— Як банк завершив минулий рік?

— У звітності ми оперуємо цифрами у євровому ек­віваленті. Отже, за підсумками 2017 р. приріст кре­дитного портфеля склав 35% — майже до ž400 млн. У 2016 р. приріст був 50%. ž400 млн — це достатньо ве­ликий портфель, що дозволяє нам займати 16-у пози­цію у рейтингах за активами. Водночас слід зазначити, що частка непрацюючих кредитів у нашому портфелі складає лише 6%. Це мінімальний показник по секто­ру. Крім цього слід враховувати, що ми спеціалізуємо­ся на роботі з МСБ. Таким чином, реально наша позиція у рейтингах ще вища! «ПроКредит Банк» є стабільно прибутковим з 2010 р. Ми маємо всього дев’ять відді­лень, у нас лише 260 працівників, але вони справжні «профі», у підготовку яких ми інвестували чималі кошти.

— Як відомо, кілька років тому «ПроКредит Банк» почав працювати із більш великими клієнтами з сег­мента МСБ. Як вам вдалося зберегти якість портфеля після цього?

— Так, ми переорієнтувалися з мікроклієнтів на більш організований сегмент малих та середніх підприємств. Процес був доволі плавним і тривав три роки. Було впроваджено нові стандарти аналізу та затвердження кредитів. Коли у 2014 р. ми почали переорієнтацію, то не видавали жодного кредиту більше ž 1 млн. Зараз у нас уже ціла низка таких позичальників. Максимальний кредит на сьогодні в одні руки становить ž 7,5 млн. Вод­ночас середня сума кредиту наразі — ž 200 тис. До пе­реорієнтації — менше ž 15 тис. І ми вже майже не маємо таких мікрокредитів у портфелі.

— До речі, ми не знаємо банків, що горять бажанням обслуговувати саме мікробізнес. От і ви їх покинули… Чому?

— Одна з основних причин — приватні підприємці (ФОП) нерідко кредитуються у банках як звичайні фі­зичні особи — кредити готівкою, кредитні картки тощо. За такого статусу кредити для них доступніші, хоча й дорожчі. Номінально такі позички вважаються спожив­чими, але фактично кошти спрямовуються на бізнес-потреби.

Такий підхід для нас не є прийнятним. Ми вважаємо, що свого часу наш банк зробив значний внесок у розвиток саме цього сегмента, коли йому це було потрібно най­більше. За рахунок цього ми відбулися як банк. Зараз економіка змінилася, ми відчуваємо необхідність у підт­римці більш великого МСБ. Вважаємо, що нам добре вдається ефективно виконувати функцію фінансового посередника.

— Робота із великими корпораціями та «ритейлом» вас цікавить?

— Великий «корпоратив» нас наразі не цікавить. Упевне­но зростати та стати великим банком можна і без цього, працюючи лише з МСБ. Роздріб, звичайно, нам цікавий, ми там розвиваємося. Зокрема, немає мети бути банком для масового ритейлу, розростатися за рахунок кількості клієнтів. Наша мета — дати якісний комплексний сервіс сучасним клієнтам середнього достатку, які готові пра­цювати через віддалені (онлайн) канали, без акценту на роботу із готівкою та кредитування.

— Зараз саме фізичні особи є головним джерелом ресурсів для банків. Чи достатньо «ритейлу» саме у такому форматі для належного забезпечення фонду­ванням банку, що зростає?

— Так, зараз ми починаємо відчувати, що брак довго­строкових ресурсів є одним із факторів, що обмеж­ують зростання бізнесу. В 2017 р. нам довелося залучати зовнішні кредити. Зараз частка ресурсів від фізичних осіб становить 30%, кошти бізнесу — 40%, ще 30% — зовнішнє кредитування, зокрема, ЄІБ, ЄБРР та інших фондів. Зовнішні ресурси мають цільовий характер, але у нашому випадку ці цілі співпадають із нашою бізнес-моделлю, а тому активно використовуються.

— Що допомогло вам закріпитися у сегменті МСБ піс­ля відходу від мікрофінансування?

— Передусім ми не мали проблем із наслідками кри­зи, як інші гравці, у нас на порядку денному було лише зростання! Ми маємо надійну підтримку акціонерів. Принаймні, у нас не було дискусій з акціонерами щодо того, залишатися в Україні чи ні. Важливим також є фо­кус, або спеціалізація, що дозволяє зробити наші послу­ги максимально якісними.

— Апетит до ризиків у вас вищий, ніж у конкурентів?

— Я б сказав, що навпаки. Скажімо, є перелік забез­печень, що ми взагалі не розглядаємо: товари в обігу, майбутній врожай. Тобто ми достатньо консервативні. Натомість наша сильна сторона — у швидкому ухва­ленні рішень та грамотному структуруванні позики. На­приклад, до нас звертається агрофірма (40-50% нашого портфеля припадає саме на цей сегмент) по кошти на купівлю трактора. Ми ретельно вивчимо бізнес і на ви­ході запропонуємо кредитний ліміт із урахуванням не лише цієї інвестиції, а й поточних потреб. Водночас ми враховуємо терміни кредитування, вартість позик. Ми точно не зробимо помилки, коли інвестиції фінансують­ся за допомогою короткострокової кредитної лінії.

— Яке співвідношення кредитування у гривні та валюті?

— Звичайно, переважно кредити видаються у грив­ні — приблизно 70%. Кредити у валюті доступні ком­паніям, що мають захист від валютних ризиків (над­ходження у валюті) або дуже добрий фінансовий стан, що дозволяє їм без потрясінь подолати мож­ливі наслідки курсових коливань.

— Назвіть ваш основний кредитний продукт.

— До середини минулого року найбільшим попитом ко­ристувалися кредити під фінансування обігового капі­талу. Найчастіше це були короткострокові кредитні лінії. З другої половини 2017 р. ми бачимо зміщення акцентів у бік інвестиційного кредитування на придбання техніки, обладнання тощо. Скажімо, наш агробізнес є технічно дуже недоукомплектованим.

— Які відсоткові ставки пропонуєте по кредитах? Як вплине на них підвищення облікової ставки НБУ до 16%?

— Стандартні кредитні ставки у національній валюті — 15-17% річних.

Облікову ставку було збільшено нещодавно, тому впливу наразі не відчуваємо, але, звичайно, є ризик здорожчання ресурсів.

— Ставки досить привабливі. Це не демпінг?

— Не сказав би, є й вигідніші пропозиції, принаймні, номі­нально. Наша максимальна ставка по строковому депо­зиту — 14% річних. Хоча у банків із вітчизняним капіталом ресурси об’єктивно дорожчі. Взагалі, відсоткова ставка — далеко не визначальний параметр. Постійний клієнт не піде до конкурентів, що запропонують йому кредит на 1 в.п. дешевше.

— Ви розвиваєтеся у той час, коли банківський сектор сидить на грошах і не кредитує, посилаючись на пога­ний захист прав кредиторів.

— Кожний правий по-своєму. Для різкого відновлення масового кредитування потрібні системні зміни, зокре­ма судової системи. Якщо ми були б крупним системним банком, ми із цією проблемою обов’язково зіткнулися б. Як спеціалізований банк, ми зростаємо за рахунок залу­чення якісних клієнтів з сегмента МСБ. Таким чином ми мінімізуємо системні ризики.

— Головним чинником успіху залучення клієнтів є кредитування, чи не так?

— Кредитування — це кістяк бізнесу будь-якого ко­мерційного банку, тому його роль є домінуючою. Але ми розвиваємося комплексно. Наприклад, ро­бимо усе, аби бути зручними для клієнтів. От, скажі­мо, спростили опис тарифів таким чином, щоб вони займали півсторінки! Це ззовні виглядає просто, але насправді довелося виконати чималу роботу. Тому маємо успіхи у залученні також «некредитних» клієн­тів. Як результат, маємо зростання ресурсної бази.

Автор: Дмитро Гриньков

Джерело: https://business.ua/finansy/item/2707-vidchuvaemo-neobkhidnist-u-pidtrimtsi-bilsh-velikogo-msb/

Лицензія банка: Лицензия НБУ №195 от 13.10.2011г.