Скидки тянут бизнес ко дну

Для выхода из такой ситуации Майкл Трейси и Фред Вирсема предложили инструмент стратегического маркетинга, который можно назвать треугольником монополий. Как бы компания ни выстраивала свою стратегию, она должна оказаться в одном из его углов:

• лидер в минимизации издержек (Operational Excellence) — акцент на операционной деятельности. Известные мировые лидеры в этой стратегии — Walmart, IKEA, FedEx;
• ближе к покупателю (Customer Intimacy) — акцент на доверительные отношения с клиентами. Хорошие примеры — Marriott, Singapore Airlines;
• лидирующий/уникальный продукт (Product Leadership) — акцент на инновации и новинки. Это стратегия Apple, Intel, Nike.

Успешный бизнес — это или самый дешевый, или самый внимательный, или самый крутой. Успех в одной из этих стратегий обеспечивает компании устойчивый рост. Четвертого не дано.

В маркетинговой монополии, в отличие от естественной, конкурентоспособность опирается на эффективность. На высококонкурентных рынках компании изначально стремятся попасть в один из углов.

В Украине долгое время конкуренция не ощущалась: шло насыщение рынка. Компании могли позволить себе игнорировать фокусировку и эффективность. Но после кризиса выяснилось, что многие рынки перенасыщены. По данным соцопросов, украинцы с каждым годом становятся все взыскательнее. Наши потребительские притязания растут, чего, к сожалению, не скажешь о доходах.
Прогрессивные компании не ждут, пока рынок загонит их в угол, из которого нет выхода. Они сами выбирают свой угол в треугольнике монополий.
Как выживать в ситуации, когда потребители стремятся получить продукцию или услугу высокого качества, но не в состоянии за это много платить?

Прогрессивные компании не ждут, пока рынок загонит их в угол, из которого нет выхода. Они сами выбирают свой угол в треугольнике монополий.

Вот несколько примеров. «АБВ‑техника» очень ярко стартовала и была одной из первых, кто начал открывать большие современные магазины бытовой техники. Но сегодня эту компанию не увидишь среди лидеров рынка. У ее маркетинговой стратегии не было фокуса. На пьедестале — «Эльдорадо», сфокусированная на издержках, и Comfy cо стратегией «ближе к покупателю».

Аналогичная ситуация на рынке продовольственного ритейла. До кризиса сеть Rainford активно росла и даже поглощала конкурентов. Но без поддержки одноименного холдинга она очень быстро сама стала объектом поглощения. Какой была ее маркетинговая стратегия и была ли она вообще, сразу и не вспомнишь. А кто остался? Явный «лидер в минимизации издержек» сеть «АТБ» и все увереннее проявляющая себя в стратегии Customer Intimacy сеть «Сільпо».

На нашем авиарынке маркетинговую стратегию «ближе к покупателю» воплощает МАУ. Что сказать об «АероСвіт»? Эх, был бы у меня выбор…

«Свой угол» — удел не только больших компаний. Реализуя стратегию Customer Intimacy, обувной интернет‑магазин Рarpara инвестирует в уровень обслуживания и бесплатную доставку/возврат товара. С ростом профессионализма продавцов уменьшается процент возвратов. На сегодняшний день в Рarpara этот показатель — около 20%, ниже, чем у большинства конкурентов. Повышение эффективности приводит к снижению затрат и высвобождает ресурсы для новых шагов по сближению с клиентами — бесплатной доставки, консультаций по телефону, спецпредложений и т. д.

«Никто не может служить двум господам», — говорится в Библии. Найдите свой угол в треугольнике монополий.

Игорь Гут