Кризис стал акселератором всех программ. То, что в обычном ритме разрабатывалось продолжительное время, в экстремальной ситуации реализовывалось за считанные дни – недели. Ключевым фокусом стала забота о людях: безопасность как клиентов, так и сотрудников.
Чтобы максимально снизить контакты, предоставить клиентам максимум сервисов «из дома» мы инвестировали в каналы дистанционного обслуживания клиентов. Сейчас банк работает над тем, чтобы все консультанты могли использовать инструменты дистанционного обслуживания клиентов.
Для эффективного управления и вовлеченности сотрудников, в первые же дни карантина банк открыл горячую линию, которой управляли HR бизнес-партнеры, по всем вопросам: предоставлении средств индивидуальной защиты, график работы, удаленный доступ, как добраться к рабочему месту и т.д. Одновременно «запустили» выделенный канал в Телеграмме для всех сотрудников, чтобы регулярно делиться важными новостями, графиками организованного транспорта и т.д.
Ранее банк использовал внутренние каналы, но для доступа к ним нужно быть в системе банка, а с резким переходом части сотрудников на удаленную работу такой доступ был доступен не всем. Чтобы понимать, какая информация более важная для коллег, банк собирает обратную связь в разных формах, систематизируем ее и предоставляет антикризисному комитету банка для дальнейших действий.
Работая на горячей линии, коллеги поняли, что много обращений не имеет отношения к рабочей жизни, а связаны с уровнем стресса, который есть у людей, с их желанием высказаться и быть услышанными. В результате, было предложено всем сотрудникам отдельную линию консультирования с профессиональным психологом.
Также много вопросов было с поддержкой перехода на удалённую работу. Еще при предыдущем трехлетнем стратегическом планировании, банк определил digital и agile знания и навыки сотрудников как ключевые для развития в будущем. HR команда организовала разные форматы обучения, вебинары фактически стала консультантами первых серий удаленной работы в командах.
Кризис — это не всегда. И организации нужно вернуться к обычному операционному ритму. Уже сейчас банк консультирует менеджеров, понимая, что как раньше уже не будет. Люди придут на рабочие места с другими ожиданиями, которых ранее не было. И это новый вызов.
Уровень вовлеченности персонала действительно всегда был в фокусе. И простые действия: готовность делиться информацией и открытость руководителей помогли сохранить вовлеченность персонала. Для этого важно, чтобы лидеры четко транслировали видение целой картины — большого контекста и демонстрировали понимание того, как организация должна реагировать на кризис и что будет с компанией в будущем. Еженедельно организовываются стримы на YouTube канале, где топ-менеджмент в прямом эфире отвечает на вопросы сотрудников.
Когда вопрос касается будущего организации слушают первых лиц, но когда вопрос касается лично сотрудника — его карьеры и благополучия лучшего советчика и человека, который может повлиять на мнение и вовлеченность сотрудника, чем его непосредственный руководитель не бывает. Поэтому очень важно, чтобы непосредственные руководители также понимали большой контекст, обладали мужеством и эмпатией, чтобы разговаривать с людьми и объяснять им, как них лично повлияют изменения в будущем.