Для оценки нового проекта (стартапа) нам нужно ответить на два вопроса: может ли предлагаемый продукт приносить прибыль и может ли проект быть реализован на практике теми, кто его предлагает?
При этом финансовый план и модель никогда не являются критерием потенциального финансового успеха стартапа. Презентация стартапа всегда рассказывает про невероятные финансовые перспективы. Но финансовая модель строится исходя из массы предположений, придуманных коэффициентов, темпов роста и прочих неточных величин. Не секрет, что многолетняя финансовая модель устроена так, что минимальное расхождение в оценке тех или иных параметров дает огромный разброс в конечных результатах. Полезно помнить, что, например, завышение на 5% оценки выручки, в течение 10 лет приводит к завышению ее на 10-м году на 62%, а суммарно за 10 лет — более чем на 30%! То есть если вы закладываете 30%-ную маржу (что, вообще говоря, очень немало), то ошибка на 5% в выручке делает ваш бизнес убыточным!
На самом деле оценка будущей финансовой успешности стартапа делается без расчетов. Если продукт будет востребован (то есть на него будет платежеспособный спрос), то его рыночная цена будет выше затрат (иначе его делать никто не будет, спрос будет не удовлетворен и цена вырастет). При этом если продукт сложно копируем, или/и существуют существенные барьеры для входа конкурентов, то маржа может быть достаточно высокой. Если копирование легко, а барьеры низки, то маржа достаточно быстро станет минимальной. Поэтому, чтобы понять, прибыльным будет проект или нет, надо «всего лишь» суметь оценить наличие неудовлетворенного платежеспособного спроса и уникальность продукта.
Таким образом, мы из первого вопроса получаем два подвопроса — о наличии платежеспособного спроса и возможности защиты от конкурентов.
Первый подвопрос упирается в сакраментальное «кто сказал, что это нужно»? Это не вопрос к авторам проекта «теоретически покажите, как сильно это нужно?», а именно «кто вам сказал?» Бессмысленно рисовать красивые картинки и говорить, что это хорошо. Ничего не стоят теоретические рассуждения. Где предконтракты, рецензии потребителей, хотя бы протоколы о намерениях? Где примеры с других рынков?
Второй подвопрос напрямую связан с тем, как «это все» устроено внутри. Мы хотим понимать в деталях, что у вас за продукт или услуга, как они будут продаваться, почему именно так, а не по-другому, где конкурентные преимущества, в чем они состоят? Причем механизм защиты от конкуренции должен быть очевиден, надежда на то, что конкуренты «не заметят» или «не сообразят», очень призрачна. Иногда существует преимущество первопроходца (сперва вы один и диктуете условия, а к моменту, когда другие хотят вас копировать, у вас уже наработаны опыт, доверие потребителей, ноу-хау, история, построена логистика, вы уже отбили начальные расходы и можете позволить себе демпинговать и т. д.). Но все же на практике оно действует значительно реже, чем кажется: ноу-хау копируется и воруется, команда перекупается, логистика конкурентов строится быстро, а доверие потребителей — вещь изменчивая. Поэтому в преимущества первопроходца мы верим редко.
Наконец, вопрос о возможности практической реализации, по крайней мере пока стартап не оброс инвесторами, партнерами и пр., — это почти на 100% команда. При этом команда — это не только и не столько автор гениальной идеи. В большей степени это менеджеры- организаторы. Тот же Facebook стал успешным, когда к нему присоединился основатель Napster Шон Паркер, который умел строить бизнес. Вообще мы шутим, что успешный проект может сделать только союз маниакального автора идеи, шизофреника-менеджера, помешанного на деталях и тупо борющегося даже в безнадежной ситуации, и параноика финансового директора, который ничему и никому не верит и не дает тратить деньги.
Для нас ответы на эти три вопроса — первичный фильтр, если их нет, мы на такой стартап не будем смотреть.
Зачем инвестбанкирам стартапы?
Стартап-бэнкинг — новое направление. Им мало кто занимается, потому что если к нему в лоб подходить, то он убыточен. Надо отсмотреть множество проектов, чтобы найти десяток перспективных, которые потом можно успешно продать инвестору, но при этом размер сделок у стартапов не превышает нескольких миллионов долларов, комиссия за каждую сделку будет соответственно ничтожной по меркам инвестбанкиров.
Стартап-бэнкинг должен рассматриваться в контексте существенно более широкого клиентского бизнеса. Если вам требуется строить отношения с тысячами инвесторов, то формирование «конвейера» стартапов дает огромные преимущества: вы и с клиентами поддерживаете постоянный интересный им диалог, и чувствуете ситуацию в индустриях, и себе готовите будущие крупные сделки (стартапы, развившись, обычно отдают свои поздние привлечения и стратегическую продажу тем банкирам, которые их изначально консультировали), и обеспечиваете лучшие инвестиции для своего private equity и для себя лично, и деньги зарабатываете: нормальная комиссия от стартапа — от $150 000 до $500 000, десять сделок в год могут содержать целый отдел в компании.
Зачем стартапу инвестбанкиры?
Инвесторы в стартапы разные — и частные любители новых идей, и профессиональные фонды. Мы к ним ходим от имени заказчика — команды стартапа.
Какой стартапам резон идти к нам? Команде стартапа выгодно, чтобы кто-то другой поработал над материалами для инвестора, взял на себя общение с ним. Поднимать бизнес и одновременно искать инвестора — тяжелое испытание. Иногда это значит остановить свой бизнес и идти искать деньги. Многие просто стесняются говорить «за себя» — им нужен посредник, который может жестко отстаивать их интересы, не портя их «имидж» перед инвесторами.
К тому же, многие стартапы недостаточно подготовлены юридически. Общение с фондами — это всегда много мелких, но важных деталей. Фонд дает 35 страниц договора — если договор плохо прочитать, не понять деталей, то можно в итоге лишиться всего. Фонды за въедливость и жесткость на нас не обижаются; это же как спорт: они делают свое дело, мы делаем свое.
Мы берем до 10% от суммы инвестиций плюс какую-то долю от превышения суммы сделки над запрошенной, если капитализация стартапа по итогам сделки превышает ожидаемую. И есть почти 100% вероятность того, что сумма сделки вырастет, а условия для команды улучшатся в результате нашей работы.
Как ни странно, часто оказывается, что и фонду удобнее работать с нами — ему проще разговаривать не с Эйнштейном, а с банкиром. Мы можем спокойно сесть и, что называется, «без пациента» цинично обсудить, что и как. Мы не обидимся на неудобный вопрос, мы «услышим» то, что автор проекта не захочет слышать. Но мы и отстаивать интересы команды будем жестко и профессионально.