У Moneyveo відправною точкою для змін стали дві пов’язані проблеми. Оператори працювали з великим обсягом інформації: пошук потрібної відповіді створював паузи, а якість консультацій була нерівномірною. Водночас ручна перевірка охоплювала близько 3% дзвінків. Що відбувалося в решті 97%, ми не могли оцінювати настільки ж системно.
Можна було вимагати від операторів більшої швидкості, а від команди контролю — більшої кількості перевірок. Проте пошук інформації все одно забирав би час, а розширення ручного контролю потребувало б додаткових ресурсів. Нам потрібно було змінити умови, у яких працювала команда.
За що насправді платить компанія
Коли оператор шукає потрібне пояснення, бізнес оплачує цей пошук, а клієнт — витрачає свій час на очікування. Якщо відповідь виявляється неповною, виникає ще й вартість повторної роботи. Її легко недооцінити, коли кожен контакт аналізують окремо.
Тому вартість вирішеного питання має стати одним із головних показників економіки сервісу. Поряд із часом обробки звернення потрібно бачити коректність консультації та частку питань, вирішених із першого контакту. Так керівник може відрізнити реальне покращення від ситуації, коли частину роботи просто перенесли на наступного оператора чи самого клієнта.
У фінансових послугах це особливо важливо. Людина спирається на пояснення умов, платежів або порядку дій, ухвалюючи власні рішення. Відповідь має бути точною та зрозумілою. Якщо для цього працівнику потрібен час, завдання керівника — з’ясувати, яку його частину можна вивільнити без втрати змісту консультації.
У клієнтському сервісі одним із завдань для ШІ стало скорочення часу на пошук інформації.
Де сервіс дає збій
У Moneyveo створено систему, яка формує контекстні підказки на основі бази знань компанії безпосередньо в робочому інтерфейсі оператора. Працівник отримує підтримку в момент консультації та швидше знаходить потрібну відповідь.
За результатами нашого кейсу середній час обробки звернення скоротився на 25%, час навчання нового оператора — удвічі. Також зріс показник вирішення питання з першого звернення. Скорочення часу показує зміну продуктивності. Вирішення з першого контакту допомагає перевірити, чи отримав клієнт потрібний результат.
Паралельно ми розширили охоплення контролем якості. Від ручної перевірки близько 3% дзвінків перейшли до автоматичного аналізу близько 98%, а за актуальними результатами — 100%. Система транскрибує розмови, визначає теми й підтеми, перевіряє їх за критеріями якості та фіксує відхилення. Це дає значно повніший матеріал для навчання команд і вдосконалення процесів.
Якщо однакові труднощі виникають у багатьох розмовах, пояснювати їх лише помилками окремих операторів недостатньо. Потрібно перевіряти інструкцію, актуальність бази знань, організацію самого процесу.
Компанія може роками оплачувати недоліки власних процесів робочим часом працівників. Системний аналіз допомагає побачити, де оператору потрібне навчання, а де змін потребує рішення менеджменту. Саме ці зміни визначають користь контролю: навіть повне охоплення дзвінків мало що дасть, якщо виявлені проблеми залишатимуться невирішеними.
Коли ШІ не виправдовує витрат
Ми теж починали з розрізнених експериментів. Різні підрозділи пробували ШІ в ситуативних завданнях, швидкі результати заохочували рухатися далі. Єдиних правил і системного підходу бракувало.
Згодом побачили, що деякі AI-рішення можуть коштувати дорожче за поточний процес і водночас не усувати його основної проблеми. Тоді перед розробкою почали ставити три запитання: що саме хочемо покращити? Скільки часу або грошей витрачаємо на це зараз? Якого результату очікуємо?
Ці запитання допомагають визначити доцільність інвестиції. Здатність технології виконати завдання ще не означає, що компанії вигідно доручити його саме їй. В оцінці мають бути витрати на інтеграцію, підготовку даних, перевірку результатів і подальшу підтримку.
Нашою основою стали опис процесів, цифровізація, інтеграція систем і даних, автоматизація рутини. Ця робота почалася задовго до впровадження ШІ. Коли процес не структурований або немає якісної бази знань, відповідну підготовку доведеться включити і в бюджет, і в строки проєкту.
Так само потрібно розділяти продуктивність та фінансовий результат. Після автоматизації та впровадження ШІ наша команда опрацьовувала на 38% більше електронних звернень клієнтів без збільшення штату. Час обробки заявки на видачу кредиту верифікатором, зокрема перевірки картки, регіону та документів, скоротився на 53%.
Більший обсяг звернень без розширення команди показує, як може змінюватися співвідношення обсягу роботи та витрат на персонал. Швидша обробка заявки дозволяє спрямувати вивільнені години на інші завдання. Як використати цей ресурс і чи виправдовує ефект витрати на рішення — окреме управлінське питання. Сам відсоток прискорення на нього не відповідає.
Корисні ідеї для ШІ не завжди приходять з IT
Пошук завдань для ШІ також не варто повністю покладати на IT чи окрему AI-команду. Люди, які щодня працюють у процесі, краще бачать його рутину та слабкі місця. Їм потрібні знання про можливості технології й підтримка для перевірки ідей.
Тому ми розвиваємо AI Runners — мережу співробітників бухгалтерії, маркетингу, юридичного та інших підрозділів. Це фахівці своїх напрямів, які знаходять прикладні завдання для ШІ. Ми створили програму навчання й обрали людей, готових розвиватися та ділитися знаннями з колегами. Кожен працював із реальним процесом свого підрозділу.
Бізнес знаходить проблему й допомагає оцінити результат, а централізована команда забезпечує технологію, методологію, єдині правила та контроль, підтримує перевірку й масштабування рішень. Такий розподіл дозволяє порівнювати десятки ідей та обирати ті, де є обґрунтований ефект. Для працівників це також можливість самим впливати на те, як ШІ змінює їхню роботу.
Але навіть добре організоване впровадження залежить від того, які результати заохочує компанія. Якщо головна вимога до оператора — швидше завершити контакт, нові інструменти працюватимуть у межах цієї вимоги. Оцінювання має заохочувати оператора надати коректну відповідь і вирішити питання з першого звернення.
Тому перед інвестицією в ШІ керівнику варто перевірити власні критерії успіху. Чи не винагороджує компанія швидкість, за наслідки якої потім платить повторно? Відповідальність керівника — зробити так, щоб технологія допомагала скорочувати витрати на вирішення питання, а клієнту не доводилося звертатися з ним знову.