Опыт управления HR-процессами: развитие эффективных лидеров Ukrsibbank

О приобретенном опыте в условиях карантина, трансформацию процессов удаленной работы и развитие сотрудников рассказала в интервью «Всеукраинской Ассоциации руководителей бизнеса» начальник департамента управления персоналом Ukrsibbank BNP Paribas Group Наталья Галунко.

Как восприняли введение карантинных мероприятий? Что и насколько быстро пришлось перестраивать? Изменения вводились?

Для нас, как и для многих других организаций, введение карантина было форс-мажором. Мы очень быстро адаптировались к новым условиям. При этом максимальным приоритетом была и остается безопасность наших клиентов и сотрудников. Мы столкнулись с резким снижением деловой активности, поэтому нам пришлось временно приостановить работу почти половины отделений. Одновременно на отделениях банк создавал условия для соблюдения социальной дистанции и выполнения базовых требований по противодействию распространению инфекции. Это был вызов для наших сотрудников- они обслуживали клиентов из отделений, которые закрылись, постоянно носили маски, перчатки, очки и находились за плексигласовыми перегородками. Сложным период выдался и для наших клиентов, которым нужно было переключиться на другие отделения, выстаивать в очереди для того, чтобы обеспечить санитарные нормы по количеству людей в отделении. Сейчас мы полностью восстановили работоспособность нашей розничной сети и научились работать в новых условиях.

Важнейшей задачей в первые недели карантина было обеспечение всех наших сотрудников средствами индивидуальной защиты, внедрение усиленного санитарного режима в офисах и отделениях, организация транспорта для тех, кто не мог работать удаленно.

Большим вызовом для нас стала организация удаленной работы с технической стороны. Ведь техническое решение для организации удаленной работы банка должно полностью соответствовать высоким стандартам информационной безопасности. Наши специалисты в течение нескольких недель провели колоссальную работу по выявлению, тестированию, согласованию на всех уровнях Группы BNP Paribas, и установлению безопасного технического решения для удаленной работы. На сегодня около 60% сотрудников офисных подразделений работают удаленно. Работники наших отделений для выполнения ряда операций используют удаленные средства связи с клиентами, было невозможно в карантин, а сегодня- это наша реальность. Дистанционное обслуживание клиентов стало возможным благодаря проекту, который мы начали до кризиса, и во время кризиса часть решений перенесли на отделение.

И самым важным для нас, с момента начала карантина и до сих пор остается создание информационной среды для всех наших сотрудников, которое позволяет каждому своевременно получать достоверную информацию о том, что происходит в банке, изменения внедряются, как они влияют на всех и на каждого отдельно. В карантин достаточно было нескольких внутрикорпоративных платформ для выполнения этой задачи. С начала карантина мы запустили информационный канал для всех наших сотрудников в телеграмме. На сегодняшний день, мы ежедневно публикуем важные сообщения, содержащие информацию, которая помогает нашим людям защищать себя, своих близких и качественно выполнять свою работу. С первых дней карантина мы открыли горячую телефонную линию для наших сотрудников для оперативного реагирования на любые вопросы, которые возникали в ситуации неопределенности. По результатам обращений на горячую линию руководители банка еженедельно давали ответы на вопросы сотрудников при часовой живой трансляции в YouTube. В поддержку руководителей и их команд мы запустили цикл вебинаров по организации удаленной работы и положительного менеджмента. Это многим помогло быстрее сориентироваться в меняющемся мире. Мы добавили в страховой пакет сотрудников несколько дополнительных опций, чтобы защитить наших людей во время карантина, когда не каждый может посетить врача.

Как удаленная работа повлияла на общий климат в коллективе?

Первые несколько недель, в процессе отладки удаленных доступов, мы очень переживали за то, насколько кардинальное изменение формы организации труда повлияет на наших людей. Горячая телефонная линия позволяла выделить наиболее распространенные вопросы, но не давала возможности оценить эффект от перехода части сотрудников на удаленную работу. Поэтому в апреле мы запустили опрос, в результате которого выяснили, что 57% наших сотрудников оценивают свое физическое состояние как отличное, и 33% – как нормальное. В то же время ментальное состояние на отлично оценили 29% сотрудников, и 43% – как нормальное. При этом почти все опрошенные за небольшим исключением, сказали, что им достаточно информационной поддержки от банка, и они не нуждаются в дополнительной поддержке со стороны своих непосредственных руководителей. Почти 82% опрошенных сказали, что для более эффективной работы им необходимо более качественное решение по удаленному доступу. Интересно было узнать, что 20% участников опроса отметили, что производительность их работы возросла во время карантина, в то время как 26% опрошенных отметили снижение производительности, а 54% указали, что не заметили изменений в производительности их работы. Позже, общаясь со своими коллегами, я услышала множество отзывов о том, что необходимо найти правильную комбинацию удаленной работы и присутствия в физическом пространстве. Поэтому сейчас мы работаем над разработкой новой целевой модели организации работы в UKRSIBBANK, в основу которой будет заложено лучшая практика Группы BNP Paribas и специфика работы различных подразделений банка.

Какой опыта вы приобрели под влиянием кризиса?

В этот период у нас вырос запрос на лидерство на всех уровнях в организации. Мы столкнулись с ситуацией неопределенности, в которой надо было принимать решение, не имея предварительного опыта и не понимая, как будут развиваться события. Банк по своей природе очень регламентирована организация, где цена ошибки достаточно велика, поэтому люди привыкли работать по инструкциям и правилам. В ситуации кризиса на всех уровнях организации надо было принимать быстрые решения и брать на себя ответственность за их реализацию. И это — роль лидеров. Также мы в полной мере ощутили необходимость на всех уровнях организации объяснять людям, как развиваются события, какие последствия возможны, как руководство банка планирует предотвращать возможные последствия или работать с ними. Необходимо было формировать и транслировать видение и новые смыслы, и это — роль лидеров. Сотрудники могут доверять ТОП-менеджмента, когда речь идет о развитии организации в целом, но в вопросах, влияющих на них лично, люди доверяют своим непосредственным руководителям. Для нас очень важно понимать, что лидеры на местах выполняют свою роль и помогают людям пройти через период изменений.

Первый вывод – лидерство надо взращивать постоянно, создавая модели компетенций и поощряя правильное поведение.
Второй вывод – о достаточности коммуникации. Избыточная коммуникация также вредна, как и недостаточная. При этом мы столкнулись с совершенно противоположными интерпретациями массовой коммуникации, которую мы делали через различные каналы. На данном этапе мы стремимся сместить акцент с массовой коммуникации на таргетированной, двустороннюю коммуникацию в малых группах.
Третий вывод – умение управлять изменениями должно быть неотъемлемой составляющей нашей повседневной работы. Управление изменениями – это технология, которая помогает качественно расставлять акценты, снижать негативные эффекты и поддерживать людей в период внедрения изменений. До кризиса мы начали инвестировать в формирование этой компетенции. Сегодня мы понимаем, что это наша ключевая компетенция, которая должна стать составной модели компетенций всех руководителей.

Что бы вы посоветовали себе 20-ти летней?

До 20 лет я уже успела официально поработать в четырех местах, попробовать четыре роли, но даже этого того мне было недостаточно, чтобы определиться, чем я хочу заниматься профессионально. Если вернуть время назад, я бы посоветовала найти себе наставника, который поможет мне понять, в чем мои сильные стороны, на которые стоит делать ставку. Часто в этом возрасте кажется, что все очевидно, и ты сам знаешь, что и как тебе нужно делать, куда двигаться. При этом, чтобы не заблудиться в собственных убеждениях, очень важно их на ком-то проверять, калибровать. Для этого лучшим вариантом является наставник, который может задать тебе вопрос, ты сам себе никогда не поставил бы. Нужен человек, который смотрит на мир под другим углом зрения, и может показать тебе ту грань твоей личности, о которой ты не догадывался.

А еще я бы обязательно занялась бы волонтерством. Это очень расширяет кругозор и круг общения, позволяет понять, что для тебя является настоящей ценностью. Очень хорошо, что у нашей молодежи есть такая возможность!

Проводите (или под влиянием кризиса стали проводить) сертификацию своих сотрудников?

Конечно, Ukrsibbank BNP Paribas Group обеспечивает прохождение обязательной сертификации и ресертификации сотрудников в соответствии с требованиями действующего законодательства в банковской сфере. В то же время, у нас существует несколько внутренних сертификаций, которую может получить сотрудник, если он соответствует условиям. Например, наш трансформационный офис проводит внутреннюю сертификацию АСЕ– менеджеров, продакт–оунеров, скрам-Мастеров. Наша задача- создать условия, когда каждый сотрудник не ждет, а действует и имеет проактивную позицию относительно своего развития, включая вопросы соответствующей сертификации. Таким образом мы реализуем стратегию создания обучающейся (learning organization).

Как вы смотрите на проведение обучения своих сотрудников, повышение их квалификации?

Мы очень много инвестируем в обучение наших сотрудников. Кроме обязательных тренингов по банковским стандартам, технологий, продуктов, у нас есть много форматов развития управленческих и лидерских навыков. Уже шесть лет подряд работает модульная программа «Школа менеджеров», которую прошли сотни наших сотрудников. Многие из них получили назначения на управленческую должность. В прошлом году мы запустили «Школу продуктового мышления», а в этом году стартует «Школа скрам-мастеров». Эти две новые программы были разработаны и запущены в поддержку Agile-трансформации, которая происходит в Ukrsibbank BNP Paribas Group. Сейчас моя команда мощно работает над тем, чтобы разработать прозрачные и эффективные подходы для формирования Data, Digital, Agile скилл-групп и их владельцев. Это позволит нам запустить программы up-skilling (повышение квалификации) и re-skilling (переквалификации) для наших сотрудников. В этом году мы запустили новую программу развития талантов «I-Players: stay in the focus», недавно прошла онлайн-конвенция для наших талантов, и это был феерический мероприятие как по содержанию, так и с технической организации. Наша стратегия обучения и развития персонала стала одним из факторов успеха при прохождении международной сертификации TOP Employer 2020.