Ймовірно, і це не межа — частка держустанов на ринку може розростися ще більше. Банківські амбіції з недавніх пір демонструє Укрпошта. Так що банки незабаром можуть отримати ще одного «державного конкурента».
У той же час, стратегія розвитку держбанків до 2022 року передбачає багато змін. Згідно з планом уряду, кожна з його фінустанов має зайняти свою нішу на ринку і в кінцевому підсумку — частково або повністю буде продана приватним інвесторам.
Про те, яка доля уготована одному з найбільших держбанків — Ощадбанку, і як майбутні зміни позначаться на платниках податків, «Мінфін» поговорив з головою правління банку Андрієм Пишним.
Про фінрезультати та майбутню докапіталізацію
— В 1 кварталі 2018 року прибуток Ощадбанку зменшився майже в 4 рази — до 41,6 млн грн. проти 158 млн грн за аналогічний період 2017 року. І це при тому, що в 2018 році банк розформував резерви майже на 1 млрд грн., а в 1 кварталі минулого року, навпаки, формував резерви. Чому зменшився прибуток?
— Аналізуючи результати банку, необхідно враховувати специфіку, яка виникла в зв'язку з наявністю в нашому балансі фінансових інструментів з вбудованим деривативом. Після одномоментної втрати активів у Криму, Ощад відчув серйозний шок. Ми втратили тільки корпоративний кредитний портфель на суму близько $700 мільйонів, а були ще валютні кредити фізосіб. Виникла коротка валютна позиція, яку потрібно було закривати. Для цього були використані ОВДП, номіновані в гривні, але індексовані на курс. Саме ці ОВДП були використані державою для докапіталізації банку. Їх переоцінка і вплинула відповідним чином на фінансові показники в першому кварталі цього року.
При переоцінці цих паперів враховується низка факторів, які від нас не залежать, — котирування ОВДП, котирування американських бондів, макроекономічні показники, курс. Все це може працювати як в плюс, так і в мінус. І на початку цього року сукупність обставин, на які ми ніяк не могли вплинути, призвела до того, що переоцінка дала негативний результат. Якби не це, результати банку і за 1 квартал, і за 1 півріччя були б значно кращими.
— Тобто де-факто Ощад заробляти став більше?
— Звісно. Оцінюючи банк, потрібно дивитися, в тому числі, на показники чистого процентного доходу та чистого комісійного доходу. А вони в 1 кварталі покращилися. Чистий комісійний дохід Ощадбанку зріс на 12%, чистий процентний дохід — майже на 6%.
На початок 2015 року банк за приростом комісійного доходу займав 11 позицію, маючи при цьому найбільшу філіальну мережу. У 2014 році кількість філій Ощаду перевищувала 4500, і це з урахуванням тих втрат, яких ми зазнали в Криму і на Донбасі. Сьогодні Ощадний банк за розміром комісійного доходу піднявся на другу позицію. Ми вже стали заробляти більше, і повинні ще поліпшити цей показник. За останні 4 роки в банку були відкриті абсолютно нові для нас продуктові напрямки — малий і середній бізнес, мікрокредити, роздрібний банкінг, іпотека, автокредитування. У класичному розумінні банкінгу нас ніколи не було в цих нішах, а сьогодні по іпотеці наша частка на ринку видачі кредитів становить 31%, по автокредитах — 14%. Все це генерує підвищений процентний і комісійний доходи.
— Звітність за півріччя Ощад подасть відповідно до МСФЗ-9. Як може змінитися фінансовий результат банку за 1 квартал у зв'язку з цим? І які цифри Ви очікуєте побачити по півріччю?
— Перехід на 9-й стандарт — це насамперед вплив на капітал. По суті, це фундаментальна зміна методології. Одним реченням можна описати так. Якщо 39-му стандарті банки оцінювали події, які вже відбулися, то в 9-му — повинні оцінювати резерви виходячи з прогнозів. Ці прогнози включають в себе, в тому числі, і макроекономіку, і оцінку бізнес-моделі, і багато інших чинників. Рано говорити про результати за півріччя. Я б не хотів озвучувати цифри до того, як вони будуть підтверджені нашими міжнародними аудиторами. Але, я думаю, що ми належним чином виконаємо цю дуже непросту для всіх банків вправу — перехід на МСФЗ-9.
— Ви розраховуєте, що банк залишиться прибутковим?
— Ми робимо для цього все можливе. Відновлення та подальше збереження прибуткової діяльності — це завдання № 1. Але є низка факторів, які так чи інакше будуть впливати на процес її виконання. Головний з них — кредитний портфель, сформований до 2014 року. Більша частина його має вкрай низьку якість і перспективи відновлення. Саме це робить основний тиск на наші фінансові результати і формує наш запит на докапіталізацію.
— У звіті про фінансову стабільність, опублікованому НБУ, йдеться, що негативний вплив на показники банків від переходу на МСФЗ-9 склав близько 10 млрд грн. Причому майже 5 млрд з цієї суми припало на Укрексімбанк. Ми знаємо, що Укрексім і Ощад — лідери за обсягом проблемних кредитів. Чи означає це, що масштаб проблем в Ощаді буде порівнянним?
— На мою думку, лідер за обсягом проблемних кредитів інший банк — рік тому націоналізований Приват. Разом з тим ми розуміємо масштаб проблеми. Але конкретні цифри впливу переходу на МСФЗ-9 варто обговорювати лише після того, як ми отримаємо результати першого півріччя. Стан нашого кредитного портфеля — це питання, що аналізувалося багато разів. Останні 2 роки ми перебуваємо в постійному діалозі з НБУ і з Мінфіном. Кредитні ризики, які несе наш портфель, повинні бути покриті на достатньому рівні, щоб банк міг виконувати вимоги щодо адекватності капіталу і, що дуже важливо, розвиватися далі.
Подушку комфорту ми визначили для себе на рівні 14% -15% адекватності капіталу. Це відповідає третьому Базелю. І цей рівень ми плануємо зберегти до 2022 року, що дасть нам можливість розвиватися.
За останні чотири роки Ощад пройшов масштабну, дуже складну і результативну модернізацію. Чи завершено її? — ні. Вимагає вона додаткових інвестицій? — так. Ті бізнес-напрямки, які розвивалися в банку протягом чотирьох років і зараз виходять на промислові потужності, необхідно підтримати капіталом. Щоб банк став якісною інвестицією для держави. Це принципово змінює саму концепцію нашої комунікації з власником. Якщо раніше ми говорили про докапіталізацію виключно в контексті покриття шоків, стресів через анексію Криму, окупацію Донбасу, кризу, девальвацію і т.д., то зараз ми готові говорити з урядом мовою інвестицій.
— Що це означає?
— Ми говоримо, що будь-які вливання в банк, спрямовані на підтримання балансу і розвиток, який закладено в стратегії розвитку Ощаду до 2022 року, будуть нести зустрічні зобов'язання з боку банку у вигляді рентабельності на вкладений капітал. Ви в нас інвестуєте, ви вірите в наш розвиток? Ми готові виплачувати ринкову ставку дохідності на капітал. Це правильно, це чесно.
— Яку ставку Ви називаєте ринковою?
— Близько 15% прибутковості на вкладений капітал.
— А про який обсяг інвестицій йде мова?
— Ми вели розмову про суму близько 11 млрд грн. Але дискусія ще не закінчена.
Ми прорахували економічний ефект для держави від цих інвестицій. На нашу думку, в п'ятирічному горизонті він складе близько 40−42 мільярдів гривень. Це з урахуванням виконання завдань з приватизації і залучення в капітал банку Європейського банку реконструкції і розвитку (ЄБРР).
— Скільки банку знадобиться живих грошей, а скільки можна буде добирати потім через продаж ОВДП, переданих під докапіталізацію?
— За останні 4 роки наша команда побудувала, по суті, банк в банку. Ми відкрили 600 відділень нового формату, впровадили нові технології. При цьому жодної копійки з того капіталу, який ми отримали у вигляді ОВДП, не було монетизовано. Все було зроблено за рахунок доходу, який генерував банк. Але подальша модернізація, тим більше, що ми повинні виконати дуже амбітні плани, прописані в стратегії розвитку, може зажадати інвестицій. Плани щодо монетизації залежатимуть від суми, термінів, доходності капіталу, який ми отримаємо.
— З 11 мільярдів, які просить Ощад, скільки піде на закриття старих проблем, доформування резервів, і скільки на розвиток?
— Ми розуміємо бюджет розвитку. Але як розподілиться капітал, буде залежати від того, яку суму нам дадуть. Далі ми будемо дивитися, які потреби нам треба закривати в першу чергу.
— Стратегія передбачає необхідність доформування Ощадбанком резервів на суму 17,5 млрд грн до 2022 року. Звідки така сума?
— 17,5 мільярда — це наш прогноз впливу на банк сукупності факторів, включаючи перехід на МСФЗ-9, проведення запланованих фінреструктуризацій, вплив на капітал банку тієї короткої валютної позиції, яка у нас зараз сформована, і переоцінки «вшитого» в ОВДП деривативу. Враховано необхідність подальшої модернізації мережі, інвестування в системи автоматизації та інформаційної безпеки банку і т.д. Як ця цифра буде виглядати в фіналі, ми зрозуміємо після 1 липня і підтвердження наших результатів за півріччя міжнародним аудитом.
Про проблемні кредити
— Стратегія розвитку держбанків передбачає створення так званого комітету, який буде вирішувати — що робити з їхніми поганими кредитами. Але нинішня в.о. міністра фінансів Оксана Маркарова раніше була прихильником ідеї про створення якогось bad bank для державних банків, куди вони могли б зливати свої безнадійні кредити. Чи можуть зараз реанімувати цю ідею?
— Не думаю, що у нас є реальний шанс отримати таку структуру. Уряд визначився з тим, як він має намір вирішувати питання з проблемним портфелем держбанків. Це буде відбуватися через комітет. Але як він буде виглядати, які повноваження матиме, як це узгоджуватиметься з принципами корпоративного управління держбанків — не зрозуміло. Ми очікуємо незабаром отримати перші драфти цих документів на розгляд і готові до предметної роботи з Міністерством фінансів. Ми готові працювати в будь-якому правовому полі, тому що питання портфеля поганих активів, сформованого до 2014 року, — це колосальна проблема.
— Як ви вирішуєте її зараз?
— Є специфіка держбанків. Для нас закриті деякі опції, якими активно користуються комерційні банки. Йдеться про дисконтування, продаж активів нижче балансової вартості, голландські аукціони тощо. Зараз з цього питання ми спілкуємося і з урядом, і з Мінфіном, і з НБУ. Для ефективної роботи з проблемним портфелем нам потрібен весь спектр можливостей і опцій. Але поки нам доступна тільки фінреструктуризація відповідно до Закону «Про фінансову реструктуризацію».
— Наскільки активно ви використовуєте цей інструмент?
— Ми єдиний банк в країні, який багато і абсолютно свідомо ним користується. Станом на зараз Ощад реалізував вже 5 фінансових реструктуризацій. В їх процесі банк придбав у власність майно більш ніж на 2 млрд грн. І зараз у нас на розгляді — заявки на проведення фінансової реструктуризації, згідно з законом, на суму понад 14 мільярдів. Це будуть непрості, жорсткі кейси. Тому що наші позичальники — це досить відомі, впливові бізнес-групи. Ми не чекаємо простого діалогу. Але вікно можливостей для застосування закону про фінреструктуризацію досить вузьке, воно закриється в жовтні 2019 року. Тому ми активно цим займаємося.
Після того, як ми проведемо фінреструктуризацію, якість балансу стане зовсім іншою. Це буде новий за своєю суттю банк. Його перспектива буде ясна і чітка — зрозуміла і нашому нинішньому акціонеру — Мінфіну, і нашому потенційному акціонеру — ЄБРР, і нашим кредиторам, і інвесторам.
— А як просуваються судові тяжби з боржниками?
— Ми вже отримали 4000 судових рішень на користь банку. Це трохи більше трьох судових рішень на день. Загальна сума задоволених майнових претензій Ощаду перевищує 40 мільярдів гривень, з яких 11 мільярдів — це претензії до кінцевих бенефіціарів — фізичних осіб. Я б сказав, що це промислові масштаби судових процесів. Далі буде непроста вправа, пов'язана з виконанням цих судових рішень, з пошуком активів. Це відволікає неймовірну кількість часу і ресурсів. Кожен кейс — це війна, в якій банк має на меті здобути перемогу.
Є деякі суперечки, де ми, вигравши справу і навіть отримавши права власності на предмет застави, не можемо отримати над ним фактичний контроль. Один із прикладів — суперечка з «Капітал Інвест ЛТД». У цій справі Ощадбанк довів свою правоту в Верховному суді, довівши справжність іпотеки. Але досі нам ставлять палки в колеса за допомогою якихось судових рішень районних судів, яких ми не бачимо в реєстрах, за допомогою якихось реєстрацій, які проводяться в сільських радах реєстраторами, створеними для однієї конкретної дії.
— Ви виграли суди на 40 мільярдів, а скільки реально вдалося повернути?
— Сума наближається до 4 мільярдів. Це те, що вже отримано банком на баланс у вигляді активів — грошових коштів і майна.
Про суди і бонуси
— У 2016 році Ощадбанк звернувся до міжнародного арбітражу з позовом до РФ на $1 млрд в зв'язку з втратою активів у Криму. Як просувається ця справа?
— Всі слухання вже пройшли. Рік тому в Парижі міжнародний комерційний суд заслухав наші аргументи і зараз ми чекаємо рішення. Якщо воно буде на нашу користь, це відкриє колосальні можливості для багатьох підприємств, які зможуть скористатися нашим досвідом, сформулювати свої майнові претензії і отримати компенсацію за збитки, завдані в зв'язку з пограбуванням і анексією Криму.
— Чи передбачено бонус менеджменту Ощадбанку, якщо вдасться виграти процес?
— На жаль, ні.
— Нещодавно багато шуму наробило рішення про виплату $46 млн співробітникам «Нафтогазу» в зв'язку з перемогою в судовій суперечці з Газпромом. Як Ви вважаєте, повинні бути такі бонуси?
— Я думаю, що потрібно віддати належне команді НАК «Нафтогаз», якій вдалося сформулювати, обґрунтувати та потім захистити позицію в суді. Як людина, яка в рамках нашого позову пройшла цей шлях, можу оцінити і обсяг, і складність, і відповідальність виконаної роботи. Значимість цієї справи важко переоцінити. Бонуси — це загальноприйнята практика. Що стосується розміру бонусу — це зона відповідальності наглядової ради. Вважаю, рішення про виплату премії ухвалювалося наглядовою радою за сукупністю всіх факторів. Оцінювалися і особиста участь, і джерела виплати, складність справи. Але ми ж зараз, скоріше, обговорюємо суму премії, а не сам принцип бонусів?
— Так.
— Я не готовий обговорювати суму. Це питання треба ставити наглядовій раді Нафтогазу. Так, ця сума несподівана, враховуючи наші українські реалії. Але і рішення безпрецедентне. Я не пам'ятаю, щоб українська компанія, приватна чи державна, раніше вигравала позови на суму $4,5 млрд.
Про бізнес
— Нещодавно уряд затвердив стратегію розвитку Ощадбанку до 2022 року. А як банк впорався з цілями, які ставилися попередньою стратегією?
— Стратегію розвитку на 2015−2017 рр. Ощадбанк виконав на 90%. Про що правління банку відзвітувало на розширеному засіданні за участю представників Міністерства фінансів і ЄБРР. Зроблено дуже багато. Відповідно, саме такий результат і дозволив банку сформулювати і захистити Стратегію розвитку на наступні 5 років.
Один з перших документів, які ми прийняли після затвердження стратегії модернізації в 2015 році — концепція розвитку персоналу. Вона передбачала абсолютно нову модель. У 2014 році рівень зарплат в Ощадбанку на 40% відставав від показників по банківському сектору. Що можна було вимагати від людей? Цей розрив ми вже скоротили більш ніж в 2,5 рази, а по деяких регіонах ми вже знаходимося на рівні. У процесі реалізації стратегії модернізації банк прийняв на роботу близько 16 000 осіб. Це рівно половина від загальної кількості на 2014 рік. Тобто ми на 50% оновили наш персонал, а по менеджменту деяких регіональних управлінь — на 90%.
Побудована нами сервісна модель зараз дозволяє обслужити і надати якісний сервіс близько 700 000 українців щодня. Є ще один цікавий показник. У 2014 році співвідношення платежів в касі і дистанційних каналах (банкоматах, терміналах і т.д.) становило 80:20. Зараз ми вже пройшли екватор: більше 50% платежів здійснюється з використанням дистанційних каналів.
Станом на 2014 рік у нас було 13 000 користувачів інтернет-банкінгу. Зараз — 2,8 мільйона користувачів інтернет- та мобільного банкінгу. Ми другий банк в країні за цим показником. І зробили це з нуля. В цьому році ми отримали премію FinAwards як найбільш технологічний банк. Наш проект з метро наводять як приклад на конференції розробників Google в Каліфорнії. Ощадбанк встановив 120 турнікетів у Київському метрополітені, які приймають безконтактні платежі. Ось-ось почнеться черговий кешлес фестиваль Atlas. Завдяки Ощаду ВДНГ стане повністю cashless зоною. Це абсолютно унікальне рішення, готівки там не буде.
Ощадбанк сьогодні — це емісія 450 000 єдиних пенсійних посвідчень (платіжних карток, інтегрованих з ID пенсіонера з електронним цифровим підписом). Ми ввели безготівкову оплату транспортних послуг у Львові, Київ, Мукачевому, Житомирі, Тернополі. Підписали меморандум про співпрацю в даній сфері в Луцьку і Чернівцях. Стали першим банком, який повернувся на ринок муніципальних облігацій. Ми системно працюємо з муніципалітетами.
Всі ці результати ми врахували при підготовці стратегії банку до 2022 року. При цьому ми визначили чіткі цілі щодо цільової структури наших активів, прописали — як ми хочемо бачити банк через 5 років у роздробі, в малому і середньому бізнесі, у великому корпоративі, на ринку держпідприємств, електронної комерції тощо. Все це є в стратегії. Але, на жаль, мало хто звертає на ці цифри увагу. Всі хочуть знати тільки, яку суму докапіталізації ми попросимо.
— А що відбувається з мережею банку?
— Мережа модернізується і оптимізується за своєю чисельністю і розташуванням. Наповнюється новими продуктами. Йде процес централізації. Впроваджується нова сервісна модель. За 4 роки ми відкрили близько 600 відділень нового формату. Що за кількістю порівнянно з мережами провідних банків, таких як Райффайзен.
— Ви декларуєте підтримку малого і середнього бізнесу. Що зроблено в цьому напрямку?
— Ми не просто декларуємо, ми системно працюємо в усіх напрямках: фінансування, розробка нової концепції підтримки МСБ муніципалітетами. На цей момент я хочу звернути особливу увагу. Децентралізація дала місцевим бюджетам колосальні ресурси. Малий і середній бізнес сконцентрований саме в регіонах. У 2016 році було близько 60 млрд грн надходжень до місцевих бюджетів, в 2018 році запроектовано — 283 млрд. Торік муніципалітети тримали на депозитах у банківській системі близько 16 мільярдів гривень.
Примітний приклад Вінницької мерії. Ми з ними успішно реалізували проект, в рамках якого пройшло вже кілька фактичних угод з кредитування. Реалізовано абсолютно новий підхід: місто повертає підприємцям частину сплачених до місцевого бюджету податків у вигляді компенсації відсоткової ставки за кредитом, який спрямований на розширення виробництва. У цій ситуації всі у виграші. Клієнту вигідно платити чесні податки і велику заробітну плату, тому що у нього є можливість отримати більшу компенсацію. Банк отримує зрозумілого клієнта. Клієнт — перспективу розвитку. У підсумку у Вінниці розглянуто і схвалено проектів більше, ніж в деяких муніципалітетах за 3 роки.
Вся ця діяльність здійснюється в рамках програми підтримки малого бізнесу Ощадбанку «Будуй своє». На додачу до фінансової складової та співпраці з місцевими органами влади, вона передбачає великий навчальний компонент, який повинен дати всім бажаючим знання, необхідні для відкриття своєї справи. Ядром цієї програми є портал «Будуй своє», на якому вже зареєструвалися понад 34 тисячі передплатників-підприємців. На цій платформі реалізовані всі компоненти: підвищення підприємницьких компетенцій, доступ до партнерських програм від Google, Нової пошти, Київстар та інших партнерів, менторська підтримка і багато іншого.
— Яка частка держпідприємств у портфелі банку? І як має змінитися показник через 5 років?
— Досить відчутна. Так склалося історично, під впливом низки факторів. У 2014−2017 рр. держбанки були єдиною підтримкою державного сектора, і енергетики в тому числі. Якщо інші не давали держкомпаніям фінансування, то мав бути якийсь компроміс. Кредитна підтримка Ощадбанку і була тим самим компромісом. При цьому, варто відзначити високу якість цього портфеля і абсолютно ринкові умови кредитування. Разом з тим, Стратегія банку на 2018−2022 рр. передбачає зниження частки державного сектора в кредитному портфелі до 25−30%. Треба розуміти, що державний сектор за останні 4 роки дуже сильно змінився. Впроваджені принципи корпоративного управління, готується аудійована звітність. Подивіться, як змінилися балансові показники, підприємства показують прибуток. Уже через рік всі держпідприємства будуть зобов'язані сформувати наглядові ради з незалежними директорами. Держсектор стає якісним і привабливим позичальником. І нам цікаво з ним працювати на ринкових умовах.
— Який відсоток прострочення в свіжому кредитному портфелі?
— До 1%.
— Нещодавно банк почав розвивати преміум напрямок. Як успіхи в цій ніші?
— Це був справжній стартап. Ще 2 роки тому такого напрямку в банку не існувало. У нас не було жодної людини, яка би займалася преміальним сегментом. Ми взяли людей з ринку, виписали з нуля правила, процедури, програмне забезпечення, маркетингову концепцію і запустили проект. Якби наше віп-відділення, розташоване на Воздвиженці, було самостійним банком, воно б увійшло до топ-20 банків України за розміром депозитного портфеля. Крім нього ми відкрили ще 43 преміальні зони. До кінця року їх буде вже 60. Наші віп-клієнти отримують дуже якісний сервіс, а ми — комісії і депозити.
Про урядові гарантії
— Чи був би банк такий успішний в залученні великих вкладників, якби не 100%-ва гарантія уряду по депозитах в Ощаді, в тому числі для вкладників «200 тисяч+»?
— Я не вважаю, що це ключовий фактор. Стовідсоткове гарантування вкладів в Ощаді працює з 1996 року. Але знаєте, що я побачив, коли прийшов у банк в 2014 році? Тотальний відтік депозитів. Банк втрачав на день від 300 до 500 мільйонів гривень, незважаючи на держгарантії. Чому ж тоді цей фактор не працював? Про нього ж всі знали.
Преміальному сегменту важливі не стільки держгарантії, скільки сервіс, комфорт, надійність, чесна ціна, набір звичних послуг, якісна комунікація і маркетинг. І це все ми йому даємо. Ми ставили термін окупності інвестицій цього напрямку близько трьох років. Але ми вже фактично окупили цю інвестицію.
— Фонд гарантування заявив, що готовий піднімати мінімальну гарантовану суму до 800 000 грн. Але одна з обов'язкових умов — відмова Ощаду від 100% держгарантії за депозитами. Ви готові відмовитися від цього привілею прямо зараз?
— Прямо зараз не готові. Ми не завершили ще аналіз всіх наслідків і ризиків, пов'язаних з таким кроком. Це оцінка можливих наслідків і для Ощадбанку, і для фінансової системи в цілому. Ми в процесі опрацювання цих питань. Зовсім недавно ми відправили до Міністерства фінансів наші економічні розрахунки. Але цього недостатньо. Це не тільки питання математики. Тут потрібна і соціологія, оскільки це дуже чутливе питання. Проблема скасування держгарантій — це і предмет дуже палкої політичної дискусії в українському парламенті.
— Аналіз наслідків відмови від держгарантій для Ощаду має бути готовий до 30 червня. Коли Ви будете готові поділитися результатами?
— Дайте нам закінчити розмову з Мінфіном і тоді, я думаю, ми вийдемо зі спільною позицією. Питання не в тому, чи буде Ощад учасником ФГВФО. Безумовно буде. Питання в тому, коли це станеться. Наша участь у ФГВФО — це, в тому числі, і додаткові відрахування до Фонду за рахунок Ощадного банку. І нам потрібно вийти на таку ефективність роботи, яка дозволить нам це зробити. Останні 4 роки ми над цим працюємо.
До того ж, перехід Ощаду в ФГВФО — це одна з умов продовження нашої співпраці з ЄБРР. Це питання має прямий зв'язок з вирішенням питання про приватизацію банку.
Про приватизацію Ощаду
— ЄБРР і Ощад підписали в кінці 2016 року меморандум, який передбачав підготовку банку до часткової приватизації. Ви якось просунулися за цей час?
— До меморандуму була розроблена дорожня карта, були поставлені цілі, до яких ми активно рухаємося. Нещодавно президент ЄБРР Сума Чакрабарті заявив, що ЄБРР готовий прискорити процес входження в капітал вже навіть в рамках 2018 року. Як ви думаєте, він би це сказав, якби не було прогресу? Але щоб це сталося, ми ще повинні дуже напружитися.
— Наскільки реальним є входження ЄБРР в капітал банку вже цього року?
— Можу сказати що це пріоритет і для нас, і для наших колег з Мінфіну. І я знаходжу там повне розуміння і підтримку. Знаю також позицію на рівні керівництва уряду. Всі розуміють, наскільки це важливо.
Наша стратегія прямо говорить: до 2020 року має відбутися продаж міноритарного пакета акцій, 25%, а до 2022 року — не менше 49%. Або міжнародним фінансовим організаціям, або через IPO. Але перший етап — це співпраця з ЄБРР.
Щоб ЄБРР увійшов у капітал, необхідно виконати кілька умов. По-перше, це підготовка стратегії розвитку банку на 5 років. Це вже зроблено. По-друге, досягнення банком певних фінансових показників. Але про них говорити було б некоректно, оскільки це частина наших двосторонніх домовленостей з ЄБРР. По-третє, це реформа системи корпоративного управління в державних банках. Зараз законопроект перебуває в парламенті (законопроект було схвалено 5 липня), і ми розраховуємо, що його все ж проголосують. У ньому прописана нова, навіть більш жорстка модель корпоративного управління, ніж та, що передбачена зараз для всього державного банківського сектора. Вона буде відрізнятися від тих, що працюють в Приваті або УкрГазі. Наступним кроком буде приватизація банку.
— Був альтернативний законопроект, який пропонував створити компанію з управління держактивами. Як Ви на це дивитеся?
— Думаю, що це була б ще одна надбудова, яка не відповідає принципам корпоративного управління, визначеним ОЕСР і Базельськими нормами. Я не розумію, як буде працювати ця надбудова. Я не розумію, які у неї будуть KPI. Залишається відкритим питання, за рахунок чого вона буде фінансуватися, як вона буде вмонтована в зрозумілу для наших міжнародних фінансових партнерів систему корпоративного управління, як розподіляться зони відповідальності. У мене запитань більше, ніж відповідей.
— Чи є вже оцінка вартості Ощаду?
— Ні, ми поки її не проводили. Ще рано про це говорити. Попереду дуже велика робота.
Про конкуренцію
— Раніше Ви неодноразово говорили про те, що монополізація банківського ринку державою — не так вже й погано, особливо в нестабільній економічній ситуації. То чи варто поспішати з приватизацією банку?
— Трохи вас поправлю. Я ніколи не говорив, що монополізація — це так погано. Я говорив про те, що поточна ситуація, в якій ми опинилися за збігом обставин, пов'язаних з націоналізацією Привату, не має швидкого вирішення. Його просто не може бути. Необхідно створити певні передумови, щоб вийти з капіталу державних банків не з втратами, а з прибутком. Тому цю ситуацію можна і потрібно використовувати в короткостроковій перспективі для того, щоб запустити економічний розвиток пріоритетних для країни напрямків. У світовій практиці для цього є маса прикладів. У середньостроковій перспективі стратегії виходу з капіталів держбанків повинні бути реалізовані.
Домінуюче становище держбанків, виключно в короткостроковій перспективі і за умови чесної конкуренції, не є небезпечним. А я сьогодні повністю відкидаю звинувачення, що держбанки мають якісь преференції. Це стереотипне, необ'єктивне твердження. Більше того, в деяких випадках нам доводиться робити те, що інші комерційні банки робити не хочуть. Те, що є економічно недоцільним, але необхідним з точки зору суспільних інтересів. Наприклад, Ощад сьогодні — єдиний банк, який працює на лінії зіткнення з ООС в Донецькій і Луганській областях. Щодня ми погоджуємо з штабом ООС маршрути, за якими курсують наші КрАЗи. У цих мобільних відділеннях люди зараз навіть депозити розміщують. Але інших банків я в цих точках я щось не бачив. І дуже шкода, тому що черги великі.
— Цього року Ви кілька разів ставали «банкіром року». Для Вас це було несподіванкою?
— Напевно, я не був до цього готовий. І точно не працював на те, щоб стати банкіром року. Насправді, це командний результат, і я саме так оцінюю премію. Це і мене надихає, і дає підтвердження всій нашій команді, що ми рухаємося в правильному напрямку.
— Укрпошта заявляє про намір створити банківську установу. Ви вважаєте її конкурентом, здатним потіснити вас на ринку?
— Ні. У них немає банківської ліцензії.
— Поки що…
— Знаєте, якби ліцензія була достатньою умовою для успішного банківського бізнесу, то можливо був би привід для занепокоєння. Система автоматизації, навчений персонал, відповідна мережа філій, сервісна модель, продуктова лінійка, маркетингова кампанія, фінансовий моніторинг, інформаційна безпека, управління ризиками, ефективно працюючі системи інтернет- та мобільного банкінгу, капітал та інше — ось що необхідно, щоб банк працював. Як я можу вважати Укрпошту конкурентом, якщо нічого з вищевказаного у них на сьогодні немає?
— А в перспективі?
— Ось в перспективі і поговоримо. Зараз вони активно рухаються в тому напрямку, який ми пройшли за чотири роки: відділення нового формату, маркетинг і комунікація… Нещодавно побачив, що наш рудий кіт, який брав участь у рекламній кампанії Ощаду в 2014 році, знову «працевлаштувався» — з'явився на буклетах Укрпошти. Ну і добре. Я завжди був за те, щоб наш досвід великих трансформацій могли використовувати наші колеги.
А якщо серйозно, питання щодо Укрпошти потрібно розглядати в контексті — а чи потрібен ще один державний банк? Держава на це питання відповіла чітко і однозначно в Стратегії розвитку держбанків — ні, не потрібен. Тому двох думок бути не може.
Що буде далі
— Які головні виклики зараз стоять перед українськими банками? Як Ви бачите розвиток ринку до кінця цього року, в наступному році?
— Нас чекає дуже непростий період політичної турбулентності, ми заходимо в фазу виборчої кампанії. Крім того, наступний рік піковий за обсягом обслуговування і виплат зовнішніх зобов'язань. Україні критично необхідно підтвердити перспективу подальшої співпраці з МВФ і отримати необхідне фінансування. Це фактор, який дозволить державі виходити на зовнішні ринки, рефінансувати заборгованість за адекватною ставкою.
Рівень інфляції і облікової ставки зараз досить високий. НБУ робить заяви про готовність до суворої монетарної політики. Якщо для цього виникне необхідність, це не буде сприяти активному росту ні банківського сектора, ні економіки. Висока процентна ставка мультиплікує кредитний ризик. Загроза девальвації також транслює валютний ризик в оцінку кредитного — з усіма наслідками, що з цього випливають.
Щоб успішно впоратися з усіма викликами, ми повинні на «м'яких лапах» пройти цей період складних політичних процесів і виборчих кампаній. До банківської системи, на мою думку, всі повинні ставитися як до кришталевої вази. І в жодному разі не випустити її з рук. Після трьох років дуже серйозного вичищення банківська система, по суті, реінкарнувала. Якщо ми вийдемо на стабільну траєкторію розвитку, вона готова бігти попереду всієї планети. Банкірів ніхто не любить, але вони дуже знадобляться, коли передвиборча лихоманка вщухне. Тому що банки — це кровоносна система, яка дуже швидко може наповнитися грошима за рахунок довіри українських громадян. Внутрішній ресурс колосальний. Внутрішній інвестор нікуди не подівся — 90% банківських сейфів забиті. Значна частина економіки — в тіні. Ці ресурси треба повернути в банківську систему. А для цього потрібні зовсім інші показники інфляції, інші очікування щодо курсу, регуляторне середовище, судова система.
Банк, який не кредитує, стагнує, не виконує свою головну функцію. Кредитний апетит потрібно нарощувати. А зробити це можна тільки в умовах стабільних показників макроекономічного зростання.
Розмову вела Тетяна Очимовська