На высшем уровне: что необходимо Топ-менеджеру, чтобы стать успешным трансформационным лидером

Вырастить топ-менеджера — одно дело, другое — обеспечить «вечный» апдейт компетенций. Для управленца, который намерен преуспеть в трансформации бизнес-процессов, совершенствование имеющихся и получение новых навыков — заданная константа. Ведь они становятся драйверами изменений, а значит, именно им предстоит определять новые цели, разрабатывать стратегии и находить инновационные инструменты для их реализации.

О том, какие навыки топ-менеджерам стоит «прокачивать» прежде всего и почему инновационность бизнеса напрямую зависит от внутренней мотивации управленческого звена, об этом медиа Mind рассказала Наталья Галунко, HR-директор Ukrsibbank BNP Paribas Group.

Mind как медиапартнер корпоративного акселератора PopCorp 2.0 уже писал, как в Ukrsibbank BNP Paribas Group мотивируют и готовят команду к трансформации. Но насколько легко и, главное, успешно пройдет этот процесс зависит прежде всего от топ-менеджеров. В «базовой комплектации» трансформационный лидер обладает компетенцией, которая не на словах, а на деле помогает ему трансформировать привычные процессы. За решение задач повышенной сложности воодушевленно берется сам и способен вдохновлять людей выходить за рамки своего функционала.

Задача следующего уровня — построить команду с максимально высоким уровнем эффективности. Это во многом зависит от качества организации взаимодействия сотрудников между собой и от того, насколько менеджер хорош в поддержании мотивации коллег. Сложность этих задач значительно зависит от того, насколько глубоко менеджер находится в контексте и имеет целостное видение и четкое понимание всех этапов корпоративной стратегии. А учитывая скорость развития технологий и появления новых инструментов, лидеру просто необходимо постоянно расти как в профессиональном, так и в личностном плане.

Из менеджера в лидеры

Возможности карьерного роста до управленческой позиции, как отмечает Наталья Галунко, имеют все сотрудники банка. Восемь лет назад в Ukrsibbank BNP Paribas Group была создана Школа менеджеров, основная задача которой — подготовка кадрового резерва на управленческие позиции. Актуальная специализация школы — подготовка лидеров. Эта трансформация продиктована спросом со стороны самих же руководителей: в последние годы, по словам Натальи Галунко, среди «студентов» все чаще стали появляться менеджеры с солидным управленческим стажем. Сегодня, кроме развития традиционных компетенций, в программе обучения лидеров — управление изменениями, эмоциональный интеллект, основы психического здоровья лидера и команды. По сути, это своего рода «интернатура» — «выпускники» на практике применяют полученные знания, поддерживая таким образом трансформационные процессы в банке.

«Когда сотрудники видят и понимают перспективы развития своей карьеры, они готовы прикладывать дополнительные усилия», — объясняет HR-директор банка.
В качестве примера можно привести проектную работу в Ukrsibbank BNP Paribas Group — большинство топ-менеджеров выступают в роли спонсоров трансформационных проектов и программ. Так, в частности, в банке идет реализация 14 инновационных проектов в разных сферах деятельности банка, в том числе улучшения сервисного обслуживания клиентов, повышения эффективности процессов, благополучия сотрудников и карьерного менеджмента. Все они инициированы талантами банка и у каждого из этих проектов есть спонсор из членов правления, что, как подчеркивает Наталья Галунко, является важным условием успешного внедрения инноваций. Спонсор поддерживает и популяризирует работу команды на каждом этапе воплощения проекта и, если необходимо, корректирует направление, в котором она движется.
«Одни из ключевых задач спонсора — устранять организационные барьеры и вовлекаться в решение проблем, с которыми сталкивается проектная команда», — поясняет HR-директор банка.
Кроме спонсорства, все руководители высшего звена банка являются менторами. «Регулярные презентации, которые топы в качестве менторов проводят для сотрудников, требуют не только навыков публичной речи, но и глубокого понимания контекста и стратегии развития банка и группы в целом», — объясняет Наталья Галунко.

Значительной частью этих видов нетворкинга являются самообучение и развитие. Роли спонсора и ментора требуют от топ-менеджеров актуализации, поиска и приобретения новых знаний. В свою очередь топ-менеджеры получают возможность посмотреть на организацию другими глазами, находиться в контексте и регулярно мониторить уровень «здоровья» компании. «Это взаимно обогащающая практика и лишь часть комплекса мероприятий, которые предоставляют возможность постоянного развития», — подчеркивает Наталья Галунко, поясняя, что топы располагают многочисленными форматами обмена опытом и в масштабе всей группы BNP Paribas.

Теория и практика

Опыт работы BNP Paribas в 68 странах мира позволяет группе, опираясь на более чем репрезентативную выборку, оперативно разрабатывать и внедрять в учебные планы всех банков новые курсы и обучающие практики. Так, тренинги по управлению удаленными командами группа, по словам Натальи Галунко, запустила в 2020 году на втором месяце карантина. «Некоторое время спустя вышел курс по гибридному менеджменту, затем — цикл семинаров по инновационному менеджменту», — рассказывает HR-директор Ukrsibbank BNP Paribas Group.

Возможности воодушевляют, особенно, если уметь ими пользоваться. Группа BNP Paribas, как отмечает Наталья Галунко, скрупулезно относится к обучению руководителей. «У топ-менеджеров процесс обучения беспрерывный, так как именно они отвечают за успешность трансформации, — подчеркивает Наталья Галунко. — Это требует развитых способностей усваивать новую информацию и сразу применять ее на практике».

Стоит сказать, что практика, а сегодня в Ukrsibbank BNP Paribas Group — это синоним цифровой миссии, осложняется самой спецификой Agile-трансформации, точнее — дуалистической природой гибкого метода управления проектами. С одной стороны, топ-менеджеры выступают создателями нового миропорядка, с другой — выработать новые принципы и наладить работу всего механизма можно, лишь разрушив привычные установки. Как бы иронично ни звучало, успех лидера в трансформации зависит в первую очередь от его гибкости — насколько умело он чередует эти две ипостаси.
На вопрос, что делает топ-менеджера успешным, Наталья Галунко уверенно отвечает: эффективность руководителя как лидера, а это прежде всего подразумевает способность внедрять изменения и достигать максимальных результатов при минимальных затратах.
Эффективное лидерство, по словам HR-директора банка, также включает в себя четкое видение будущего, умение выстраивать доверительные отношения, разрешать организационные конфликты и формировать позитивную мотивирующую среду. «При этом основа успешного управления изменениями — уровень доверия сотрудников как к своим непосредственным руководителям, так и к топ-менеджменту банка», — уверена Наталья Галунко.