Почему именно финдир? Потому, что как ни крути, но основная цель существования любой компании — получение прибыли. Для компании финдиректор как наблюдающий и лечащий врач — он следит за финансовым здоровьем предприятия, диагностирует слабые места и назначает «лечение». 

О том, что должен требовать сегодня собственник от своего финдиректора, рассказал эксперт по стратегическому, финансовому и инвестиционному менеджменту, преподаватель программ МВА Киево-Могилянской бизнес-школе (kmbs) Владимир Савчук (профессор, доктор наук). 

По сути, финдир для собственника — это человек, который работает с оцифрованными категориями. В отличие от маркетологов, которые рисуют собственнику некие горизонты рынка, или снабженцев, которые выполняют практическую задачу и наполняют пул товарами, финдиректор должен все эти действия оцифровать, проанализировать и подать собственнику в понятном, прозрачном виде. Таким образом, глобальная задача, которую должен поставить своему финдиректору собственник — оцифровать цели компании. К примеру, трудно выполнить задачу «увеличить объемы продаж», если для нее не будут определены конкретные цифры. «Увеличить объемы продаж на 15%» — вот задача, которая понятна и которую можно оценить, выполнена она или нет. 

Управлять можно только тем, что можно измерить. Только так можно понять, достигнуты ли цели. Если собственник об этом не задумывается, он скоро останется без денег. Безусловно, собственник бизнеса должен обладать некими элементами финансовых знаний, однако основную работу по оценке финансовой результативности бизнеса, должен выполнять именно финансовый директор. Согласитесь, чтобы уметь читать, совершенно не обязательно быть писателем. Сегодня в kmbs для собственников проводятся специальные «курсы молодого бойца» в финансовой сфере, цель которых — научить обогнуть айсберг, не погружаясь глубоко в холодную воду, то есть научиться читать и ставить задачи на языке финансового директора без детального изучения процесса составления финансовых и прочих отчетов. 

Так что же собственник должен требовать от своего финдиректора? Какие задачи он должен ему ставить и какие показатели оценивать? 

Достаточно модный термин, но при этом далеко не все правильно его понимают. KPI — это не просто важный показатель, это и есть та самая оцифрованная цель, которую нужно достичь в течение года. Количество KPI не должно быть большим, иначе собственнику не удастся сфокусировать свое внимание на главных целях. KPIs должны быть основой при формировании системы назначения бонусов для менеджеров, иначе они вряд ли захотят их достигать. 

Обычно показатель KPI отражается в некой системе, которую все знают под названием «сбалансированная система показателей» (Balanced Score Card). В современных условиях система BSC очень популярна. Это отличный инструмент для представления процесса реализации стратегии, долгосрочных и краткосрочных планов в удобной и легкой для понимания форме. В этой системе важно определить не только финансовые цели, но и методы, которыми они будут достигаться. Эта задача как раз для финдиректора. 

Собственник должен всегда знать, сколько прибыли заработал его бизнес за прошлый период. Однако стоит помнить, что прибыль — это комплексное и неоднозначное понятие. Существуют, по крайней мере, три вида прибыли, которые должны быть в поле внимания собственника. Первая, сейчас наиболее популярная, это EBITDA — она показывает «денежную прибыль», которую заработал бы бизнес, если бы ему не надо было платить проценты за кредит и налог на прибыль. Вторая прибыль — это так называемая операционная прибыль (или EBIT, прибыль до вычета процентов и налогов). Отличие этого показателя от EBITDA состоит в том, что при оценке операционной прибыли из дохода надо вычесть еще и амортизацию (чего не делается при оценке EBITDA). Она показывает, насколько бизнес собственника является экономически здоровым. Если операционная прибыль положительна, то доходы компании могут покрыть не только все обычные затраты, но и амортизацию, то есть обеспечить себе будущее развитие. Наконец, чистая прибыль — это то, что остается собственнику, после того, как бизнес заплатил проценты, налоги и возместил потерю стоимости основных средств. 

Критично важно понять, что между чистой прибылью и заработанной суммой денег есть большая разница. В конце года показатель прибыли может быть довольно значительным, но при этом фактически денег может и не быть. Финдиректор должен определить причины такой ситуации и донести их до сведения собственника. Из отчета о движении денег можно понять причину притока денег (если CF больше нуля) и оттока денег (если CF меньше нуля). 

Все деньги, которые поступили в компанию в течение года, формируют положительный денежный поток. Сюда входят поступления от продажи товаров, выполнения работ, оказания услуг. Соответственно, отрицательный денежный поток состоит из сумм, которые компания заплатила во вне. Здесь наиболее показательным является так называемый косвенный метод оценки операционного денежного потока — он сравнивает показатель прибыли и показатель денежного потока, позволяет собственнику понять, «почему нет денег», когда бухгалтер показал большую положительную прибыль. Обычно эта прибыль тратится на рост дебиторской задолженности, товарных запасов и уменьшение кредиторской задолженности.

Анализ финансового здоровья (financial health) компании подобен биохимическому анализу крови у человека. Для того чтобы понять причины болезни, берут кровь на анализ. И анализ финансового здоровья действует по такому же принципу — он покажет, что компании нужно подлечить для обретения финансового здоровья. Эта процедура называется «диагностика и мониторинг деятельности компании». Собственник должен потребовать наладить регулярный мониторинг и диагностику от финдиректора, чтобы всегда держать руку на пульсе финансового здоровья своего бизнеса. 

Обычно портфель продукции в бизнесе неоднороден. Одни продукты приносят прибыль, другие — убыток. Надо понимать, в чем слабое звено портфеля продукции компании и как с этим бороться. Финдиректор должен постоянно анализировать прибыльность портфеля продукции, уделяя внимание его динамике, т.е. вовремя информировать, как и почему прибыльный продукт стал убыточным и, возможно, наоборот. 

Бюджетирование можно назвать своеобразным контрактом между собственником и командой менеджмента. Сделать бюджетирование означает просчитать сумму доходов и затрат для достижения той или иной цели компании: качество и количество ресурсов, возможность получить эти ресурсы именно в тот момент, когда в них возникнет потребность. Финдиректор должен понять и объяснить, на что и почему у компании в не хватит денег. Обычно, обстоятельный собственник хочет видеть бюджет компании на год, чтобы понять, сколько он сможет заработать денег. В то же время, финансовый директор должен составлять бюджет на каждый месяц, чтобы менеджмент компании смог вовремя скорректировать ранее запланированную деятельность и приложить максимум усилий для того, чтобы выполнить годовой бюджет. 

Финансовое обоснование целесообразности развития бизнеса — это еще одна стратегически важная задача финдиректора. Собственник понимает, чтобы развивать бизнес, необходимо инвестировать, т.е. покупать оборудование, технологии, патенты и т.д. Но при этом надо быть уверенным, что эти деньги вернуться обратно, иначе это не будет бизнес. Поэтому собственник должен поставить финдиректору задачу — оценить окупаемость инвестиций. Одни инвестиции окупаются за 10 лет, другие за 2 года. Сегодня большинство предпочитает короткие деньги, и это стоит учитывать. 

Управлять бизнесом — значит управлять рисками бизнеса. Пока бизнес небольшой собственник и менеджмент компании делает это на интуитивном уровне. По мере роста бизнеса интуиции становится недостаточно. К управлению рисками надо отнестись системно, так же как и решению всех других выше перечисленных задач. Прежде всего, надо понять риски и сделать это понимание доступным для собственника и менеджмента компании. Чтобы описать риски, нужно понять, насколько велика вероятность их проявления и какова опасность последствий. Это понимание обычно оформляется в виде карты рисков. Построение карты рисков — это долгий процесс, который состоит из целого комплекса оценочных действий. Но результат — крепкий и здоровый бизнес — лучшая мотивация для выполнения этой задачи. 

Если собственник владеет группой бизнесов, у финдиректора появляется еще одна важная стратегическая задача. Классифицировать эти бизнеса по степени их перспективности для собственника. Как правило, в портфеле собственника присутствуют в той или иной мере четыре типа бизнесов: 

1) регулярный бизнес; 

2) развивающийся бизнес; 

3) новый бизнес; 

4) неперспективный бизнес. 

Деньги компании приносит регулярный бизнес. Он же спонсирует развивающиеся и новые направления. И всегда есть то, с чем не угадали, то, что всегда будет требовать вложений и никогда не принесет прибыли. В аспекте анализа портфеля бизнесов у финдиректора появляются три задачи. Первая задача — наладить оптимальное движение денег внутри группы компаний. Вторая задача состоит в том, чтобы консолидировать финансовую отчетность (т.е. исключить взаимные задолженности и обороты в группе компаний) и оценить финансовые результаты всей группы. Последняя задача наиболее важная — оценить степень перспективности бизнесов, чтобы определить, какие бизнеса стоит развивать, а от каких следует избавляться. 

Кроме практической деятельности, сегодня финансовый директор должен выполнять и образовательную функцию внутри компании. Каждый успешный менеджер должен быть немножко финансистом. Маркетологи, продавцы, производственники — современные условия бизнеса требуют, что все звенья компании смотрели на то, что они делают с позиции той прибыли, которую они способны принести компании в целом. Подобного рода образование стратегически важно для успеха современной высококонкурентной компании.