Компания экспериментирует с методами и системами управления, меняют организационную структуру или отказываются от иерархии, сопровождая, как и положено, все изменения внедрением инноваций. Тем не менее, декларируемая масштабная трансформация по факту нередко оказывается произвольным набором оцифрованных бизнес-процессов. Одно дело — внедрить, другое — сделать так, чтобы внедренные инновации работали эффективно. Это требует новых навыков, компетенций и даже новых корпоративных ролей.

Издание Mind пообщалось с Натальей Галунко, HR-директором Ukrsibbank BNP Paribas Group, о том, как экономическая эффективность бизнеса зависит от роста и развития сотрудников, как мотивировать команду из более пяти тысяч человек, а также выяснило, как обеспечить эффективное «взаимодействие» людей и технологий.

Изменения нужны, чтобы все оставалось по-прежнему, считал персонаж ди Лампедузы в романе «Леопард». В современном мире изменения — обязательное условие уже не только с точки зрения финансовой успешности, но и жизнеспособности бизнеса в целом, причем независимо от его размера. В большей степени от масштабов компании, как и от ее уровня цифровой зрелости [уровень развития компании с точки зрения внешних и внутренних цифровых решений — ред. Mind], зависит последовательность тактических и стратегических задач. Потому для одних цифровая трансформация будет представлять собой адаптацию, для других — автоматизацию.

В случае Ukrsibbank BNP Paribas Group цифровая трансформация носит фундаментальный характер и означает целевое изменение бизнес-модели. «В этом году наш банк меняет формулировку своей миссии. Это связано не только с началом нового стратегического цикла, но и с осознанием того, что мир изменился и никогда не будет прежним. Также изменились ожидания наших клиентов и сотрудников, вот почему для нас важно заявить о том, что мы остаемся банком для мира, который меняется (Bank for the changing world)», — рассказывает Наталья Галунко, HR-директор Ukrsibbank BNP Paribas Group.

При всей готовности к изменениям в отношении корпоративных принципов банк категоричен — они остаются неизменными.«Одновременно с этим мы понимаем, что трансформация бизнес-модели, которая по своей сущности сопровождается огромным количеством изменений, создаст для нас естественную необходимость постоянно калибровать наши ценности», — признает Наталья.

Эта настройка, по ее словам, происходит в процессе Agile-трансформации [переход на гибкие подходы организации бизнеса и управления проектами — ред.], которая основывается на нескольких ключевых убеждениях:

  • клиент превыше всего;
  • открытость превыше уверенности;
  • оперативность превыше следования плану;
  • дисциплина превыше контроля;
  • смелость превыше привычек.

«Как и прежде, все наши решения основываются на оперативности, культуре комплаенс, стремлении удовлетворить ожидания клиента, а также способности вести открытый диалог со всеми нашими стейкхолдерами», — рассказывает HR-директор Ukrsibbank BNP Paribas Group.

Для этого банк изменил организационный дизайн — отказался от линейной подчиненности и перешел на матричную структуру. Подобная организация работы позволяет оперативно реагировать и имплементировать необходимые изменения.

«Мы создали Трайбы, в каждом — несколько продуктовых команд, отвечающих за создание и развитие конкретного продукта, — объясняет Наталья. — Каждая продуктовая команда имеет своего владельца продукта, отвечающего за формирование бэклога, скрам-мастера — помогает продуктовой команде наладить операционный ритм и внедрить все церемонии, необходимые для эффективной работы».

Еще одной важной ролью в трайбе, по словам Натальи, является IT-трайб-лид, который координирует все задачи по разработке и взаимодействие с IT-Департаментом. Задача же лидера трайба состоит в обеспечении эффективной работы всех продуктовых команд, а также их взаимодействие с банком в целом.

Инвестиции в будущее сегодня.

Для решения новых задач и выполнения новых ролей необходимы новые специализации. В первую очередь, банк делает ставку на своих сотрудников. «В прошлом году мы запустили еще три внутренние школы со „специализациями“ — для владельцев продукта, скрам-мастеров и тех, кто тех, кто хочет заниматься сервисным дизайном», — рассказывает HR-директор банка. В разработке еще несколько программ повышения квалификации и переквалификации наших сотрудников, в том числе — программы по техническим специальностям.

«Акцент на внутреннее обучение связан также с дефицитом специалистов на рынке труда», — говорит HR-директор Ukrsibbank. Поэтому в банке уже сегодня создаются все условия и для потенциальных сотрудников, для того, чтобы открыть потенциал и реализоваться в карьерном и личном плане.

Уже почти 10 лет работает «Звезды на старте» — одна из программ для молодых специалистов. Студенты-выпускники в течение четырех месяцев изучают бизнес-процессы, учатся, перенимают опыт наставников — успешных менеджеров банка. Особой ценностью является то, что в течение курса студенты реализуют конкретные производственные задачи. К тому же, программа предусматривает возможность трудоустройства — поэтому к финишу особо яркие «звезды» сияют уже в составе команды международного банка, который в Украине обслуживает более 2 млн клиентов.

«Годичная программа стажировок для начинающих IT-специалистов и программа стажировок для сотрудников отделений без опыта работы также работают несколько лет подряд», — говорит Наталья. При этом, по словам Натальи, банк регулярно исследует уровень удовлетворенности внутреннего клиента такими программами. «На основании изучения точек боли и возникла идея программы „UkrsibPraktyka online“», — объясняет она. Пилот «UkrsibPraktyka online» состоялся в прошлом году, в результате которого программа был одобрена Министерством образования Украины и рекомендована будущим специалистам финансовой сферы. «Мы запустили ее в полном объеме еще перед карантином, и уже в первые месяцы получили достойный результат», — отмечает HR-директор банка. Сегодня 108 университетов используют «UkrsibPraktyka online» в качестве производственной практики для своих студентов. С момента запуска на программу зарегистрировалось более 3000 студентов, из них более 2000 получили сертификаты по результатам прохождения практики.

Программа «UkrsibPraktyka online»

Как рассказывает Наталья, сейчас в Ukrsibbank параллельно завершаются два больших проекта: стратегическое планирование персонала и формирование внутренних центров экспертиз по Data, Digital, Agile — или гилдов, если пользоваться Agile-терминологией. «Задача лидеров этих центров — формирование компетентности по своему направлению», — говорит она. Иными словами — каждому направлению, или семье, необходим full-house — эти роли, которые зачастую охватывают и объединяют компетенции и навыки из разных сфер, включая soft-скиллы, в результате и обеспечивают успешную реализацию бизнес-задач. Так, в семье digital marketing, помимо уже привычных компетенций в социальных медиа или цифровом контент, появляются роли маркетинг-аналитика, задача которого заключается в оценке потенциальной доходности продукта или, например, эксперта по омниканальному маркетингу, который может объединить все каналы коммуникации с клиентом в единую синхронизированную систему.

По словам HR-директора банка, доля закрытых сотрудниками вакансий ежегодно растет. Ключевым фактором подобных достижений Наталья считает наличие качественных программ переквалификации (re-skilling) и повышения квалификации (up-skilling) — сотрудники имеют все возможности для карьерного развития, в том числе — и мобильности внутри компании.

«На сегодня 49% вакансий в банке закрываются внутренними кандидатами. Это позволяет сохранить экспертизу, уменьшить текучесть персонала и дает возможность для профессионального роста каждому сотруднику, готовому инвестировать свое время и энергию в изучение нового функционала», — делится результатами Наталья, добавляя, что до конца 2025 года этот показатель банк намерен увеличить два раза.