Кем должен быть генеральный директор

Сиверсон выделяет 10 факторов, обусловливающих высокую производительность компаний: шесть внутренних и четыре внешних. В числе внутренних драйверов производительности  — управленческие таланты, структура компании, наличие качественных трудовых и капитальных ресурсов, успешность инноваций и разработок, эффект «обучения действием». К внешним факторам относятся качественное регулирование, гибкость ресурсных рынков, влияние других компаний, уровень конкуренции.

Какие из этих факторов играют решающую роль? Немногочисленные исследования указывают на довольно скромный вклад СЕО. Управленческим талантом объясняется от 5 до 25% вариации производительности среди фирм. Все остальное  — вопрос удачи и особенностей компании, которые не зависят от ее топ‑менеджера.

О характеристиках, которыми обладают успешные СЕО, написано немало. Проблема в том, что авторы бизнес‑­бестселлеров редко утруждают себя строгой аргументацией. Убедительные эмпирические исследования на эту тему появились сравнительно недавно.

Для успеха сделок важны исполнительность, решительность и самоуверенность.Группа преподавателей бизнес‑школ Бута и Колумбийского университета изучила результаты деятельности 316 компаний, участвовавших в сделках на рынках акционерного капитала. Их руководители были оценены консалтинговой фирмой ghSMART, специализирующейся на аттестации персонала для индустрии private equity. По итогам четырехчасовых интервью СEO получили оценки по 30 характеристикам и способностям. Выяснилось, что для успеха сделок важны исполнительность, решительность и самоуверенность. Коммуникационные навыки и умение работать в команде особого значения не имеют. В некоторых исследованиях затрагивается тема образования СЕО. Как оказалось, оно мало влияет на деятельность компаний. В лучшем случае наем нового СЕО с дипломом МВА от бизнес-школы из топ-20 приводит к краткосрочному улучшению финансовых результатов.

Другая группа исследователей  — из бизнес‑школ INSEAD и Колумбийского университета  — использовала базу данных всех датских предприятий. Ученые показали, что прибыльность бизнеса уменьшается, если топ‑менеджер начинает уделять компании меньше времени. В случае смерти руководителя операционная рентабельность фирмы снижается на 0,7 процентного пункта в течение двух лет. Еще более плачевные последствия влечет за собой смерть супруги/супруга управляющего: рентабельность падает на 0,8 пункта. В случае госпитализации топ‑менеджера на 10 дней и более компания теряет 0,4 пункта прибыльности.

Прибыльность бизнеса уменьшается, если топ‑менеджер начинает уделять компании меньше времени.Похожий результат получили Ульрика Мальмендир из Калифорнийского университета в Беркли и Джеффри Тейт из Андерсоновской бизнес-школы Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, которые изучили данные о руководителях, входивших в списки лучших СEO по версии BusinessWeek и Financial World. Выяснилось, что в течение трех лет после получения генеральным директором престижных званий финансовые результаты компаний с плохим корпоративным управлением ухудшались на 15-26% по сравнению с периодом до получения награды. Это может объясняться тем, что при плохом корпоративном управлении звездные руководители недостаточно внимания и времени уделяют основной деятельности. Получив общественное признание, гендиректора‑харизматики начинают писать книги или становятся независимыми членами советов директоров, отчего страдает их основной работодатель.

Какой урок можно вынести из этих исследований? Чем решительнее СЕО и чем больше времени они посвящают работе, тем лучше. Но в успехе выдающихся управленцев не стоит преуменьшать роль их близких, акционеров и органов власти.

Том Купе