Харьковский «Мегабанк» начал масштабную перестройку своей работы, основанную на новой идеологии. Многие предприятия заявляют о том, что «клиент – наше все», «сервис – на первом месте» и так далее, но при этом очень немногие предпринимают в данном направлении конкретные шаги и инвестируют в кардинальную перестройку своей работы.
«Мегабанк» в корне меняет принципы работы с клиентами сразу по нескольким направлениям. Это один из самых масштабных проектов за почти 30-летнюю историю банка, результатом которого станет кардинальное изменение «Мегабанка».
В целом все банки работают на одной и той же технологической основе и предоставляют стандартный набор услуг. А это значит, что необходимо конкурировать не только по сути, но и по форме предоставления услуг: все большее значение начинает играть сервис.
Наша глобальная задача состоит в том, чтобы клиент, покидая «Мегабанк», испытывал исключительно позитивные эмоции и, конечно же, впоследствии давал положительную характеристику банку. Но эта «положительная характеристика» состоит много из чего: это и удобный, понятный продукт, и доступно изложенная информация о продукте, и скорость обслуживания, и комфортное пребывание в отделении и так далее.
Чтобы клиентам было комфортно в «Мегабанке», мы запустили сервисную реформу.
Далее – прямая речь Андрея Онопко.
Выявление проблем
С чего-то нужно было начинать. Каждое из отделений «Мегабанка» прошло своего рода тестирование: мы смотрели, как организована работа у нас, а как – у конкурентов, выявляли проблемы и сервисы, которые можно улучшить, и думали, что конкретно сделать в этом направлении.
Основным инструментом на этапе выявления проблем стали замеры. Сложно что-то менять, не оцифровав. Мы посмотрели по каждому отделению, сколько клиентов в день туда приходит, сколько услуг они получают, сколько времени человек проводит в очереди. Последнее – один из основных показателей комфорта для клиента: нельзя допускать, чтобы, желая оплатить коммуналку, люди по часу стояли в очередях.
Все, что мы могли замерять, мы замеряли и оцифровали.
Организация работы
Второй шаг сервисной реформы, после выявления проблем, – организация работы по-новому. Здесь можно выделить несколько аспектов.
-
Разделение потоков
Когда 15 лет назад банк открывал первые отделения, запросы клиентов были абсолютно иными. Одним из флагманских сервисов банка был Единый расчетный центр по оплате коммунальных услуг, и мы обустраивали отделения, ориентируясь на этот приоритет.
Сейчас задачи существенно расширились: мы должны и кредиты выдавать, и депозиты принимать, и карты оформлять, и очередь платящих коммуналку никуда не девается. И что очень важно – всем клиентам при этом должно быть одинаково комфортно.
Именно поэтому было принято решение разделить потоки людей, приходящих в отделение: часть помещения теперь ориентирована на обслуживание клиентов, которые пришли получить комплекс банковских услуг, а часть помещения – на клиентов, желающих оплатить коммунальные услуги.
Как это делается? Принципиально меняется зонирование отделения. Берется всё, выносится, заказываются новые кассовые узлы, которые устанавливают в самом конце помещения. Делается 20 посадочных мест. Клиент заходит в отделение – и он фактически не видит этих 20-ти сидящих человек, не сталкивается с ними: он обслуживается и выходит.
Модернизация одного отделения – мероприятие недешевое, но банк готов тратить эти деньги, несмотря на то, что данная инвестиция не дает моментального финансового результата: грубо говоря, депозитов больше не станет. Отделения ремонтируются исключительно для повышения комфорта наших клиентов и сохранения их лояльности к нам. Каковы наши цели? Сделать пребывание в отделении для клиента более комфортным и бесконфликтным, увеличить скорость обслуживания. Фактически – это инвестиции в репутацию.
-
Координация сотрудников банка
По идее, наша сервисная реформа затронет прежде всего тех сотрудников банка, которые непосредственно работают с клиентами. Но операционист не может действовать сам по себе: конечный результат, впечатление клиента от посещения отделения зависят не только от него. Фактически в связке с операционистом находятся и кассир, и руководитель отделения, который ставит или не ставит соответствующие задачи, и даже охранник, который первым встречает клиента.
А с другой стороны есть центральный офис банка, где находится управление поддержки. Если центральный офис не оказывает поддержки своим сотрудникам на местах, то они не смогут ретранслировать высокий уровень обслуживания на клиентов.
В рамках реформы мы запустили М-support – единый колл-центр для сотрудников отделений. Потому что процесс взаимодействия отделений и головного банка – это невидимая часть айсберга, но она несет основную функциональную нагрузку.
Обучение
Конечно, наша реформа предполагает обучение сотрудников. Сотрудники региональных отделений из разных областей Украины приезжают к нам раз в квартал. На этих встречах мы проводим тренинги, основная цель которых – привить понимание системно правильного отношения к клиентам и единство подхода к качественному обслуживанию.
Для персонала харьковских отделений тренинги проводятся ежемесячно. Тематика выступлений разная, но всегда связана с вопросами качества обслуживания и сервиса: как разрешать конфликтные ситуации, каким должен быть внешний вид сотрудников отделений, как помочь клиентам освоить М-боксы и так далее.
Для многих руководителей, которые работают у нас по 20 лет, такие тренинги стали своего рода встряской, ведь мы говорим на них не только о каких-то количественных показателях – мы говорим о системном и правильном подходе к обслуживанию. В итоге у нас появились новые критерии оценки работы: не только количество оформленных депозитов или кредитов, но и, к примеру, «среднее время клиента в очереди», что мы расцениваем как один из показателей успешности реформы.
Работа с жалобами
Поступающие жалобы – один из инструментов оценки выбранного нами пути. Мы не просто считаем и изучаем эти жалобы: мы их консолидируем и группируем по видам. Где-то может фигурировать недостаточно вежливое отношение, где-то – технические заминки, где-то – жалоба на процесс и так далее. Потом ищется решение, как откорректировать работу банка, чтобы не допустить повторения ситуации в будущем. Аналогично – с конфликтными ситуациями. Мы разделили проблемы и пытаемся выявить системные просчеты, чтобы раз и навсегда ликвидировать их.
Что изменилось для сотрудников? Во-первых, система мотивации. Мы внедряем дополнительные бонусы – так называемые сервис-бонусы – для тех, на кого нет нареканий. В планах – ввести бонусы для тех, кто получает положительные отзывы от клиентов.
Во-вторых, мы проводим системную работу с сотрудниками, на которых идут жалобы. В банке действует система работы с таким персоналом, которая предполагает четыре степени ответственности: от разговора с руководителем через финансовые санкции вплоть до расставания с сотрудником.
Оценка
Мы разработали новую систему оценки отделений по восьми показателям. Это внешний вид сотрудников, манера общения, время, проведенное клиентом в очереди, и так далее. Все сотрудники подразделения получают надбавку к зарплате за высокие показатели. Это бонус, который начисляется сугубо за качественное обслуживание клиентов, фактически – инвестиция в сервис.
Еще один момент – репутация отделения в Google. С 1 марта в Украине отменили жалобные книги, и реальным аналогом их становятся отзывы и оценки в интернете. Мы мотивируем сотрудников убеждать клиентов оставлять позитивные отзывы в Сети. Это нормальная мировая практика – сказать, что лучшей благодарностью для нас будет положительный пост. Само добавление этого пункта программирует сотрудника на определенное понимание, что хороший отзыв – это ценно.
В состав акционеров банка входят крупнейшие иностранные финансовые организации, такие как Европейский банк реконструкции и развития, Немецкий государственный банк KfW, Международная финансовая корпорация IFC. Для наших европейских партнеров качество обслуживания играет не менее важную роль, чем финансовые показатели, демонстрируемые банком.
Исходя из среднесрочной стратегии банка, утвержденной акционерами на трехлетний срок, основными векторами нашего развития являются микрокредитование и розничный бизнес. Сегодня на рынке наблюдается достаточно жесткая борьба за клиентов – физических лиц, и ее победителем все чаще становится не только тот банк, который предложит лучшие условия по продукту, но и тот, который предоставит услуги более качественно.
«Мегабанк» одним из первых включился в этот тренд. Мы не ставим цели заработать здесь и сейчас: стратегической задачей банка является удовлетворенный клиент.
Сервисная реформа – это не быстрый и не заканчивающийся процесс. Мы занимаемся ею год, уже есть определенные результаты. Очевидного эффекта планируем добиться через 2-3 года после старта. Но это только часть тех изменений, которые внедряет банк. Мы системно движемся в сторону инноваций и уже в ближайшее время предложим нашим клиентам новый уникальный технологичный продукт.
Оставайтесь с нами!