Як змінилася фінансова поведінка українців
Те, що ми помітили після початку війни, — дуже гарна фінансова дисципліна українців. Наприклад, нові кредити, які ми оформлювали після початку війни, мають рівень ризику, NPL, як ми говоримо в системі, практично на рівні нуля. Українці — дійсно фінансово дисципліновані люди, повертають кошти, не входять у зобов’язання, які вони не розуміють. І це сприяє, звичайно, оновленню та обсягам кредитування. Тому що, наприклад, ми в минулому році виросли в роздрібному кредитуванні на 26%. Вся система виросла трошки більше — десь на 30%.
Для чого кешбек потрібен банкам?
Це історія win-win. І для банку, і для клієнта це важливо. Клієнт отримує гроші, які можуть використовувати для подальших транзакцій, знімати готівкою, просто забирати гроші з накопиченого кешбеку. Для банку це важливо, тому що ми спонукаємо клієнтів збільшувати транзакції, збільшувати кількість платежів, які вони здійснюють із банком. Ми продовжуємо так зване lifetime value — тобто час взаємодії клієнта з банком. Чим більше ти надаєш клієнту певних кешбеків, дисконтів, тим більше ймовірність, що він буде і далі залишатися з банком, продовжувати свої взаємовідносини з банком, використовувати різні банківські продукти.
Тому кешбек — з нашої точки зору: перше — ми ділимося частиною прибутку, який банк отримує, і це важливо — показувати клієнтам, що ми лояльні до них. Друге — таким чином ми продовжуємо відносини клієнта з банком. Більше кешбеку — більше транзакцій, довше клієнт буде залишатися з нами. Тому це win-win.
Ми отримуємо комісії від наших партнерів, від магазинів. Частину цих комісій ми використовуємо, в тому числі і на сплату кешбеків, спонукаючи клієнтів, знову ж таки, збільшувати транзакції, збільшувати обороти, підтримувати економіку.
Як Приват формує свої програми лояльності
Програма лояльності ПриватБанку побудована дуже сильно на машинному навчанні, плюс ми використовуємо елементи штучного інтелекту. Тобто кожен клієнт отримує персоналізовані пропозиції, і це дуже важливо. Наприклад, якщо ви не клієнт одного ритейлера — ви купуєте, наприклад, в основному в Novus або в Сільпо, але ніколи не ходите в АТБ, то давати пропозицію від АТБ, напевно, не має сенсу. Тому ми дуже уважно дивимося на акції, на пропозиції, які ми надсилаємо клієнтам. Це все аналітика, і там немає ніякої ручної праці.
Сьогодні 99% наших клієнтів, які користуються застосунком (а це 14 мільйонів клієнтів), мають пропозиції в програмі лояльності «Привіт».
Про плани Привату із використання ШІ і скорочення відділень
Витрати в банківській сфері збільшуються, це загальний тренд у всьому світі. Основні показники для банку — це прибуток або cost-income ratio, співвідношення витрат і доходів. І, звичайно, ріст доходів так чи інакше в якийсь момент стабілізується, і подальшого росту немає. Єдине джерело для покращення ефективності роботи — це зменшення витрат. І зменшення витрат без використання штучного інтелекту, напевно, далі буде робити все складніше. Тому для нас це програма номер один.
На найближчі три роки ми хочемо зробити, щоб у кожному підрозділі банку були асистенти — генеративний та агентський ШІ — з використанням цих елементів. Ми це вже запустили, і дуже багато речей почали робити, зокрема програму лояльності. Також ми частково використовували це при автокредитуванні.
Звичайно, що неможливо використовувати штучний інтелект без навчання. Ми не зможемо замінити ШІ-асистентами навіть якесь операційне обслуговування. Тому, звичайно, якщо бабуся подзвонить, у нас є проєкт із використання штучного інтелекту в кол-центрі, якщо її не зрозуміє відповідний асистент, є люди, які на питання бабусі зможуть відповісти.
Але, знову ж таки, якщо дивитися в майбутнє, напевно, що багато таких ролей і такої операційної, нудної роботи буде автоматизовано. А друге — використовувати моделі, які мають допомагати, покращувати ефективність роботи, зменшувати навантаження на людей. Люди мають бути використані для інших, більш складних задач.
Ми плануємо використовувати відділення для продажу більш складних продуктів. У відділення ви будете приходити, коли маєте отримати консультацію щодо якогось інвестиційного продукту, пенсійного рахунку, і так далі. Чим ближче ми будемо йти до Європейського Союзу, тим більш складні продукти будуть продаватися у відділеннях.
У нас найбільша інфраструктура серед банків: сьогодні працюють 1053 відділення, близько 7 000 банкоматів, 12 000 терміналів. Що стосується скорочення чи закриття відділень — ми будемо дивитися на клієнтську базу, але поки глобальних скорочень не плануємо. Клієнтопотік впав, звичайно. Кількість клієнтів, які приходили у відділення до війни, порівняно з сьогоднішнім днем — десь -20%, може, навіть більше. Але, знову ж таки, коли люди бачать банк і відділення у містах, які знаходяться біля лінії фронту, вони почуваються більш у безпеці.
Про великі комісії на перекази і комісії на зняття готівки
ПриватБанк має велику інфраструктуру. І, напевно, не можна порівнювати ПриватБанк, який має тисячу відділень, більше 7 тисяч банкоматів, 12 тисяч терміналів, із банком, який знаходиться тільки в застосунку. Це абсолютно інша модель і, відповідно, інші витрати. Ми маємо забезпечувати роботу інфраструктури. ПриватБанк тільки в еквайрингу має десь 350 тисяч терміналів по всій Україні. І це величезні інвестиції, які робить банк. Минулого року ми купили додатково 1200 нових банкоматів і десь 800 плануємо докупити у цьому році, щоб клієнти могли мати нове сучасне обладнання, яким вони будуть користуватися.
Друге — це те, що ПриватБанк — найбільший банк в Україні. У нас 18 мільйонів активних клієнтів. Ми весь операційний процес, коли почалася війна, перевели в хмару для того, щоб банк був операційно стабільний. Тому що дата-центри знаходилися переважно в Дніпрі і в Києві, і, звичайно, були величезні ризики, що туди потрапить ракета або шахед, і невідомо, що тоді було б з економікою України. А хмара — це ж недешеве задоволення, насправді. Тому, щоб забезпечити операційну стабільність, ми маємо постійно вкладати кошти — у підтримку дата-центрів, у підтримку рішень, які в нас є.
Третє — це кібербезпека. У нас дуже багато інформації про клієнтів, яку ми маємо зберігати і забезпечувати відповідне збереження цих даних. Тому це теж великі інвестиції. І четверте, напевно, не менш важливе — ми найбільший платник податків в Україні. Тільки серед банків, і, напевно, серед інших компаній також.
Якщо подивитися, наприклад, на останні чотири роки: девальвація гривні була, здається, близько 60% за чотири роки. Ми не піднімали комісії навіть на одну гривню. Комісії, які були в нас у 2021 році до початку війни, такими самими залишаються і в 2025 році. Я розумію, що, напевно, клієнти не завжди звертають увагу на такі речі — дивіденди, податки державі. Але, тим не менше, ми маємо це розуміти і забезпечувати. Тому це все впливає на рівень комісій.
І ми не втрачаємо клієнтів. Дивіться: з 2021 року в нас клієнтська база була, якщо я не помиляюсь, десь 16,6−16,8 мільйона клієнтів. Сьогодні ми закінчили 2025 рік із 18,2 мільйона.
У мобільному застосунку в нас було у 2021 році, здається, 12,4 мільйона клієнтів, на сьогодні — 14 мільйонів клієнтів.