Бизнес во время кризиса: инструкция по выживанию

Что может сделать бизнес, чтобы удержаться на плаву во время «идеального шторма», рассказал «Минфину» директор, руководитель практики реструктуризации KPMG в Украине Юрий Федорив.

Бизнес столкнулся с беспрецедентной ситуацией. Украина имеет одновременно конфликт на Донбассе, политическую нестабильность и пандемию COVID-19. Кризисы – и локальный, и глобальный одновременно. Большая турбулентность приводит к тому, что мы теряем способность концентрироваться на важном, определить приоритеты и принимать эффективные решения. Что с этим делать?

На мой взгляд, прежде всего, надо привыкнуть к мысли, что есть факторы, на которые мы никак не можем влиять. И направлять свои усилия и ресурсы только на те проблемы, которые находятся в зоне нашего контроля. Мы можем сколько угодно строить модели развития пандемии, прогнозировать цену на нефть или курс гривны, но у этих размышлений вряд ли сейчас есть ответ. Вместо этого я предлагаю сконцентрироваться на действиях, которые нужно делать в бизнесе здесь и сейчас.

Шаг первый. Управление ликвидностью

Во времена турбулентности не стоит оперировать бухгалтерскими показателями доходности бизнеса. Зато необходимо перейти на управление ликвидностью. Если ваша компания продолжает ориентироваться на бухгалтерские или операционные данные, вы не сможете принимать адекватные управленческие решения. Ведь в кризисных ситуациях нужно понимать реальный баланс между «входящими» и «исходящими» денежными потоками.

Приведу простой пример. По статистике банкротств банков в мировой экономике за последние 20 лет более 80% случаев банкротства приходятся именно на кризис ликвидности банков, а не на проблемы убыточности. То есть банк может быть прибыльным с «бухгалтерской» точки зрения, но не иметь достаточного запаса ликвидности.

Читайте также: Анатолий Дробязко: «Банкопад» не предполагается

Банковский сектор не является уникальным. В других областях картина похожая. Если ваша компания не может ответить в течение дня на вопрос, каким объемом свободных денежных средств она владеет, – ожидайте проблемы.

Шаг второй. Компенсация входного денежного потока

После того как ваша компания определила баланс, нужно сфокусировать внимание на альтернативных возможностях максимальной компенсации входного денежного потока. В частности, вы можете обсудить с поставщиками возможность отсрочки оплаты, найти способы ускорения оборачиваемости запасов, аккумулировать деньги с дебиторов.

Речь о том, что весь объем средств, который раньше можно было позволить себе использовать в оборотном капитале, сегодня важно конвертировать в денежный поток. С другой стороны, необходимо попытаться минимизировать и привести в соответствие с входным денежным потоком свои расходы: заморозить капекс и все инициативы, которые не смогут дать быстрого возврата инвестиции.

Читайте также: Что нужно бизнесу, чтобы пережить кризис. Советы финансиста Рэя Далио

Шаг третий. Создание антикризисного штаба

Оптимальным является включение в такой штаб представителей ключевых бизнес-функций. Обычно в периметре внимания находятся четыре основных направления: персонал, инфраструктура, клиенты, защита бизнеса.

Когда мы говорим о персонале, компании необходимо ответить на два основных вопроса. Достаточно ли мы делаем, чтобы защитить наших работников? Как мы обеспечиваем бесперебойное функционирование ключевых функций персонала?

Второе направление – инфраструктура — является одним из самых узких мест. Как продемонстрировал кризис, решение перейти из офлайн в онлайн формат работы оказалось весьма затруднительным для многих компаний. Ведь для этого нужны соответствующие управленческие и технические решения, которые, возможно, ранее не использовались. Некоторые компании уже второй месяц не могут перевести персонал на удаленную работу. Антикризисный штаб позволит мобилизовать эту работу.

Управление отношениями с клиентами будет включать ответы на вопросы: какие новые продукты мы можем предложить рынку? Какие, наоборот, являются слишком низкомаржинальными?

Безопасность бизнеса обеспечивает мониторинг денежных потоков, переговоры с кредиторами, координация всех стейкхолдеров.

Возглавлять такой штаб должен СЕО или СFО. Если компания назначает другого руководителя, то такой менеджер должен полностью фокусироваться на антикризисном менеджменте.

Читайте также: Заставят ли предприниматели власть ускорить ослабление карантина

Шаг четвертый. План действий

Как и любое планирование, антикризисный план начинается с определения целей. Они могут включать обеспечение бесперебойного функционирования бизнеса и доступную ликвидность, реструктуризацию обязательств перед кредиторами, непрерывность поставок от партнеров, производственную и IТ безопасность. После этого надо определить приоритеты и задокументировать их, чтобы они были хорошо понятными для всей управленческой команды.

Например, приоритетом может быть безопасность и благосостояние работников. Это будет означать, что решение оперативных вопросов начнется только после того, как будут определены меры поддержки, в которых нуждаются работники.

Лучше всего, когда кризисный менеджмент опирается на ценности компании. Их соблюдение является важной частью вашего плана действий. Также важно знать, какие риски стоят перед организацией и какими будут их влияние и последствия.

Необходимо провести открытое обсуждение негативного и крайне негативного сценария событий и применения ресурсов, которые могут быть использованы в случае кризиса.

Мы также рекомендуем бизнеса проводить оценку готовности бизнеса к кризису и разрабатывать сценарии для разного развития событий, так называемое стресс-тестирование.

Читайте также: С какими потерями Украина выйдет из кризиса. Три сценария