По данным опроса Минэкономики, 58% работодателей в числе основных проблем называют дефицит кадров. Работодатели пытаются привлекать женщин, даже в индустрии, где те раньше не работали. Как это происходит в финсекторе, в частности, в вашем банке?
Давайте будем откровенными, финансовая сфера все же больше представлена женщинами, и в «RwS bank» также почти ¾ персонала женщины. И мы продолжаем активно искать женщин с профессиональными навыками в банковской сфере.
Это связано с текущей нестабильной ситуацией: мы не можем гарантировать всем мужчинам бронь, ведь для каждого критически важного предприятия есть определенная квота и, кроме того, она действует только на время, и мужчин могут мобилизовать. Потому ориентируемся на женщин, которые могут стать частью нашей команды в финансовом секторе.
Сколько уже мобилизовали в вашем банке?
Мы небольшой банк, у нас 220 работников, 58 из них — мужчины, 50 — военнообязанные, 4 — уже мобилизованы, 25 — мы можем забронировать. При бронировании, конечно, фокус на важные, ключевые должности.
Среди мобилизованных, кстати, есть сотрудники топовых должностей. IT-директор и главный аудитор, а также начальник отделения банка и специалист по хозяйственному обеспечению.
Некоторые финучреждения говорят, что у них возникают сложности при бронировании, сталкивались ли вы с проблемами?
У нас проблем с бронированием нет. Есть же бронь через «Дію», и через 2 дня после подачи заявки работник уже забронирован, условно. Проблема только с ограничением: есть квота на 50% от военнообязанных, и мы ее фактически использовали. Собственно, из-за этого и текущая временная отмена бронирования на наш персонал существенно не влияет.
Как выходите из ситуации?
Мы находимся в постоянном процессе адаптации к изменениям, связанным с кадровым дефицитом. В случае отсутствия ключевых сотрудников у нас всегда есть резерв. Замена может производиться как за счет уже существующих работников банка, которые могут выполнять новые роли, так и благодаря привлечению сторонних специалистов, если это необходимо.
Все процедуры обеспечения непрерывности деятельности соблюдаются, чтобы не останавливать работу. Важно, что мы также сохраняем рабочие места для мобилизованных, поддерживаем с ними связь и оказываем им всю возможную помощь. Это позволяет не только обеспечить стабильность в нашей команде, но и показать солидарность с нашими коллегами.
Кто в тренде банковского найма сейчас, кроме женщин?
Я бы сказал так: есть смещение фокуса не только на женщин, но и на военнообязанных мужчин, которые готовы работать и у которых есть возможность для получения отсрочки (непригодны к военной службе, многодетные, у которых есть другие основания для отсрочки). Также важной тенденцией является вовлечение в работу лиц старшего возраста, а также молодежи до 25 лет, выпускников вузов.
Это очень положительно для банковской системы, ведь многие люди, которые раньше думали, что уже отошли от дел, все еще могут внести значительный вклад в экономику страны. Их опыт и знания могут быть очень полезны в нынешних условиях. И молодежи без релевантного опыта легче найти работу.
Говорят, что из-за дефицита некоторые банки пытаются хантить зарубежных специалистов. Что вам известно о колл-центрах из Филиппин, или кассирах из Египта?
В нашем банке такого опыта нет. Я не слышал о привлечении экспатов, кроме тех случаев, когда речь идет о топовых позициях в Наблюдательных советах или Правлении крупных государственных банков, или банков с иностранным капиталом.
Основная проблема с приглашением экспатов на разные должности в банке — отсутствие знания украинского языка. Все наши коммуникационные процессы осуществляются на украинском языке, мы работаем с украинским рынком и придерживаемся требований украинского законодательства, которое также является украинским языком. Экспатам следует понимать эти нюансы и учить украинский язык, если рассматривают работу.
Возможно, в государственных банках иностранцам на топовых позициях сделают некоторые скидки, но если речь идет о средних или маленьких банках, то необходимо получать согласование Национального банка. Без знания языка и специфики нашего финансового сектора, это станет существенной проблемой.
Ну и, конечно, уровни окладов, которые существуют в крупных банках, мы позволить себе не можем.
Еще до войны я слышал, что финансовые учреждения и крупные бизнесы из постсоветского пространства активно привлекали украинские компании и экспертов в свои процессы, проекты и на топовые должности внутрь, и это все потому, что украинцы мультиязычные, и это один из наших значительных плюсов.
Так уж ж есть ChatGPT, боты, и мультиязычность человека не является преимуществом…
Как консультант по развитию бизнеса и процессов, я люблю тестировать различные инновационные решения, и пользуюсь мобильными приложениями, продуктами и решениями не менее 10 банков, а это шестая часть системы.
Далеко не везде есть боты, в основном, чтобы решить вопрос, идет живое общение с человеком. Да и если ChatGPT послушать, то он еще далек от идеала, говорит на странном украинском языке с таким интересным американским акцентом. Хотя потенциал использования банками генеративных моделей искусственного интеллекта остается огромным.
Как банкиры переманивают кадры и чем «подкупают» топов
Что банки могут предложить «новым» людям, учитывая нынешнюю конкуренцию за человеческий капитал?
Небольшие банки, как наш, предлагают стандартные условия: материальную и нематериальную мотивацию, комфортабельные офисы в центре и современные отделения. Преимуществом является возможность бронирования. В таких банках обычно небольшой резерв специалистов. У нас в основном на несколько процессов — один человек. Конечно, есть определенные правила заменяемости, но это означает дополнительную нагрузку на человека, который заменяет. Поэтому мы обычно ищем в штат уже «готовых» специалистов с необходимыми компетенциями, чтобы полностью закрыть необходимую сферу процессов.
А как вы их ищете?
По-разному. В основном это известные порталы поиска работы с базами резюме. Но и с этим сейчас проблемы. К примеру, количество актуальных резюме людей, которые подходят под требования для банковских работников, на таких порталах за последние месяцы значительно сократилось. Если раньше были тысячи таких обновленных резюме банковских специалистов, то сейчас там всего несколько сотен. В то же время как в других отраслях этот уровень хоть и уменьшился, однако не так сильно.
Вы ведь не ищете топов на порталах, где берете таких сотрудников?
Политика банка сейчас такова: брать топов с аналогичных позиций других банков. Переманивание, предложение лучших условий, определенного роста. Если, топ, например, руководитель департамента в банке, то у нас он может стать членом правления или руководителем подразделения.
Вы подбираете топов самостоятельно, или через агентства?
С агентствами мы не работаем, используем личные связи.
Почему такой подход?
В первую очередь у нас профессиональная собственная кадровая служба. Поскольку мы небольшой банк, у нас не столь большой запрос на специалистов по количеству. Если где-то звено вылетает, то это единичные случаи, и мы можем быстро найти профессиональных кандидатов, подходы к мотивации или предложить лучшие условия, и привлечь к нам.
Переманивание — довольно агрессивная политика, как другие банки относятся к этому?
Почему-то считается, что переманивание — это плохо. Но это не так. Всегда происходит определенный переток качественных кадров в рамках одной отрасли. Хуже, когда человек сидит на одном месте и не меняет свою профессиональную среду или не развивается на текущем направлении работы.
Переманивание — это естественная практика рынка. К примеру, у специалиста на текущем рабочем месте могут сложиться определенные обстоятельства, при которых ему уже не захочется там находиться. И здесь ему предлагают перейти и развиваться в другом банке, так, как говорят одесситы, почему бы и «да»?
Поэтому, если специалист получает лучшее предложение в другой компании в этой отрасли, это неплохо — это лишь положительный момент для самой отрасли и для уровня специалистов.
Для специалиста да, а банк, у которого переманили специалиста, наверное, будет не очень доволен?
С первого взгляда, возможно, так и кажется, но это им сигнал, или красный флажок, что не так происходит с мотивацией, с процессами, с вопросами политики или подходами работы с персоналом. Если банк, из которого ушел сотрудник, умеет самосовершенствоваться, то сделает работу над ошибками и улучшит условия работы коллектива. И тогда, возможно, человек со временем вернется к нему снова.
Разве люди склонны возвращаться в «старые» компании, где уже могли «перерасти» занимаемые позиции?
Вполне. Вот, например, специалист ушел из банка 10 лет назад, перешел в смежную сферу или в другой банк. За эти годы многое изменилось. К нам пришли инновации, появилось много возможностей развития в секторе: и открытый банкинг, и блокчейн, и международные стандарты платежей, и применение ИИ, тот же генеративный ИИ в банкинге, и автоматизация процессов, перевод процессов в облака, BankID, Fintech, «Дія», безбумажные процессы и электронные подписи — очень многое не было 10 лет назад настолько доступно, как сейчас.
Так что вполне возможно, что это будет интересно человеку, который при определенных условиях решил уйти из банка когда-то. Но при этом может сохранять к нему лояльность и интерес в течение этих лет. Я приверженец того, чтобы каждая организация выстраивала сеть своих alumni и держала с ними регулярную связь, глядя, как и куда развиваются эти люди, и для чего они могут быть полезны сейчас или в будущем.
Если банк находится в активном поиске специалистов и при этом поддерживает связь со своим alumni, он легко может определить, подходит ли человек на этом этапе, и предложить ему попробовать свои силы еще раз, предложив новые амбициозные проекты или сферы профессионального развития.
А что касается «переманивания», то сейчас ведутся похожие и очень горячие дискуссии в академической сфере, а я причастен к ней, поскольку преподаю несколько курсов для бакалавров в Киевской школе экономики.
О кадровом резерве студентов и преподавателей
Наем теоретиков финсектор не интересует? Это ведь тоже возможность снизить кадровый дефицит. Привлекают ли банки профильных профессоров к работе, проведению исследований, например?
По своему опыту, и я не вижу таких массовых кейсов. На мой взгляд, в украинской преподавательской сфере люди делятся на две группы: первые — «чистые теоретики», и к сожалению, в основном туда двигалось украинское постсоветское образование, и я бы сказал, скорее, «приходило в упадок». Эти люди не практиковали в реальном секторе, они как получали PhD, или кандидатов наук, вырастали в университетах и институтах, и никуда дальше не шли работать, применять свои знания и модели.
И вторая группа — условные «практики», которые вовлекаются в преподавательскую сферу, например, такие как Павел Шеремета (Павел Шеремета — украинский менеджер-экономист, основатель Киево-Могилянской бизнес-школы — прим. «Минфин»). Бизнес-школы и частные университеты сейчас формируют свой штат также из тех людей, кто уже прошел не только западное образование, но и какую-то бизнес-деятельность, возможно, у них уже есть построенные бизнесы, и они приобщаются к академическим сообществам для того, чтобы дальше делиться своими знаниями, искать таланты и вдохновение. Это тоже своеобразный бизнес-проект: ты делишься знаниями и опытом, несешь ценность участникам образовательных проектов — и получаешь за это вознаграждение.
Поэтому, я практически не видел, чтобы чистых теоретиков приобщали к работе в банке, если не учитывать топовых руководителей. В основном это все-таки либо выращивание кадров, если банк себе это может позволить, либо приобщение студентов к internship.
Банки так делают сейчас?
Большие — наверное. Небольшие, как правило, себе такого позволить не могут, или просто не видят в этом ценности, потому что это дополнительная нагрузка, если не распыление собственных ресурсов. У нас, к примеру, таких программ просто нет. Но это очень правильное направление работы с молодежью.
Когда я возглавлял стратегические подразделения в Нацбанке, мы каждый раз активно брали на стажировку студентов. Из 10−20 человек, которые проходили стажировку, 1−2 оставались и росли внутри. Это очень талантливые кадры. Зачастую они уходят, если не видят дальнейшего развития.
Например, я поддерживаю связь со многими своими коллегами из разных сфер, а также со студентами. И одну такую бывшую коллегу, которая выросла со стажировки, я пригласил работать на свой новый проект, когда мы уже оба покинули Нацбанк. Потом работали еще вместе в Администрации морских портов, строили там корпоративный проектный офис по управлению переменами: я из Киева, а она — в Одессе. Поэтому и говорю, что поддерживать alumni-связи для любой организации — очень важно.
Есть банки, которые не просто предлагают стажировку студентам, а создают собственные школы. Как вы относитесь к таким программам, и есть ли у вас такие?
У нас в банке такой практики нет, но это хорошая инициатива, мы о таких школах знаем, видим, следим. Готовы внимательно смотреть, каким будет эффект от этих инициатив банковских школ и академий от банков. В случае необходимости, мы будем думать, какие запросы на специалистов мы могли бы им тоже инициировать.
Кто сейчас готовит по банковскому делу специалистов?
По своему опыту могу сказать, что в Киеве хороших аналитиков, экономистов обучают в Киевской школе экономики, в Киевском национальном экономическом университете имени Вадима Гетьмана. Также Национальный университет Киево-Могилянская академия, Киевский национальный университет имени Тараса Шевченко и Украинский Католический Университет тоже обучают ряд специалистов для сектора.
Банк — это совокупность многих сфер деятельности, и здесь не только финансы нужно знать. Нужно знать поведение людей: что зависит от и для выбора человека, как он пользуется теми или иными финансовыми услугами, зачем, для кого. Это и вопросы маркетинга, и вопросы коммуникаций, HR-специалисты, IТ и кибербезопасность, юристы и другие, а не только финансов и экономики.
О самой дефицитной финансовой профессии и где ее получить
Поддерживаете ли связь с деканатами?
Нет, потому что у нас нет отдельных профильных программ для этого в банке. Но вот я общался с руководителем нашего департамента персонала, и мне было интересно узнать, каких специалистов, по ее мнению, наши вузы все же для финансовой сферы не выпускают.
Интересно, каких?
Они не выпускают таких специалистов, как, например, корпоративный секретарь. Таких студенческих программ вообще нет. И это проблема сейчас, найти таких специалистов. Разве что искать на юридическом рынке.
Это как раз та позиция, которая присуща чисто акционерным обществам, которыми являются участники банковского сектора. Корпоративный секретарь — это тот, кто поддерживает, качественно ведет и организует деятельность Наблюдательного совета, взаимодействия с Правлением, с акционерами банка и другими важными стейкхолдерами. Часто эти люди также выступают, как секретари и для организации работы Правления. В их полномочия входят и вопросы взаимодействия с регулятором. Это специфическая область.
Среди самых дефицитных, кого не готовят наши вузы, — это комплаенс и риск-менеджеры, специалисты для финмона. Это тоже специальные позиции для рынка. вузы дают базовые знания, но нет конкретной, профессиональной, практической подготовки.
Если бы на них был большой спрос, то, вероятно, вузы не упустили бы возможности предложить такие специальности. Очевидно, этот спрос не так велик, ведь на рынке осталось только 62 банка…
Именно поэтому банки «выращивают» таких профи, или «переманивают» к себе. Здесь отрасль образования сейчас не может помочь.
Сколько зарабатывают банкиры
Какие зарплаты готовы предлагать таким сотрудникам?
Зарплаты по ключевым позициям выросли там, где есть дефицит. И таких специалистов на рынке немного, они на вес золота. Если раньше по финмону зарплата руководителя была в районе 60−70 тыс. грн/мес., то сейчас превышает 100−120 тыс. грн. Аналогичная ситуация с руководителями подразделения рисков, заработные платы которых могут быть и более 150 тыс. грн в месяц.
А что касается линейных работников?
У нас в банке острого дефицита таких работников нет, но на рынке есть. Заработные платы кассиров, главных экономистов, да и вообще работников фронт-офиса, выросли тоже, и не менее чем на 30%.
Недавно писали о ситуации, когда у банка не хватало людей на обработку заявок клиентов на рассмотрение документов после блокировки счетов. Как банки могут решать подобные проблемы?
Финмон не коммуницирует напрямую с клиентами. У него есть три ключевых направления, которые нуждаются в специалистах и квалифицированном персонале.
Первое направление — работа по анализу клиентов. Потенциальные клиенты приходят в банк на обслуживание, предоставляют информацию о себе, зарплатах или источниках доходов, или уставных документах, по операциям, сущности бизнеса
Второе направление — проверка операций клиентов, и это массовые операции. Клиенты постоянно проводят финансовые операции, расчеты, оплаты, и без автоматизированных систем очень сложно провести качественную оценку всех проведенных операций вашими клиентами. Одно дело, если клиенты проводят одну-две операции в месяц, но многие клиенты делают десятки или сотни транзакций в день. Все это ложится на плечи финмона.
И третий — это работа с регулятором, который постоянно запрашивает информацию от банков, отчетность по определенным периодам, объяснения. Он спрашивает, вот это нам непонятно либо эта транзакция для нас подозрительная, — объясните, либо дайте больше документов. Такие запросы могут быть каждую неделю и даже каждый день. И над этим тоже работает финмон.
Но и менеджеров по работе с клиентами, очевидно, тоже не хватает, судя по отзывам наших читателей…
Да, жаль, но финмон часто выступает таким «узким местом», или bottlneck в таких процессах, это есть, и это системная история. Есть два варианта решения. Увеличивать количество работников, что может привести к существенной нагрузке на фонд оплаты и операционные расходы. Или все же двигаться в направлении автоматизации и качественных настроек систем.
Похоже на то, что пока это не очень банкам удается.
То, что видит клиент, — это только верхушка айсберга. Если массива эффективных алгоритмов, структурированных данных нет, то тогда клиент не получает качественную информацию или сервис, или получает слишком поздно.
Я сам сталкивался с трудностями, когда тестируя приложения, пытался открыть счет удаленно у некоторых банков. Оказалось, что я был в каких-то списках, и мне предлагали прийти в отделение без информирования причины. После этого я просто удалял эти приложения, потому что это уже не интересно — «тест провален».
Но сейчас, когда я иногда это делаю по второму кругу или сами знакомые из этих банков подсказывают, то такая возможность открыть счет онлайн у меня уже есть. Поэтому я вижу, что банки меняют свои подходы, базы данных, системы, алгоритмы — и это очень хорошо. Это открывает двери сервисов банков для более широкого круга клиентов, которые нуждаются в финансовых сервисах онлайн — «здесь» и «сразу».
Придется ли увеличивать количество людей в IT-департаментах, чтобы это все сделать?
Не факт. Если вы один раз автоматизировали все правильно, то увеличивать постоянно не придется. У каждого проекта есть фаза, когда многие люди вовлечены к реализации, а когда проект заканчивается, они уже не нужны, и люди возвращаются к своим привычным операционным процессам или к новым проектам, или другим делам.
Здесь банки также могут выбирать — привлекать внешние компании, которые автоматизируют процессы банков, или двигаться in-house, формировать IT-команды с нужными компетенциями.
Удерживать крупные IT-департаменты не каждый банк сможет. У нас такой департамент есть, он поддерживает на должном уровне нашу инфраструктуру, сеть, внутренние ІТ-сервисы, могут сделать точечное решение автоматизации. Но разработку новых комплексных систем сами мы не делаем. Если она нужна, то привлекаем сторонние компании.
58% работодателей считают дефицит кадров проблемой. Если бы опрос по основной проблеме, которая мешает успешно вести бизнес, проводили среди финучреждений, на каком уровне была бы эта цифра?
Если бы опрос проводился среди финансовых учреждений, я бы ожидал, что уровень основных вызовов мог бы походить на то, что мы видим среди других бизнесов.
Однако специфические вызовы, с которыми сталкиваются финансовые организации, такие как отдельные регуляторные требования и ответственность, технологические изменения и волатильность рынка, могут повысить этот процент.
В целом можно предположить, что дефицит профессиональных кадров, технологические вызовы и адаптация к новым условиям,