«Важно создать команду-звезду, а не команду звезд», — Федченко

• ПЕРВАЯ ЧАСТЬ ИНТЕРВЬЮ: «Жизнь предоставляет всем людям шансы. Кто-то воспользуется ими, кто-то нет», — Федченко

А.Ф.: Все украинские компании на этапе становления и развития впитывали в себя опыт западных компаний, все пробовали. Сейчас происходит «цивилизация» бизнеса, при которой каждый начинает фокусироваться на чем-то одном.

«Инком» не стал исключением, в прошлом году мы провели стратегическую сессию с привлечением независимого швейцарского консультанта, определив, куда мы движемся, на чем фокусируемся, как улучшаем модель нашего бизнеса. Если говорить про день сегодняшний, то бизнес-модель «Инком» — это все же собирательный образ, более всего она похожа на бизнес-модели компании IBM, где фокус идет на индивидуальное решение для клиента,  и компании Dell, где важна логистика и эффективность. Причем проблема смешивания различных бизнес-моделей присуща не только украинским компаниям, но и многим компаниям в Европе. Однако в идеале нужен фокус на одну бизнес-модель или разделение компании, пусть даже условное, иначе бизнес будет неэффективен.

Нашим первым шагом на пути реализации намеченной стратегии является создание отдельного подразделения для работы со средним и малым бизнесом (СМБ — ред.), наряду с развитием традиционного для «Инком» направления по работе с корпоративным большим бизнесом. До настоящего времени мы и с крупными клиентами, и с СМБ работали по одинаковым процессам, что снижало нашу эффективность, создавало сложность нашим не крупным клиентам. Также мы начали усиливать продуктивизацию бизнеса: выделяем фокусные, наиболее интересные рынку продукты и решения, которые дифференцируют нас от конкурентов, и делаем ставку на них в продаже, развитии и продвижении.

МФ: После кризиса компаниям пришлось пересмотреть свои стратегии. Что изменилось, на каких продуктах, направлениях вы фокусируетесь сейчас?

А.Ф.: Любой бизнес, если он хочет, конечно, остаться наплаву, должен реагировать на меняющуюся ситуацию. 2008 год научил бизнесменов считать деньги, просчитывать риски.

Если рассматривать IT-отрасль, то реакцией на кризис стал спрос на технологии, позволяющие существенно экономить. Примером могут служить облачные технологии — компаниям нет необходимости тратить деньги на построение собственной IT-инфраструктуры, они переводят все в «облака». Для Украины это очень перспективное направление, и мы им также занимаемся. Но поскольку все трансформации проходят постепенно, то мы не забываем о развитии наших 5 традиционных направлений. Телекоммуникационное и сетевое оборудование, сервера и системы хранения данных, направление инженерной инфраструктуры, построение центров обработки данных, направление программного обеспечения, долю которого мы увеличиваем в нашем портфеле, консалтинг. Помимо этого «костяка», есть обучение — Центр Знаний «Инком», не так давно вошедшая под управление «Инком» компания «Автор», которая специализируется на криптографических системах защиты информации. Делаем ставку на аутсорсинг, который ранее был дополнительным сервисом, а сейчас выделен в отдельное направление.

МФ: То есть компании все-таки приходят постепенно к пониманию необходимости аутсорсинга?

А.Ф.: Да, для средних и малых компаний — это отличный вариант оптимизации своих расходов, ведь если вся IT-инфраструктура состоит из 20 компьютеров, то зачем компании, не специализирующейся на IT, свой специалист, если обслуживание можно отдать сторонней организации. Причем, как правило, такое обслуживание происходит дистанционно. Многие крупные компании также переходят к такой модели.

МФ: Александр, если говорить о специфике ведения бизнеса в Украине. Действительно ли так сложно вести бизнес в нашей стране?

А.Ф.: На мой взгляд, бизнес нелегко вести везде. По вопросу простоты открытия и ведения бизнеса в различных странах проводят целые исследования, тот же рейтинг Всемирного банка Doing Business. Разница — во влияющих на бизнес факторах. В США, например, очень конкурентная среда, и тебе нужно постоянно «бежать», отрываясь от конкурентов. В Европе — это регулируемость бизнеса и его социальные обязательства. В Украине факторы другие — это безопасность бизнеса, культура выполнения обязательств, которая у нас, мягко говоря, очень низка, затрачиваемые усилия и средства на открытие и сопровождение бизнеса и так далее, причем зачастую речь идет не о развитии бизнеса, а о его существовании. Плюс постоянно меняющиеся «правила игры» вносят свою лепту.

МФ: Давайте разберемся с ситуацией вокруг нового закона, направленного на развитие IT-индустрии в Украине. Вы этот закон анализировали?

А.Ф.: Мы не просто его анализировали, а входили в состав рабочей группы, разрабатывающей его. И хотя закон был подписан Президентом, важные для развития IT-отрасли пункты, касающиеся налога с дохода физлиц и единого социального взноса, были вычеркнуты. Несмотря на то, что эту проблему, как одну из ключевых, мы озвучивали на встрече с Н.Я. Азаровым. Могу сказать одно: закон до внесения правок полностью устраивал игроков IT-рынка, все с нетерпением ждали его принятия. Сейчас нужно время, чтобы сделать выводы, насколько все внесенные изменения отразятся на ситуации в отрасли, и найти варианты решения.

МФ: У каждой компании есть периоды взлетов и падений. У«Инкома» были сложные времена, с чем они были связаны?

А.Ф.: Падений, как таковых, не было, были сложные времена, связанные с кризисом в экономике в целом или политической нестабильной ситуацией в стране. На моей памяти сложными можно назвать 2002 год — парламентские выборы, 2004 год — выборы. Но мы работаем в таких реалиях на украинском рынке, это внешние факторы.

Внутренние реформы, перестройки также являются «стрессом» для компании. Я думаю, это касается не только «Инкома». Однако после нововведений мы всегда поднимались вверх, и это говорит о том, что мы делали правильные изменения. 2008 год был очень сложным как в плане ведения бизнеса, так и психологическом. Ситуация на рынке поменялась, и не все люди смогли адаптироваться. Компании, справившиеся с той ситуацией, получили колоссальный опыт.

МФ: Говоря о развитии компании, очень многое зависит от людей, которые в ней работают. На ваш взгляд, построение команды — это естественный процесс, или все же можно создать команду искусственно?

А.Ф.: Опять-таки, возвращаясь к истории. Как рождались классные компании: Microsoft, Apple и многие другие? Стечения обстоятельств — в определенный момент, в определенном месте собирались необходимые люди, ситуация на рынке складывалась благоприятно, и у этих людей хватило силы воли, чтобы реализовать задуманное. Это можно считать искусственным процессом? Команда, на мой взгляд, должна складываться не только по своим профессиональным знаниям, она должна быть психологически совместима. И успеха у компании точно не будет, если члены команды, постоянно взаимодействующие, работающие в связке, не будут дополнять друг друга.

Важно создать команду-звезду, а не команду звезд.

Команда звезд, где каждый тянет одеяло на себя, или должна превратиться в команду-звезду, работающую слаженно, или рассыпаться. Любая команда должна пройти «притирку», что-то/кто-то изменится. Это процесс не быстрый, поскольку создать коллектив в один момент невозможно.

МФ: В «Инком» сформировалась какая-то особенная корпоративная культура, как например, в Google?

А.Ф.: В любой компании есть «своя» корпоративная культура. Она идет от руководителей или от создателей, которые хотят, чтобы в их компаниях «проповедовались» определенные ценности. В «Инком» такими ценностями являются сотрудничество, бесконфликтность, конструктивность в любых вопросах и спорах и т.д. Есть руководители, которые хотят, чтобы в компании была конкуренция, постоянное соперничество сотрудников — какая философия у руководителя, такие и ценности в компании. От сферы деятельности компании также зависит формирование корпоративной культуры. Есть компании, в которых работают исключительно в рамках должностных инструкций, а есть более демократичные.

Когда основным активом бизнеса являются люди, их интеллект, идеи, то, поверьте, достаточно сложно этих людей загнать в строгие рамки, отсюда закономерная демократичность в IT-компаниях.

Копировать чью-то корпоративную культуру очень сложно, нужно учитывать все-таки специфику бизнеса.

Насчет Google — работать там, конечно, здорово, об этом все наслышаны, я все это видел лично, посещая компанию: демократичная, доброжелательная атмосфера, гибкий график работы, большое количество мотиваторов для персонала, начиная с бесплатного кафе, заканчивая лекциями на интересные темы в течение рабочего дня. Но попасть туда — дело не из легких, проходишь десяток собеседований. В компанию берут людей, которые хотят чего-то достичь в жизни, а не просто пришли подзаработать денег. Такой «фильтр» обеспечивает целостность корпоративной культуры в компании, возможность работать в такой демократичной атмосфере.

МФ: Кстати, о собеседованиях. Какими качествами должен обладать человек, какой опыт у него должен быть, чтобы прийти к вам на собеседование?

А.Ф.: Сейчас я практически не провожу собеседований, только на топ-должности. За время работы у меня сформировался определенный набор критериев, требований, которым топ-менеджер должен соответствовать: помимо профессионального опыта должна быть колоссальная внутренняя мотивация.

Ко мне приходили люди, у которых превосходный опыт, все правильно рассказывают, но в глазах «нет искры». В перспективе такой человек не принесет пользы бизнесу, будет малоэффективен.

Ценю честность, порядочность, уважительное отношение к людям. Мне очень понравилось одно выражение: «каким бы профессионалом, гением человек ни был, если он сволочь, то ему не место в коллективе». Талантливые «сволочи» хороши и результативны в «одиночном плавании», там, где они не могут оказывать влияние на весь коллектив. А в команде такие люди просто не приживаются (смеется — ред.).

МФ: А есть ли у вас так называемые «доверенные особы», которые рассказывают о том, что происходит внутри компании? Все равно руководитель не может всего увидеть.

А.Ф.: Обычно проблемы в компании проявляются в увольнениях талантливых людей, хороших специалистов. Я сразу начинаю разбираться, в чем причина.

Когда в компании большая филиальная сеть — сложно дистанционно контролировать ситуацию, поэтому каждый год я заезжал в каждый филиал буквально на 15 минут — просто разговаривал с людьми, и сразу чувствовал, какая атмосфера царит в коллективе. Свободно, раскованно себя ведут, шутят — это нормально, значит все хорошо. Напряженно, каждый боится что-то сказать, чтобы не подставить другого — значит есть проблемы. Если я общаюсь с топ-менеджером, и он открыто говорит о возникшей проблеме, неурядицах в коллективе — ситуация исправима. Как только начинаются недоговорки, что-то скрывается, а люди у этого топ-менеджера начинают увольняться — для меня это «звоночек», у меня возникают вопросы к такому топ-менеджеру.

МФ: Александр, поговорим о стартапах. Поскольку для вас открытие каждого филиала было своеобразным стартапом, поделитесь своим опытом — у человека возникла идея, с чего ему стоит начать?

А.Ф.: Попробую дать общие рекомендации, основываясь исключительно на своих жизненных наблюдениях, опыте ведения бизнеса. Первое, нужно определить для себя, предприниматель ли ты по жизни. Готов ли рисковать? Потому что свой бизнес — это всегда риски. Второе, ответь себе на вопрос, готов ли ты инвестировать в свое дело время, свою жизнь. На свой бизнес нужно тратить много усилий и времени. И третье, ты должен верить в свою идею, болеть ней. Если веришь — начинай! Даже если тебе не хватает предпринимательской жилки, опыта, ты считаешь себя осторожным человеком, найди себе партнера, который дополнит все недостающее тебе в плане реализации. Проверяй чаще свои идеи на других — поговори с друзьями, знакомыми, интересуйся, что они думают об этом сервисе или продукте?

В начале бизнеса не существует мелочей, ты должен быть универсальным человеком, заниматься и вникать абсолютно во все процессы: продажа, обратная связь и общение с клиентами, маркетинг, сервис, бухгалтерия, планирование, финансирование. Абсолютно все важно и приоритетно. Если ты готов к такому — дерзай, двигайся вперед.

МФ: Есть ли сейчас в Украине или в других странах проекты, которые могут заинтересовать «Инком» с точки зрения приобретения?

А.Ф.: У нас другая модель бизнеса. Инком — системный интегратор, который из уже разработанных, проверенных частей, разрозненных подсистем формирует цельную работающую систему, внедряет и сопровождает ее.

Есть некоторые направления в компании, которые появились путем покупки компании-стартапера. Так, после покупки  небольшой компании с командой специалистов у нас появилось новое направление комплексов безопасности, которое мы сейчас активно развиваем.

Купить компанию, основным активом которой являются люди, их интеллектуальный труд, идеи, — значит внедрить ее команду в свой бизнес, иначе — ты покупаешь, грубо говоря, стулья и столы.

МФ: А интернет-проекты интересуют «Инком»?

А.Ф.: Интернет-проекты в нашей продуктовой линейке не представлены. Нашим клиентам мы предлагаем проверенные бизнес-приложения, подстраиваем их индивидуально под бизнес-потребности. Есть продукт для финансовых и страховых компаний, который наш департамент программных решений разработал, сейчас он активно продвигается на рынке.

МФ: Некоторые украинские компании думают проводить IPO, будь то в Варшаве или Лондоне. Были ли такие планы у вас?

А.Ф.: Этот вопрос обсуждался в компании. Проведение IPO целесообразно в двух случаях. Первый — компании нужен хороший, по сути, бесплатный ресурс для развития, второй — собственники компании хотят монетизировать свои акции, свой вклад в бизнес. Но чтобы провести IPO, нужно потратить много сил и ресурсов — трехлетние аудиты, внедрение в компании достаточно сложных систем корпоративного управления, процедуры, процессы, содержание совета директоров — все это инвестиции.

МФ: Я смотрю, Вы изучали этот вопрос.

А.Ф.: Да, изучали. Но, если перед компанией не стоят цели, о которых я только что говорил, если она не должна стать прозрачней для внешних инвесторов, то смысла проводить IPO — нет, поскольку это в значительной степени усложняет и удорожает ее работу, усложняет процедуру принятия решения.

МФ: Вы акционер «Инкома»?

А.Ф.: Да.

МФ: Любой бизнес создается для продажи, разве нет?

А.Ф.: Да, я согласен с этим. Но мы этот бизнес создавали не для продажи. В компании хорошая финансовая ситуация, хорошие результаты, поэтому пока мы не задумываемся над привлечением внешних инвестиций.

Беседовал Петр Шевченко, в подготовке интервью участвовала Елена Куцая