«Регулятор почав готувати банки до поточних викликів війни ще 7−8 років тому»
Пане Михайле, ще до війни Нацбанк вимагав у банків розробляти та погоджувати з ним свої стратегії та плани розвитку (на 3 роки). Наскільки суттєво банкам довелося змінювати їх після 24 лютого 2022 року?
Війна дійсно суттєво вплинула на плани й стратегії банків. Це був неочікуваний чинник, в який ніхто не вірив. Але регулятор почав готувати банки до такого сценарію ще задовго до 22 лютого 2024 року — за 7−8 років. Після 2014 року змінилися підходи до оцінки прозорості системи, розкриття інформації про кінцевих бенефіціарів фінустанов, кредитування повʼязаних осіб тощо. Також всі ми памʼятаємо кейси виведення банків із ринку у 2014−2016 рр., що, як на мене, стало дієвим оздоровленням банківського сектору.
На мою думку, це можна вважати певною підготовкою до «гарячіших» подій, які розгорнулись з часом, і це вдалося.
Що дали банківській системі ці заходи?
Збільшилася кількість ринкових банків, які не є чиїмись «гаманцями», грають за правилами, орієнтуються на потреби клієнтів. А у 2022 році українська банківська система пройшла тест на стабільність — ми всі бачили, як банки вистояли, одночасно надаючи послуги клієнтам. Дякуючи банкам, тоді суспільство могло, та і зараз може, швидко збирати необхідні суми для потреб наших військових.
Та з початком війни постало питання про безперервність процесів. Довелося задіювати розроблені раніше плани, як саме банк працюватиме в умовах невизначеності, які здавалося, не мали бути потрібні взагалі, але сталось те, що сталось. Звісно, було чимало нових викликів для щоденних операцій. Навіть з персоналом почалися проблеми — багато фахівців виїхали за кордон. Та, як показав час, цей складний етап банківська система успішно пройшла, у тому числі за допомогою регулятора, який був готовий підтримати банки ліквідністю та навіть регуляторно.
Що саме (в яких напрямках/бізнесах/процесах) довелося змінювати банкам через війну, наприклад, у вашому банку?
Ми працюємо з клієнтами, яких ми знаємо, і які знають нас. У нас доволі велика частина активів в ОВДП, і їх легко конвертувати у ліквідність, плюс велика частка — у грошовому еквіваленті.
Біля половини активів у високоліквідному стані — це дуже добре для невеликих банків, які шукають свої ніші на ринку та дохідні інструменти, включаючи кредитування. З початку війни частка кредитування юридичних осіб в активах у нас зростає приблизно на 10−15% щороку.
Загалом наша бізнес-модель з початком війни не змінилася: «RwS bank» — це корпоративний банк, але з універсальною моделлю, бо ми можемо обслуговувати й фізосіб-співробітників наших клієнтів, і також, які зайшли до нашого відділення, або ще клієнтів наших партнерів, наприклад, автосалонів, рієлторів, нотаріусів та інших.
Втім, через війну постраждав напрям бізнесу операцій з банківськими металами. До війни «RwS bank» був одним із провідних учасників ринку в цьому сегменті. Але з початком повномасштабного вторгнення регулятор запровадив обмеження, тому цей напрямок довелося зупинити.
Хочу зазначити, що банківські стратегії повністю відкориговані. Ми пройшли етап турбулентності, і нинішня ситуація — це нова «нормальність», в якій існують банки. Ніхто не знає, коли закінчиться війна, але всі до цього готуються.
Як саме?
Ми бачимо активність держави — кредитні програми «Доступні кредити «5−7- 9», «єОселя», стимулювання енергоефективності, аграрного сектору. Під «державною парасолькою» зʼявляються нові фінустанови для підтримки бізнесу. Тобто вже йде підготовка банківської системи до активної фази економічного розвитку у поточний та післявоєнний період.
Плюс самі банки усвідомлюють, що часи високих ставок — 25% річних і більше — вже минули. Облікова ставка НБУ зараз — 13%, і, за останніми прогнозами НБУ на 2025−2026 роки, може знизитись до 10%.
Банки до цього готуються, налаштовують свої скорингові системи, процеси ризик-менеджменту, сервіси віддаленого обслуговування, щоб активніше кредитувати клієнтів та взаємодіяти з ними у майбутньому.
Бізнес вже готовий кредитуватися під 18−21% із покриттям за програмою «5−7−9», а банки готові надавати кредити під такі відсотки.
А як щодо класичних банківських продуктів?
Банки готуються повертатися до кредитування за рахунок депозитів, залишків коштів на рахунках та грамотного управління цими грошима.
Паралельно йде фокус на технологічність, бо клієнти диктують умови, хочуть незалежно керувати своїм часом, грошима, операціями, отримати якісний електронний клієнт-банкінг із різним функціоналом: від надання виписок до конвертації валют і подання заявки на кредит, та розуміння того, на якому етапі розгляду вона знаходиться. Це стосується і корпоративних клієнтів, і роздрібного сектору.
Ми також поставили оновлення мобільного додатку в пріоритети на наступний рік. Не намагаємося стати лідером у цій справі, але хочемо, щоб нашим клієнтам було зручно.
Як перебудова бізнес-процесів після повномасштабного вторгнення позначилася на поточній роботі та наданні послуг? Як це позначилося на клієнтах?
Як я вже згадував, у бізнес-моделі «RwS bank» із початком війни поки що мало що змінилося. Як і раніше, це передусім корпоративний банк. Та оскільки посилився розвиток торгівлі, у тому числі міжнародної, ми запропонували якісніший сервіс нашим клієнтам за валютними операціями — пропонуємо одні з кращих курсів на ринку, підтримуємо клієнтів консультаціями за контрактами та операціями з валютами тощо.
Також ми посилили роботу з автосалонами, продавцями нерухомості, нотаріусами та іншими партнерами. Дбаємо, щоб їхні клієнти могли отримати якісний та швидкий фінансовий сервіс із людським ставленням тут і відразу.
Ще один акцент — на клієнтах, які вже мають основний банк — зазвичай, інший та великий. Далеко не всі можуть отримати там індивідуальний підхід, бо великі банки працюють, як свого роду «конвеєр», часто не маючи часу розбиратись в деталях операцій деяких клієнтів. Тож із минулого року ми намагаємося компенсувати цю прогалину, й даємо підприємцям те, чого їм не вистачає у великих банках, — особливу увагу до їхнього кейсу, детальний аналіз бізнес-планів, і, зрештою, необхідні для розвитку гроші.
Якщо говорити конкретно, за чим клієнти великих банків йдуть до невеликих фінустанов?
Наприклад, у нас є клієнти, яким у великих банках взагалі відмовили у кредитуванні. А ми дали кошти, до того ж швидко. Ось реальний кейс: фермер із одного з регіонів отримав відмову у своєму великому банку, в який «стукав» декілька місяців, а ми за день проаналізували його документи та запропонували йому кредитну лінію до 10 мільйонів гривень.
Насправді, у малого й середнього бізнесу різні історії стосунків із банками, аж до судових «розбірок». Так складається з багатьох причин, у тому числі й тому, що деякі фінустанови приділяють бізнесу мало уваги, не завжди детально аналізують його потреби, в результаті дають не те, що потрібно, а іноді — неповну інформацію про всі умови та особливості обслуговування.
Ми готові працювати і з такими клієнтами, допомагаючи з розбором ситуації та надаючи їм комфортні умови не лише у виборі потрібного банківського продукту, а й у обслуговуванні. Підприємець отримує конкретного менеджера й конкретний номер телефону, куди телефонувати із запитаннями. Навіть на нашому сайті вказаний не просто телефон «гарячої» лінії чи офісу, а прямий мобільний номер конкретного фахівця, до якого можна звернутися з будь-яким питанням із обслуговування. Це не штучний інтелект, а жива людина, професіонал, із якою можна поговорити та скоординувати вирішення свого питання.
Тільки не кажіть, що в «RwS bank» можна телефонувати цілодобово…
Можна, бо після 18:00 працює контакт-центр на аутсорсі. Там щонайменше зафіксують ваше звернення, а зранку вже чекайте на дзвінок від менеджера.
«Через регуляторні новації вартість банківських послуг поступово зростатиме»
Ще до повномасштабного вторгнення Нацбанк почав застосовувати єдину процедуру й методологію процесу наглядових перевірок та оцінки (відмовився від системи CAMELSO та почав переводити українську банківську систему на SREP). Які проблеми через це виникали, й передусім у яких банків — системних чи невеликих?
CAMELSO — це попередня рейтингова система оцінки діяльності банків за певними показниками, що застосовувалася ще з 90-х років минулого століття під час виїзних або інспекційних перевірок. А SREP — це вже європейська модель, єдина процедура та методологія наглядових перевірок та оцінки банків, яка дозволяє регулятору всебічно оцінити банки за такими елементами, як бізнес-модель, капітал, ліквідність, корпоративне управління та система внутрішнього контролю. Це дозволяє зробити комплексний висновок про роботу й стабільність конкретного банку.
Складнощі з переходом на SREP, звісно, є, тим паче, що впровадження цієї системи йде паралельно з переходом на Базель III, запровадженням нових стандартів достатності капіталу та нормативів ліквідності тощо.
Нововведення потребує від банків не лише перегляду структури капіталу та розробки нових методик оцінки та прогнозування ліквідності, а і переналаштування багатьох внутрішніх процедур та процесів, вдосконалення систем внутрішнього контролю та управління ризиками, а також аналітичних та IT-систем, щоб забезпечити регулярну та адекватну звітність перед регулятором. Бо, якщо «під капотом», тобто в банку, щось пройде не так, то й Нацбанк отримає невірні дані, а це може мати суттєві наслідки.
Тому важливо, щоб всі налаштування — від конкретної операції до звітності — працювали ідеально.
Вимоги до всіх банків однакові, і тих, у кого «все просто», точно немає. Але у різних банків — різні можливості. Якщо великі банки можуть розраховувати на підтримку чи-то держави, чи потужних материнських компаній, які готові вливати в них капітали та залучати експертів-консультантів, то у невеликих приватних фінустанов можуть виникати питання до капітальних вкладень та фінансування значних витрат, бо потенційно інвесторам не завжди просто витягнути гроші з інших бізнесів чи взагалі їх знайти. Плюс — у малих банків досить обмежений людський ресурс.
Саме тому НБУ відкладав деякі вимоги в рамках SREP і дав банкам більше часу для опанування нових вимог?
Так, регулятор розуміє проблеми маленьких і середніх банків, та робить певні спрощення й дає більше часу ринку на впровадження нових вимог, проводить консультації та семінари.
Які важелі впливу матиме Нацбанк і як зможе їх використовувати?
Регулятор стає проінформованішим, а отже, може детальніше розібратися, що відбувається у банках, і розробляти прогнозні моделі про те, куди рухається банківська сфера, які фінансові тенденції є на ринку. Для регулятора це добре, бо він має тримати руку на пульсі. А збір інформації дозволяє бачити тренди, які лише зароджуються на ринку. Для клієнтів банків така система також працює в плюс.
Але можуть бути складнощі у банків, і чим менше у фінустанови можливостей знайти додаткове фінансування для змін, тим більше може виникати потенційних проблем.
Про які суми йдеться?
Нові IT-системи або їх переналаштування, доробки, залежно від їх специфіки, — потребують фінансування від декількох сотень тисяч доларів до мільйонів.
Це не єдине оновлення, що чекає на банки. Наша банківська система поступово переходить на Базель III. Що вже зроблено і як це позначилося на клієнтах наших банків?
Базель III — це теж про зміцнення банківської системи. Ми наздоганяємо європейське регулювання для створення стабільнішої системи вимог до капіталу, ліквідності та управління ризиками в банках.
SREP — це, власне, комплексна оцінка банків із боку регулятора, за вимогами Базель III. Якщо SREP — це інструмент, як і що ми «міряємо» та оцінюємо, то Базель III — це вимоги до того, що оцінюється в банках.
Змінюються умови й вимоги до капіталу, йде перерахування фінансових показників, і для певних банків це може бути проблемою. Зараз ефект від новацій ще не повністю зрозумілий, бо є чинники, які впливають на банківську систему суттєвіше — війна, висока волатильність на ринках, низька економічна активність тощо.
З того, що точно добре: регулятор пропонує досить зрозумілий і чіткий план впровадження новацій.
Але для ринку нові норми можуть означати зміни в ціноутворенні на банківські послуги.
Тобто вони можуть подорожчати?
Так. Бо банкам доведеться закладати додаткові витрати в ціноутворення продуктів, в маржу.
Чи суттєво зростуть тарифи?
Не думаю, що це буде великий відсоток. Все залежить від конкретного банку. У декого можуть стати платними певні послуги, які зараз надаються безкоштовно. Хтось компенсує цінник на одні послуги за рахунок інших.
Скажімо, якщо банк розуміє, що якась послуга в нього добре продається, то може й не підвищувати ціну, а компенсувати збільшення витрат за рахунок масовості. А на інші, непрофільні послуги, навпаки, підвищити цінник.
Деякі експерти очікували від НБУ більше поступок щодо впровадження SREP та Базель III через війну. Мотивували це тим, що вимоги до наших банків під час війни не можуть бути такими ж, як вимоги до банків, які живуть і працюють в мирний час. Чи погоджуєтеся ви з цим?
Як на мене, треба тримати баланс між тим, що потрібно ринку, споживачам і регулятору. Регулятор хоче, щоб банківська системи була стабільнішою. Та під час війни краще тримати руку на пульсі і, можливо, трохи подовжувати терміни й корегувати плани, бо загрози зараз суттєвіші, ніж зміни.
Як споживач фінансових послуг, скажу, що перехід на нові вимоги потрібен, бо так я отримую більший захист для своїх заощаджень, що несу до банку. І не лише до банку, бо всі бізнеси користуються банківськими послугами, й важливо, щоб їхні кошти теж були в безпеці.
З іншого боку, потрібні максимально гнучкі плани імплементації, відповідно до чинників ризику й розміру банків та їх впливу на ризиковість всієї фінансової системи.
Нацбанк проводить роз’яснення, навчання, але, як на мене, не вистачає активнішої позиції з боку профільної спільноти, банківських асоціацій для регулярних дискусій з регулятором.
«У найближчому майбутньому на ринку будуть ті банки, які залучать інвесторів або відмовляться від ліцензій»
Чи багато банків може мати проблеми з новими вимогами Нацбанку (в тому числі регулятивними)? Чи можуть вони змусити акціонерів відмовлятися від банківських ліцензій?
Насправді, вже є кейси відмов від ліцензій. З останніх —Альпарі банк, що здав свою ліцензію цього року. Він виконав свої зобов’язання перед клієнтами, залишився юрособою, його не ліквідували, він просто змінив бізнес-модель. Таке було й з іншими банками до війни, і це нормально.
Відмовлятися від ліцензій банки можуть і через внутрішні причини, скажімо, зміну бізнес-моделі, і через ринкові труднощі, труднощі збільшення капіталу тощо. Бо регуляторний тиск має свою ціну, й для кожного банку це — своя сума.
Уявіть, заходить перевірка, потрібно відволікати на це ресурси, час, людей. А перевірок від держави може бути декілька — і основна, і з фінмоніторингу, і податкова, і ще й від Фонду гарантування. Деякі банки взагалі можуть не виходити з цього циклу перевірок, тож банкам доводиться створювати цілі команди-підрозділи, які лише цим і займатимуться. Це не бізнесова діяльність, тож грошей вона не приносить. І чим більше регуляторних вимог, тим вищі ці витрати у банків та загалом у системі.
Скільки банків, на вашу думку, може з власної ініціативи здати банківські ліцензії, почати перемовини щодо об'єднання чи продажу?
Звичайно ж, можливе й обʼєднання банків, і їх продаж.
Ми й до війни спостерігали процеси обʼєднання, є окрема процедура, і навіть спрощена процедура, і цей процес позитивно впливає на ринок, бо збільшується капітал і ліквідність новоствореної фінустанови, а це надає стабільності всій системі. І стає менше учасників на ринку для нагляду регулятора.
Щодо інвесторів, то доки йде війна, про масові угоди купівлі-продажу банків говорити зарано. Та й після перемоги фінансовий сектор, найімовірніше, буде не першим, куди прийдуть великі інвестори. Бо є інші, дуже цікаві сегменти, скажімо, інфраструктура, будівництво, відновлення територій та виробництва, сільське господарство тощо.
У фінансовий сектор інвестори підуть, коли зрозуміють, що в країні все спокійно, прозоро працюють державні органи, зростає економіка.
До війни банки часто казали про невелику прибутковість нашої банківської системи, а відтак, і невелику її привабливість для інвесторів. Утім, під час війни саме банківська система стала одним із найприбутковіших бізнесів. Як довго може тривати цей тренд високої прибутковості та наскільки це впливатиме на попит на наші банки з боку інвесторів?
Для інвесторів важлива суто класична банківська прибутковість, а вона залежить від темпів зростання економіки. Зростає економіка — збільшуються обсяги кредитування й платоспроможність потенційних клієнтів.
Якщо після перемоги будуть високі темпи відновлення, з'являтимуться нові робочі місця, зростатиме попит на банківські продукти, а отже, і прибутковість банків. Думаю, після війни ми побачимо цікаві зміни в банківському ландшафті, в тому числі й реалізацію планів із приватизації державних банків.
Читайте також: Рейтинг стійкості: Укрсиб посунув monobank і до нього вкладники ставляться найлояльніше
«Більше технологій та менше бюрократії»
Як змінює свою стратегію «RwS bank»?
Ми проводили цього року стратегічне обговорення даного питання. Команда хоче бачити банк комфортним для клієнтів — і існуючих, і нових, і тих, у кого вже є «свій банк». Це — на першому місці. Необхідно зробити так, щоб клієнт отримував на зрозумілих умовах і в потрібні терміни (іноді це навіть день у день, іноді — на наступний день після звернення) потрібні саме йому банківські продукти.
Саме це — наша конкурентна перевага. Певні бюрократичні процедури є і мають бути, але ми, як невеликий банк, можемо швидко ухвалювати рішення і надавати індивідуальні умови в рамках існуючих банківських пакетів, щоб клієнту було зручно й комфортно. А якщо клієнт задоволений, то за його рекомендаціями прийдуть й інші.
Чи плануєте ви вже або що змінюватимете у роботі банку після війни?
Точно буде більше технологічності: від клієнт-банкінгу до оновлень мобільного додатку та впровадження відкритого банкінгу («open banking»). Також плануємо посилювати роботу з партнерами, а також МСП та ФОПами.
Плануємо тримати бюрократичні процедури на мінімальному рівні, можливо, навіть переводити їх в електронні канали, щоб «прапорці» автоматично встановлювала система, а не люди, і клієнти отримували повний комфорт від наших сервісів.