Почему iPhone, McDonald’s и IKEA завоевали весь мир, а Walmart — нет
Многие известные торговые сети стремятся к глобализации: выход на новые рынки и в новые страны сулит массу возможностей. По мере того как население стран Запада стареет, спрос на многие типы товаров и услуг снижается, магазинам надо срочно искать новых клиентов. В своей книге «Быть глобальным: как думать, действовать и как стать лидером в новом мире» преподаватели бизнес-школ Анхель Кабрера и Грегори Анра разработали «теорию возможностей» для потенциальных глобальных предпринимателей. Они предлагают достичь глобализации, основываясь одновременно на конвергенции и дивергенции.Читайте также: Названы компании, которые остановят экспансию Facebook.
Маркетологи, верящие в конвергенцию, пытаются определить, что общего есть у людей из разных стран, будь то схожие стремления, желания или потребности. Сторонники теории дивергенции пытаются выиграть за счет разницы в стоимости производства и спросе на одни и те же товары и услуги по всему миру. Если успешно объединить все тенденции в одном продукте, получится… iPhone. Именно этот продукт является уникальным и на сегодняшний день, пожалуй, самым успешным примером одновременно конвергенции (в силу массовой любви к бренду по всему миру) и дивергенции в процессе его производства.
Казалось бы, произвести такой продукт гораздо сложнее, чем просто открыть сеть магазинов. Тем не менее статистика показывает: за исключением нескольких примеров почти ни одной торговой сети не удалось пересечь Атлантику. Американские сети не приживаются в Европе, а европейские не могут закрепиться в США. И ни один крупный ритейлер из развивающихся стран не может похвастаться тем, что успешно развивается на территории стран развитых.
Пособие для глобальных предпринимателей
Тем примечательнее пример шведской сети IKEA. Бывший гендиректор IKEA Андерс Доувиг в своей книге «Грани IKEA: объединяя глобальный рост с социальной ответственностью в самом культовом магазине товаров для дома» описывает, как его компания сумела пройти путь от локальной шведской до мировой. С конвергенцией у компании было просто: все товары ориентированы на людей со средним достатком, которых достаточно в любой стране мира.
Призыв «делать жизнь лучше каждый день» тоже легко приживается в любом обществе. Фокус на дивергенцию также был соблюден. Так, в Китае компания сделала ставку на дешевую рабочую силу, открыв большое количество заводов. В России шведского производителя заинтересовал доступ к природным ресурсам. Кроме того, компания решила не ограничиваться открытием небольших мебельных магазинов и сделала ставку на шопинг-центры. В Японии всегда были очень строгие требования к содержанию вредных веществ в вещах. Ради выхода на японский рынок компания снизила содержание формальдегида в своих товарах и тем самым сумела опередить изменение этих требований на других рынках. В своей книге Доувиг выделяет два правила для сетей, желающих стать глобальными. Первое: у компании должно быть достаточно средств, чтобы она могла позволить себе ждать прибыли на новом рынке порой до нескольких лет. И второе: ее ценности должны быть понятны и должны разделяться большинством населения страны.
Рестораны быстрого питания McDonald’s и KFC сумели приобрести популярность в странах, где, казалось бы, их просто не может быть: например, в Индии, где культура питания серьезно отличается от культуры в США. Примечательно, что обе сети делали ставки не на популярность американских гамбургеров и картошки фри, а сосредоточились на предложении быстрого и качественного обслуживания, доступности и предсказуемости своих блюд.
Впрочем, расчет на средний класс и на доступность товаров не всегда оправдывается. Компания Wal-Mart также сделала ставку на то, что потребители по всему миру хотят покупать недорогие продукты. Опьяненная успехом в США, компания решила обратиться к рынку в Бразилии. И провалилась: жители страны предпочитают покупать товары местного производства. Хорошо отработанные логистические и складские сервисы компании оказались абсолютно бесполезными в стране, где расположение городов и деревень серьезно отличается от американского. В итоге компании пришлось приобрести две местные ритейл-сети и начать разработку новой бизнес-модели.
Комментарии