Оценивая привлекательность компании в кризис, стратегические и портфельные инвесторы смотрят, прежде всего, на ее способность генерировать стабильную прибыль в текущих условиях. Так они оценивают выживаемость компании. Другими важными параметрами, на которые обращают внимание инвесторы, можно назвать:

Теперь, когда мы обозначили основные векторы, остановиться более детально на каждом «этаже» оздоровления бизнеса. 

Для успешного стабильного продвижения недостаточно быть готовым к различным сценариям развития ситуации. Даже у блестящего интуита должен быть долгосрочный план развития на 3-5 лет. Важно понимать, что незаинтересованность в долгосрочном росте изначально ограничивает компанию в конкуренции с более дальновидными игроками. 

Все что нужно для первого шага — представить, какой ваша компания может стать через полгода, год, три, пять. Следующим шагом станет дополнение целей планом их реализации. При этом ваш план развития должен учитывать, что вы не всегда будете продвигаться к цели по хорошей «дороге». При изменении ситуации ваш «автомобиль» должен иметь возможности сменить «резину». Так что, бизнес должен быть достаточно устойчивым и на резких поворотах кризиса, и в «гололед» инфляции и когда штормит от снижения покупательской способности.

Недостаточное понимание потребностей клиента, как правило, приводит к падению объемов продаж. В этом случае собственник часто ошибочно ищет причину в несоответствии расходной и доходной частей, сокращает потребление, пытается ужесточить контроль других сфер, безуспешно урезает зарплаты и сокращает персонал. При этом забывая о главном — время от времени нужно проводить глубокий анализ потребностей клиента и корректировать свое предложение. 

Для удержания лояльности необходимо следить за изменениями в предпочтениях потребителя. Необходимо отмечать, когда и что он покупал, уточнять затраченную сумму, особенности проведения переговоров. А также обращать внимание на интерес к другим товарам и услугам, которые вы не предоставляете. В этом случае вы можете порекомендовать партнера, который в благодарность сделает особую скидку вашему клиенту. 

К решению данной проблемы необходимо подходить взвешенно. Отношения с клиентами, даже с должниками, нужно сохранять, насколько это возможно. Иначе вы и долг не вернете, и к тому же потеряете канал сбыта. Вместо этого нужно взять эту задолженность под контроль и начать управлять ею, постепенно уменьшая ее объемы. 

Для того чтобы «обуздать» задолженность клиентов перед компанией, необходимо мотивировать отдел продаж на получение оплаты, а не на заключение договора. Важным шагом станет установление показателей поступления средств и предельно возможного уровня долга. Далее необходимо вежливо и настойчиво стимулировать клиента погашать задолженность хотя бы частями, при этом не запрещать ему закупки следующих партий товара и не отказывать в предоставлении услуг. 

Отсутствие стратегии, и, в частности, планирования финансовой деятельности на каком-то этапе приводит к кассовому разрыву (т. е. на выполнение рядовой операции просто отсутствуют средства). При отсутствии планирования наступает момент, когда больше не удается перекрыться короткими деньгами либо договориться об отсрочке, что послужит причиной срыва сделки, поставки, ухода клиента. 

Если бизнес-процессы еще не устоялись и вводить стратегию пока рано, можно прибегнуть к старому доброму платежному календарю. Для этого в начале месяца руководитель устанавливает понедельный план поступления и расходов. В определенный момент необходимо сопоставить показатели плана с фактом, и только после этого можно принимать решения. Полезно также ежеквартально проводить анализ характерных расхождений, и при обнаружении тенденции корректировать процессы. 

Интенсивный рост фирмы зачастую приводит к диспропорции доходной и расходной частей, что в пиковых случаях чревато банкротством. Беспечность в управлении расходами приводит к тому, что в какой-то момент необходимо сократить все на 20%-30%. Обычно в такой ситуации собственник даже представления не имеет с чего нужно начать: с зарплат, увольнений, снижения качества закупаемой продукции. Приходит время, когда необходимо классифицировать затраты на постоянные и переменные, прямые и косвенные и т. д. После этого необходимо разработать сценарии по сокращению затрат и — уже более глобально — планировать хозяйственную деятельность в части расходов и доходов. 

Ложная или несвоевременно поданная информация лишает руководителя возможности быстро и эффективно управлять процессов либо компанией в целом. Для борьбы с информационным хаосом необходимо:

Иногда случается, что даже опытные и квалифицированные служащие не приносят ожидаемой средней отдачи. Одна из самых распространенных причин этого — исполнительный служащий тратит много времени на решение неприоритетных задач, которые можно поручить менее компетентному сотруднику. Другая причина — исполнение срочных заданий проходит бесконтрольно, в результате чего они становятся в очередь и теряют важность еще до их рассмотрения. 

Для оперативного изменения ситуации необходимо разработать систему мотивации и оценки деятельности работников. Если в дальнейшем будет проводиться системный анализ, то уровень рационального использования возможностей кадров повышается. 

По большому счету, борьба со слабостями бизнеса и его укрепление начинаются со стремления лидера к саморазвитию. Иными словами, если человек настроен на изменение себя, данное стремление отразится и на его компании. При этом бизнес получит многократные конкурентные возможностями перед инертными игроками, которые ориентируют свою деятельность исключительно на получение прибыли, пренебрегая возможностями развития.