят к вам в нишу потребов?

— Других вариантов на сегодня нет. Ресурсы дорогие, чтобы ловить маржу, нужно выдавать дорогие кредиты, а это только потребы. Если ты этого не делаешь, ты либо в нуле, либо терпишь убыток и теряешь капитал. Нужно закрываться и уходить или трансформироваться в другую структуру. В ближайшие 2-3 года такая ситуация будет оставаться.

— Выходит, потребкредиты — это «тихая гавань»?

— Мы пошли в mass market (массовый рынок), а иностранные банки — в mass affluent (новый средний класс). Мы привлекали деньги на 6-9 месяцев и выдавали кредиты на такой же срок. У нас не было гэпов (разрыв между сроками привлечения депозитов и сроками выдачи кредитов). Мы дорого привлекали, дорого выдавали, все в гривне, маржа хорошая. Иностранцы привлекали валюту у материнских структур и кредитовали ею ипотеку и авто. Потом гривна девальвировала, цены на недвижимость упали в два раза, валютная ипотека и автокредиты стали проблемными. А у нас все хорошо: кредиты в гривне, короткие, суммы небольшие — платятся. Мы заняли четверть рынка mass market, и теперь нам интересен mass affluent. Клиенты именно этого сегмента «живут» с банком 10 лет, платят проценты по кредитам, покупают другие продукты банка.

— А иностранцы, наоборот, уходят в mass market?

— Иностранцы же либо вообще уходят, либо переходят в mass market и продают портфели ипотеки и авто. А нам нужно развиваться, покупая портфели банков и сами банки — я покупаю время. Развиваться в mass affluent нужно долго, и это ресурсоемкий процесс, а мы покупаем уже готовых клиентов с длинными кредитами. Мы предлагаем неплательщикам платить не 100% кредита, а 80% или даже 40%. Мы купили с дисконтом 80%, так что можем себе это позволить. Они с радостью соглашаются, платят, я зарабатываю и оставляю себе лояльного клиента, которому можно кросс-сейлить другие продукты. Простая же арифметика.

Сильное плечо

— Почему вы сразу не хотели делать универсальный банк?

— Для startup важен фокус. Я понимал, что рынок будет очень быстро двигаться. Если мы будем распыляться — уходить в ипотеку, корпоратив — то результата не будет.

— В 2011 г. вашим партнером по банку стала американская компания Cargill. Как вам удалось их привлечь?

— У нас с ними давние отношения. Мы у них занимали и вовремя отдавали.

— А сейчас помогаете выбивать деньги у должников Cargill в Украине?

— В том числе. Им нужен партнер в Украине, который мог бы помогать и содействовать в развитии их бизнеса. Они стратеги, у них есть чему поучиться. Если у меня горизонт планирования 3-5 лет, то у них — 10-20 лет.

— Они продолжают занимать вам деньги?

— Да, у нас большой объем фондирования от Cargill, это сильное плечо для нас, это четкая стратегия, новые возможности. В партнерстве с ним мы перешли в другую лигу бизнеса.

Купить все

— Вы очень много смотрите банков, которые сами продаются или продают свои портфели. Можете сказать, какова красная цена на банки сейчас?

— Зависит от портфеля, от реального наличия капитала, от резервов, от агрессии и потребности продать. Капитал ни за один банк я бы не дал. Считаю, что в сегодняшней ситуации банки можно покупать от $1 до 0,25-0,5 от собственного капитала.

— Что вы планируете делать с Кредитпромбанком?

— Стратегия для нас понятна, это будет слияние — останется Дельта Банк.

— Сколько для этого нужно времени?

— 3-6 месяцев.

— Где же вы видели такое быстрое слияние?

— А где вы видели то, что делаем мы?

— ПУМБ с небольшим Донгорбанком сливались 9 месяцев — и это был рекорд.

— Да, мы не покупали целые банки, но у нас есть четкое понимание, как мы это будем делать, есть четкий план, расписанная ситуация, кто за это отвечает, и в этом плане мы обозначили для себя слить банки за 3-6 месяцев. 

— Отделения не будут закрываться, вам нужна сеть?

— Да, сеть нам нужна, но мы будем каждое отделение смотреть отдельно. В Кредитпромбанке, на самом деле, много ценного, есть качественные и лояльные клиенты в корпоративе, и мы видим для себя хорошую синергию.

  — После присоединения Кредитпромбанка вы выйдете на 5-е место по активам. Есть ли у вас в планах войти в тройку?

— У меня есть планы много зарабатывать на украинском банковском рынке.

— Каким вы видите этот рынок через 2-3 года?

— Кардинально поменяется банковский ландшафт. В топ-15 будет только один иностранный банк, остальные — украинские, государственные или российские. Прочие либо сожмутся и уйдут, либо продадутся. Розница будет

занимать долю значительнее, чем сейчас, корпоратив будет меньше. Ипотека, авто будет, но не активно. Может появиться банк мобильного оператора, интернет банк а-ля «Тинькофф Кредитные системы».

— Сколько будет банков через 5 лет?

— Останется 40-50.

— Чего ждать от Дельта Банка в 2013 году?

— Аппетит к покупке банков у нас не удовлетворен — будем продолжать работать в этом направлении.

— Вы сказали, что банки в Украине стоят от доллара до половины капитала. Во сколько оцениваете Дельта Банк?

— Мне не интересно сейчас продавать Дельта Банк, для меня самый интерес — покупать. Сейчас уникальное время с точки зрения покупателя. Если у тебя стратегия больше двух лет — сегодня нужно покупать. И такая ситуация не только в банковском секторе.

— Поступают ли сейчас предложения по покупке Дельта Банка?

— Поступают предложения о присоединении к нам. О покупке — нет, я не знаю сейчас, кто реально может нас купить. Покупателей нет.

— Кроме вас, «Смарт-Холдинга», Александра Адарича…

— …и «Альфы».

— Каковы ваши дальнейшие планы — вы развиваете «Дельту», чтобы продать?

— Нет, я хочу на нем зарабатывать.  

— Через несколько лет, когда ситуация выровняется, вы можете за хорошие деньги продать банк.

— Я знаю мало историй, когда люди чем-то долго занимались успешно, успешно продали, а потом успешно куда-то эти деньги инвестировали. Все эти инвестиции плохо заканчивались. У меня есть стратегия — я хочу заниматься тем, что я понимаю и во что верю.