Харківський «Мегабанк» розпочав масштабну перебудову своєї роботи, засновану на новій ідеології. Багато підприємств заявляють про те, що «клієнт – наше все», «сервіс – на першому місці» і так далі, але при цьому далеко не всі роблять в даному напрямку конкретні кроки і інвестують в кардинальну перебудову своєї роботи.
«Мегабанк» в корені змінює принципи роботи з клієнтами відразу по декількох напрямках. Це один з наймасштабніших проектів за майже 30-річну історію банку, результатом якого стане кардинальна зміна «Мегабанку».
В цілому всі банки працюють на одній і тій же технологічній основі і надають стандартний набір послуг. А це означає, що необхідно конкурувати не тільки по суті, але і за формою надання послуг: все більшого значення починає грати сервіс.
Наше глобальне завдання полягає в тому, щоб клієнт, залишаючи «Мегабанк», відчував виключно позитивні емоції і, звичайно ж, згодом давав позитивну характеристику банку. Але ця «позитивна характеристика» складається багато з чого: це і зручний, зрозумілий продукт, і доступно викладена інформація про продукт, і швидкість обслуговування, і комфортне перебування у відділенні і так далі.
Щоб клієнтам було комфортно в «Мегабанку», ми запустили сервісну реформу.
Далі – пряма мова Андрія Онопко.
Виявлення проблем
З чогось потрібно було починати. Кожне з відділень «Мегабанку» пройшло свого роду тестування: ми дивилися, як організована робота у нас, а як – у конкурентів, виявляли проблеми і сервіси, які можна поліпшити, і думали, що конкретно зробити в цьому напрямку.
Основним інструментом на етапі виявлення проблем стали виміри. Складно щось змінювати, не оцифрувавши. Ми подивилися по кожному відділенню, скільки клієнтів на день туди приходить, скільки послуг вони отримують, скільки часу людина проводить в черзі. Останнє – один з основних показників комфорту для клієнта: не можна допускати, щоб, бажаючи сплатити комуналку, люди по годині стояли в чергах.
Все, що ми могли заміряти, ми заміряли і оцифрували.
Організація роботи
Другий крок сервісної реформи, після виявлення проблем, – організація роботи по-новому. Тут можна виділити кілька аспектів.
-
Розподіл потоків
Коли 15 років тому банк відкривав перші відділення, запити клієнтів були абсолютно іншими. Одним з флагманських сервісів банку був Єдиний розрахунковий центр по оплаті комунальних послуг, і ми облаштовували відділення, орієнтуючись на цей пріоритет.
Зараз завдання істотно розширилися: ми повинні і кредити видавати, і депозити приймати, і карти оформляти, і черга людей, які платять комуналку, нікуди не поділась. І що дуже важливо – всім клієнтам при цьому має бути однаково комфортно.
Саме тому було прийнято рішення розділити потоки людей, що приходять до відділення: частина приміщення тепер орієнтована на обслуговування клієнтів, які прийшли отримати комплекс банківських послуг, а частина приміщення – на клієнтів, що бажають оплатити комунальні послуги.
Як це робиться? Принципово змінюється зонування відділення. Береться все, виноситься, замовляються нові касові вузли, які встановлюють в самому кінці приміщення. Робиться 20 посадочних місць. Клієнт заходить у відділення – і він практично не бачить цих 20-ти сидячих чоловік, не стикається з ними: він обслуговується і виходить.
Модернізація одного відділення – захід недешевий, але банк готовий витрачати ці гроші, не дивлячись на те, що ця інвестиція не дає моментального фінансового результату: грубо кажучи, депозитів більше не стане. Відділення ремонтуються виключно для підвищення комфорту наших клієнтів і збереження їх лояльності до нас. Які наші цілі? Зробити перебування у відділенні для клієнта більш комфортним і безконфліктним, збільшити швидкість обслуговування. Фактично – це інвестиції в репутацію.
-
Координація співробітників банку
За ідеєю, наша сервісна реформа торкнеться перш за все тих співробітників банку, які безпосередньо працюють з клієнтами. Але операціоніст не може діяти сам по собі: кінцевий результат, враження клієнта від відвідування відділення залежать не тільки від нього. Фактично в зв'язці з операціоністом знаходяться і касир, і керівник відділення, який ставить і не ставить відповідні завдання, і навіть охоронець, який першим зустрічає клієнта.
А з іншого боку є центральний офіс банку, де знаходиться управління підтримки. Якщо центральний офіс не надає підтримки своїм співробітникам на місцях, то вони не зможуть ретранслювати високий рівень обслуговування на клієнтів.
В рамках реформи ми запустили М-support – єдиний колл-центр для співробітників відділень. Тому що процес взаємодії відділень і головного банку – це невидима частина айсберга, але вона несе основне функціональне навантаження.
Навчання
Звичайно, наша реформа передбачає навчання співробітників. Співробітники регіональних відділень з різних областей України приїжджають до нас раз в квартал. На цих зустрічах ми проводимо тренінги, основна мета яких – донести розуміння системно правильного ставлення до клієнтів і єдність підходу до якісного обслуговування.
Для персоналу харківських відділень тренінги проводяться щомісяця. Тематика виступів різна, але завжди пов'язана з питаннями якості обслуговування і сервісу: як вирішувати конфліктні ситуації, яким повинен бути зовнішній вигляд співробітників відділень, як допомогти клієнтам освоїти М-бокси і так далі.
Для багатьох керівників, які працюють у нас по 20 років, такі тренінги стали свого роду струсом, адже ми говоримо на них не тільки про якісь кількісні показники – ми говоримо про системний і правильний підхід до обслуговування. В результаті у нас з'явилися нові критерії оцінки роботи: не тільки кількість оформлених депозитів або кредитів, а й, наприклад, «середній час клієнта в черзі», що ми розцінюємо як один з показників успішності реформи.
Робота зі скаргами
Скарги, що надходять – один з інструментів оцінки обраного нами шляху. Ми не просто рахуємо і вивчаємо ці скарги: ми їх консолідуємо і групуємо за видами. Десь може фігурувати недостатньо ввічливе ставлення, десь – технічні заминки, десь – скарга на процес і так далі. Потім шукається рішення, як відкоригувати роботу банку, щоб не допустити повторення ситуації в майбутньому. Аналогічно – з конфліктними ситуаціями. Ми розділили проблеми і намагаємося виявити системні прорахунки, щоб раз і назавжди ліквідувати їх.
Що змінилось для співробітників? По-перше, система мотивації. Ми впроваджуємо додаткові бонуси – так звані сервіс-бонуси – для тих, на кого немає нарікань. У планах – ввести бонуси для тих, хто отримує позитивні відгуки від клієнтів.
По-друге, ми проводимо системну роботу зі співробітниками, на яких йдуть скарги. У банку діє система роботи з таким персоналом, яка передбачає чотири ступені відповідальності: від розмови з керівником через фінансові санкції аж до розставання зі співробітником.
Оцінка
Ми розробили нову систему оцінки відділень за восьми показниками. Це зовнішній вигляд співробітників, манера спілкування, час, проведений клієнтом в черзі, і так далі. Всі співробітники підрозділу отримують надбавку до зарплати за високі показники. Це бонус, який нараховується суто за якісне обслуговування клієнтів, фактично – інвестиція в сервіс.
Ще один момент – репутація відділення в Google. З 1 березня в Україні скасували книги скарг, і реальним аналогом їх стають відгуки і оцінки в інтернеті. Ми мотивуємо переконувати клієнтів залишати позитивні відгуки в Мережі. Це нормальна світова практика – сказати, що найкращою подякою для нас буде позитивний пост. Саме додавання цього пункту програмує співробітника на певне розуміння, що хороший відгук – це цінно.
До складу акціонерів банку входять найбільші іноземні фінансові організації, такі як Європейський банк реконструкції та розвитку, Німецький державний банк KfW, Міжнародна фінансова корпорація IFC. Для наших європейських партнерів якість обслуговування грає не менш важливу роль, ніж фінансові показники, демонстровані банком.
Виходячи з середньострокової стратегії банку, затвердженої акціонерами на трирічний термін, основними векторами нашого розвитку є мікрокредитування і роздрібний бізнес. Сьогодні на ринку спостерігається досить жорстка боротьба за клієнтів – фізичних осіб, і її переможцем все частіше стає не тільки той банк, який запропонує найкращі умови за продуктом, але і той, що надасть послуги більш якісно.
«Мегабанк» одним з перших включився в цей тренд. Ми не ставимо мети заробити тут і зараз: стратегічним завданням банку є задоволений клієнт.
Сервісна реформа – це не швидкий і не зупиняючийся процес. Ми займаємося нею рік, вже є певні результати. Очевидного ефекту плануємо досягти через 2-3 роки після старту. Але це тільки частина тих змін, які впроваджує банк. Ми системно рухаємось у бік інновацій і вже найближчим часом запропонуємо нашим клієнтам новий унікальний технологічний продукт.
Залишайтеся з нами!