Банкир в поле не воин

«Он с большим энтузиазмом рассказывал о планах построить крупнейшую аграрную компанию в Украине»,  — вспоминает Роман Федорович, который стал первым гендиректором созданного Дженнингсом холдинга «Украинские аграрные инвестиции» (УАИ).

Это был один из любимых проектов Дженнингса, чье детство прошло на родительской ферме в Новой Зеландии. По словам Федоровича, первые годы инвестбанкир не пропускал ни одного заседания директоров УАИ. За несколько лет «Ренессанс» взял в аренду около 300 000 га земли.

В октябре прошлого года Дженнингс пообещал «Ведомостям», что в 2012‑м EBITDA УАИ достигнет $95 млн. Менее чем через месяц он неожиданно продал свою половину «Ренессанса» структурам российского миллиардера Михаила Прохорова и покинул компанию. Себе Дженнингс оставил несколько проектов в Африке.

У нового владельца теплых воспоминаний, связанных с сельским хозяйством, не имеется. «Мы будем избавляться от непрофильных активов»,  — сказал Reuters Дмитрий Разумов, гендиректор группы «Онэксим», управляющей инвестициями Прохорова. В январе украинский офис «Ренессанса» был распущен. Отечественные аграрии уверены, что следующим шагом людей Прохорова станет продажа сельскохозяйственного холдинга. «Не позже марта,  — полагает один из потенциальных покупателей, просивший не называть его имени в печати.  — Если затянут, возникнут проблемы: начнется посевная, придется привлекать деньги для оборотного капитала, учитывать затраты будущих периодов, а это усложнит оценку компании».

В душе Дженнингс был настоящим латифундистом. «Ренессанс» хотел построить агрохолдинг в африканских Кении, Судане и Зимбабве»,  — делится с Forbes президент инвестфонда «Инвест АГ» Сергей Братухин. С 2006 по 2011 год он был управляющим директором фонда «Ренессанс Партнерс», в котором отвечал за развитие УАИ. Но африканский проект так и остался на бумаге. «Из‑за отсутствия в этих странах необходимой инфраструктуры,  — объясняет Братухин.  — Кроме того, объединить Украину и Африку в рамках одной управленческой команды невозможно».

Дженнингс думал развивать аграрный бизнес еще и в южных регионах России и Северном Казахстане. Но, поразмыслив, ограничился Украиной. «Украинские сельскохозяйственные земли  — одни из лучших в мире. И эта земля очень хорошо расположена,  — рассказывал он в 2007‑м «Ведомостям».  — С одной стороны  — ЕС с удивительно неэффективным сельскохозяйственным сектором, с другой  — Россия с очень высокими темпами роста».

«Ренессанс» зарегистрировал УАИ в декабре 2005‑го и стал первым крупным иностранным инвестором, приступившим к собиранию украинских сельхозземель. Через год его примеру последовали американский Morgan Stanley и группа фондов NCH Джорджа Рора.

С 2006 по 2009 год в УАИ было инвестировано около $120 млн: $70 млн вложил фонд «Ренессанс Партнерс», а $50 млн  — миноритарные акционеры УАИ, они же  — руководители холдинга.

«При таком типе инвестиции важно вовремя в нее вой­ти и вовремя выйти,  — констатирует глава департамента инвестиционно‑банковских услуг Concorde Capital Виталий Струков. — Время входа «Ренессанс» выбрал правильно». В 2006‑м право пятилетней аренды 1 га можно было купить за $50-200 в зависимости от региона и качества земли. В 2008 году цены на участки подскочили до $1000 за 1 га. По словам Струкова, до кризиса при размещении на бирже растениеводческих холдингов инвесторы оценивали их земельный банк исходя из расчета свыше $2000/га.

Бывший глава «Ренессанс Партнерс» и председатель совета директоров УАИ Ходсон Торнбер говорит, что стратегия инвестора предусматривала три основных этапа. Первый  — приобретение перспективных сельхозземель на условиях долгосрочной аренды. Второй  — внедрение современных технологий и методов управления для выведения бизнеса на прибыльность. Третий  — IPO или продажа холдинга.

«В первые годы набор земли шел относительно быстро,  — вспоминает Федорович.  — Со временем стало сложнее: активизировались другие агрохолдинги».

Два десятка земельных агентов, работавших в 16 областях, ежедневно отчитывались перед ним о проделанной работе. Федорович и сам много ездил по украинским селам, где проводил собрания пайщиков и рассказывал о будущей мегакомпании.

60% земли собрали, подписав договоры аренды с селянами, остальное  — через покупку работающих предприятий. Точечный добор в то время был более выгодным: при покупке готового бизнеса с землей приходит много лишнего багажа, объясняет представитель «Ренессанс Капитал» в Украине Роман Насиров.

Перед принятием решения о покупке на место выезжал директор УАИ по производству, потомственный аграрий из Шотландии Питер Томсон. Он оценивал, отвечает ли земля требованиям компании. «Нас интересовали земли, которые могли бы, при достаточном инвестировании, обеспечить высокую урожайность»,  — отмечает Федорович.

Большая часть приобретенных участков не обрабатывалась свыше 10 лет. По словам Федоровича, чтобы вернуть их в оборот, требовалось минимум три года. Получить первую прибыль руководство УАИ планировало в 2008‑м, и тогда же  — провести IPO.

Бум на глобальных финансовых рынках побудил владельцев УАИ перескочить от первого этапа сразу к третьему. Вместо повышения эффективности «Ренессанс» начал готовить компанию к IPO. В 2007 году ее новым гендиректором стал Алексей Сизов, который занялся наведением порядка в финансовой отчетности. Низкая эффективность компании Сизова не смущала. Залогом успешного IPO должен был стать обширный земельный банк: на западных биржах высоко ценились агрохолдинги, контролирующие более 100 000 га. К началу 2008‑го собрали почти 270 000 га, а Дженнингс с партнерами стал на несколько лет крупнейшим лендлордом Украины.

«Мы планировали разместить от 20 до 50% акций на Лондонской бирже,  — вспоминает Томсон.  — Рассчитывали на капитализацию свыше $500 млн». Крах Lehman Brothers расстроил эти планы. «Ренессанс» устоял благодаря Прохорову, который купил половину компании.

Для аграрного проекта Дженнингса настали тощие годы. «В период кризиса менеджеры «Ренессанса» называли аграрный бизнес одним из самых сильных и многообещающих проектов группы»,  — отмечает Торнбер, покинувший компанию в начале 2008‑го. На деле «Ренессанс Партнерс» практически заморозил финансирование агрохолдинга. По словам нынешнего гендиректора УАИ Александра Костенко, сельское хозяйство поддерживалось «Ренессансом» по остаточному принципу. «Акционеры сказали: если у вас там будет что‑то сильно гореть, можете попросить нас о помощи, но лучше не стоит»,  — поясняет на условиях анонимности один из топ‑менеджеров УАИ.

Из холдинга вышел его крупнейший миноритарный акционер  — Standard Bank, который с 2007 года владел 10% компании. К лету 2008‑го обязательства УАИ перед банком достигли $50 млн.

В 2009‑м Дженнингс не выдержал и предложил купить агрохолдинг владельцу «Мироновского хлебопродукта» Юрию Косюку. «По моим наблюдениям, с 2008‑го УАИ висела у «Ренессанса» ярмом на шее,  — говорит Косюк.  — Думаю, с предложением о продаже Дженнингс приходил не только ко мне». Косюк не заинтересовался: компания, по его мнению, работала неэффективно и несла убытки.

В разгар кризиса УАИ и впрямь не представляла интереса для стратегического инвестора. Если в 2008 году компания обрабатывала 143 000 га, то в 2009‑м из‑за недостатка оборотных средств площадь земли сократилась вдвое.

«Мы не получали нормальных урожаев, потому что у нас не было своей техники,  — объясняет бывший главный агроном УАИ Александр Ременяк.  — Всю технику брали в аренду: акционеры считали, что так дешевле».

Комбайны, тракторы и сеялки арендовали у крупных агрохолдингов, которые сначала проводили все необходимые операции у себя и только потом отдавали технику экономным коллегам.

«Техника никогда не приходила вовремя, и, несмотря на то что была новой и качественной, толку от нее было мало,  — сетует Ременяк.  — В нашем деле потерял час‑два  — и все пропало». Компания была плохо структурирована и малоуправляема, испытывала трудности с логистикой и хранением зерна.

«При необходимости я с тем же успехом мог бы собрать аналогичный земельный банк,  — пожимает плечами Косюк.  — Потратился бы только на аренду земли, не доплачивая за неработающий бизнес».

В 2009 году в УАИ вновь поменялся гендиректор. «Сизов выполнил свою функцию и ушел в творческий отпуск,  — говорит сменивший его Костенко.  — Он всегда оставался инвестбанкиром, и его больше увлекала игра на бирже».

За $5,4 млн Костенко продал 36 000 га, на которых все равно ничего не росло. Земельный банк сократился, зато площадь обрабатываемых участков увеличилась со 131 000 га в 2010 году до 196 000 га в 2012‑м. «Мы сгруппировали земли в 12 кластеров по географическому принципу,  — рассказывает Костенко.  — Размеры кластеров  — от 3000 до 27 000 гектаров». Это упростило управление холдингом из единого центра.

Производственные затраты были урезаны вдвое. «До моего прихода почву обрабатывали нецелесообразно щедро: давали удобрений как на 80 центнеров пшеницы с гектара, а получали 40,  — продолжает Костенко.  — Сегодня мы вносим удобрений на 40 центнеров, столько и получаем. Зачем тратить больше?» Инвестиции на 1 га земли он урезал с $1000 до $400-600. Чтобы решить проблему несвоевременной обработки почвы и посевов, УАИ привлекла $40 млн у ЕБРР и купила технику. Часть этого кредита была потрачена на строительство или приобретение пяти элеваторов, которые позволяют компании переваливать половину урожая. Благодаря собственной инфраструктуре УАИ может наращивать экспорт своего зерна, которым занимается с 2009-го.

Костенко резал по живому. Штат компании был сокращен вдвое. Сейчас в ней работает около 900 человек.

«Он полная противоположность Сизову, прозападному демократичному менеджеру,  — рассказывает бывший сотрудник УАИ.  — Костенко управляет через крик и страх, а это далеко не каждый может выдержать». По его словам, Костенко полностью сменил финансовую службу, взяв под личный контроль все денежные потоки холдинга.

«У его подхода к управлению есть налет авторитарности,  — отзывается Томсон о нынешнем гендиректоре УАИ.  — Но результат говорит сам за себя: только с приходом Костенко компания начала зарабатывать».

В 2010 году холдинг впервые получил прибыль  — $26,2 млн против почти $3,6 млн убытка в 2009‑м. В 2011 году прибыль возросла на 83%  — до $48 млн.

Компания стала зарабатывать деньги, и контролирующие владельцы из «Ренессанс Партнерс» снова задумались об IPO. Размещение на Варшавской бирже было запланировано на июнь 2011 года. Сорвалось. «Ренессанс» оценивал холдинг по мультипликатору 7 EBITDA, но инвесторы с такой оценкой не согласились. IPO было отменено  — к большому огорчению миноритариев.

«Компания была полностью готова к IPO, следовало только принять оценку инвесторов (3-4 EBITDA.  — Forbes)»,  — отмечает Струков из Concorde Capital. По его мнению, основные владельцы УАИ быстро отыграли бы «упущенную выгоду» за счет роста рыночной капитализации. «Сегодня инвестиция «перезрела»: с каждым годом ожидаемая внутренняя норма доходности инвестиции увеличивается на 30%,  — подчеркивает Струков.  — Чтобы достичь такой доходности, нужны нестандартные решения для роста капитализации компании».

Через два‑три года EBITDA холдинга может увеличиться до $200 млн, прогнозирует Насиров. «Мы видим УАИ вертикально интегрированным агрохолдингом,  — говорит инвестиционный менеджер «Ренессанс Капитал» Диляра Хисамова.  — Основной среднесрочный приоритет  — инвестиции в инфраструктуру». В феврале совет директоров УАИ, в котором с прошлого года заседают два представителя «Онэксима», должен утвердить новую стратегию холдинга.

«Задача менеджеров «Онэксима»  — продать непрофильные бизнесы, чтобы вернуть инвестиции, вложенные в «Ренессанс»,  — уверен Косюк. На этот раз УАИ представляет интерес и для него: Костенко превратил холдинг в хорошо управляемый перспективный бизнес.

Все упирается в цену. «На рынке еще никогда не было такого количества интересных предложений, как сейчас,  — отмечает Косюк.  — Многие владельцы средних и мелких аграрных компаний активно выходят из бизнеса. Они готовы и дальше управлять своими хозяйствами, только уже в составе крупного холдинга».

Максимальный мультипликатор, по которому инвесторы оценивают УАИ,  — 3 EBITDA. С учетом прогноза Дженнингса на 2012 год, капитализация компании не превышает $290 млн. Насиров оценивает ее в $500 млн.

«Ума не приложу, кто заплатит за УАИ такие деньги,  — задается вопросом один из крупнейших латифундистов Украины.  — Я сам внимательно смотрю на них, но пока не вижу, чтобы заявленные менеджментом ожидания соответствовали реальности».

Претендовать на УАИ могут и россияне. В их числе группа «Сумма», объединяющая строительные и логистические активы Зиявудина Магомедова (российский Forbes оценивает его состояние в $0,9 млрд). Недавно «Сумма» зарегистрировала в Украине компанию «Союз‑Трейдинг». Ее руководство заявило о планах активно собирать землю для производства зерна. Интерес к УАИ в московском офисе «Суммы» не подтвердили, но и не опровергли. «Пока не можем комментировать»,  — ответил Forbes пресс‑секретарь группы Дмитрий Миненко.

«За УАИ не прочь побороться и сам Костенко,  — уверен один из потенциальных покупателей холдинга.  — Это работающий бизнес, который в его руках пошел вверх. Только хватит ли у него на это финансового ресурса  — вопрос».