Но какую он считает основным? Для предпринимателя этот вопрос еще практичнее: кому доверить обороты, с кем обсудить новый контракт и кто поможет, когда возникнет проблема. Поэтому борьба за лояльность — это борьба за место в финансовой жизни клиента. Об этом пишет в колонке для «Минфина» финансовый аналитик Василий Невмиржицкий.
Что крупные банки понимают под лояльностью
Bank of America делает акцент на основном операционном счете. Брайан Мойниган в письме акционерам по итогам 2025 г. связывает удержание клиентов с удобством каналов обслуживания и сочетанием технологий с личным контактом. Он также отмечает, что длительные отношения помогают снижать затраты на привлечение и обслуживание клиентов.
DBS увязывает улучшение показателей взаимодействия с клиентами с работой менеджеров, консультациями и удобством всего процесса обслуживания. Santander сообщает о вхождении в тройку лидеров по NPS на девяти рынках. NPS — индекс, построенный на готовности клиентов рекомендовать учреждение.
Следовательно, важны и поведение клиента, и его оценка отношений. Удовлетворенность одной операцией еще не гарантирует повторный выбор банка. На мой взгляд, настоящую лояльность нужно искать там, где клиент имеет выбор и сознательно остается.
Четыре составляющих ежедневной ценности
Первая — ежедневная польза. Лояльность формируется в небольших моментах: своевременном сообщении о платеже, понятном контроле расходов, быстром ответе на вопросы. Для бизнеса это удобное управление счетами, зарплатными платежами и валютными операциями.
Например, DBS запустил для МПБ SecureFX возможность заранее зафиксировать валютный курс для будущих платежей. Банк помогает бизнесмену управлять конкретной неопределенностью. Именно такая польза дает повод возвращаться.
Вторая — прозрачность. Клиент должен понимать полную стоимость услуг и видеть полученную выгоду. Сложные тарифы, скрытые условия и вознаграждения, которые нужно долго искать, ослабляют доверие.
Кэшбек, баллы, сертификаты или пакеты преимуществ могут работать по-разному. Универсально лучшей формы нет. Важное понятное правило: что нужно сделать, что получит клиент и сколько это обойдется.
Третья — простота. Если вознаграждение трудно использовать, его ценность уменьшается. То же касается банковских операций: повторного ввода данных, лишних документов или непонятного статуса заявки.
Четвертая — персонализация. Уместное предложение учитывает потребность и финансовое состояние клиента. Одинаковые сообщения для всех могут только увеличивать информационный шум.
Предпринимателю перед сезонной закупкой может потребоваться финансирование. Человеку, который уменьшает долги, помощь с планированием платежей. Знание клиента должно проявляться в качестве помощи.
Как ИИ изменяет эти подходы
Искусственный интеллект может помогать банку обобщать обращение, находить актуальные условия продуктов и замечать возможную потребность клиента. Менеджер лучше подготовится к разговору, а человек не должен каждый раз пересказывать свою историю.
DBS сообщает, что корпоративным ИИ-помощником DBS Joy воспользовались более 20 тысяч клиентов. По оценке банка инструмент способствовал росту показателей удовлетворенности на 23%. Это внутренняя оценка удовлетворенности, а не доказательство такого же роста лояльности.
Поэтому требуются актуальные источники, защита данных, контроль ответов и простой переход к специалисту. Особенно когда речь идет о мошенничестве, жалобе или сложном финансовом решении.
Почему большой бюджет не гарантирует победы
Бюджет позволяет, но результат зависит от того, на что организация его направляет. Если клиент постоянно ждет, повторно представляет документы и получает противоречивые ответы, рекламные расходы не устраняют причины недовольства.
Показательно британское исследование обслуживания МПБ, обнародованное в августе 2026 года. Monzo лидировал по общему качеству сервиса: 85% опрошенных его клиентов были очень или очень склонны рекомендовать банк. По обслуживанию клиентских отношений первым стал Handelsbanken с 86%.
Это разные категории, а не единственный рейтинг. Пример показывает, что цифровое удобство и персональные отношения могут быть сильными сторонами разных моделей.
Поэтому противостояние банков и финтехов следует рассматривать из-за конкретных потребностей клиента. Кто объединит скорость, простоту, компетентность и надежность, тот получит более сильное предложение.
За названиями стоят люди и корпоративная культура
Мы говорим: «банк развивает сервис» или «финтех завоевывает клиентов». На практике перемены начинают конкретные люди: руководитель или небольшая команда, которые понимают проблему и организуют ее решение.
Но для устойчивого результата требуются общие ценности всей организации. Важно, что поддерживает руководство: выполнение обещания, исправление ошибки, помощь клиенту. Эти приоритеты должны отражаться в процессах и вознаграждении работников.
Bank of America использует в The Academy симуляторы клиентских разговоров на основе ИИ; В течение 2024 года работники прошли более миллиона симуляций. HSBC в британском розничном направлении определил 35 основных тем жалоб и закрепил за ними ответственных руководителей для устранения причин.
Это сочетание обучения и ответственности. Недостаточно научить менеджера вежливо извиняться, если банк не исправляет саму проблему.
Международным учреждениям также необходимо местное понимание. HSBC Amanah в Малайзии работает как исламский банк с собственным шариатским комитетом. Адаптация относится к конструкции продуктов. В то же время, религиозные или политические взгляды человека не заменяют разговора о его потребностях.
Лояльность имеет место среди показателей бизнеса
На мой взгляд, наряду с кредитами и депозитами следует оценивать содержание активных клиентов, качество решения обращений, повторные жалобы и уместность предложений. Опрос нужно сопоставлять с реальным поведением, а продажи — с продолжительностью и доходностью отношений.
Лояльность создает вся организация: люди, технологии, тарифы и правила работы. Это все равно касается банка, финтеха и кафе.
Для клиента важны две вещи: соотношение цены и качества и понятные процедуры с быстрым обслуживанием, не требующие лишних усилий. Человек хочет получить результат без длительного ожидания, повторных пояснений и необходимости разбираться во внутренней бюрократии учреждения.
Как это работает в Украине? Какие банки учат работников строить лояльность клиентов и обеспечивают такое сочетание цены, качества и сервиса? И готовы ли они придать показателям лояльности такой же вес в оценке работы, как объемам выданных кредитов и привлеченных депозитов?