Отчетливо помню чувство дискомфорта, которое возникло у меня в начале 2000‑х при обсуждении очередного амбициозного бизнес‑плана, представленного будущим обладателем диплома MBA. Мы двигались вслед за мировой традицией бизнес‑образования, в котором венцом программы десятилетиями считался именно хороший бизнес‑план.

Индустриальный XX век был эпохой планирования не только в соцлагере. Страны Восточной Европы, СССР, Китай и Индия на глобальном рынке товаров и услуг практически отсутствовали. Конкуренция была ограниченной, поведение потребителей  — предсказуемым. Изменения происходили довольно медленно. Инновации не играли решающей роли. Промышленный сектор составлял львиную долю экономики. В такой обстановке одним из главных качеств управленца было умение планировать, и прежде всего  — загрузку производственного конвейера. Вокруг конвейера можно было выстраивать более‑менее стабильные системы управления маркетингом и продажами, финансами и учетом, исследованиями и развитием, персоналом и цепочкой поставок. Венчала эту модель система общего управления. В некоторых консервативных научных кругах остается популярным взгляд на управленца как на «архитектора систем», эдакого мыслителя, который сидит в офисе и напряженно думает.

Но в XXI столетии, пока наш мыслитель будет думать, китайские или корейские предприятия  — относительно новые игроки на глобальном рынке  — внедрят свои идеи, захватят рынок, пожнут все лавры и спляшут на могилах конкурентов под Gangnam Style. Конкуренция стала значительно жестче. Темп изменений ускорился. Инновации играют решающую роль в успехе компании. Львиную долю экономики теперь составляют услуги, планировать которые значительно сложнее. Кабинетному мыслителю в такой экономике не развернуться. Жизнь требует новых подходов.

Наш мозг лучше всего работает при оптимальном уровне нейромедиатора дофамина.Наш мозг лучше всего работает при оптимальном уровне нейромедиатора дофамина. Низкий уровень дофамина замедляет реакцию, слишком высокий вызывает панику. Тайваньские ученые нашли ген, который помогает выводить дофамин из организма. Существует два варианта этого гена: при одном дофамин выводится медленно, при другом  — быстро. В XX столетии (если не брать в расчет войны) более полезным был медленный вариант, в XXI стрессовом  — быстрый. Но мы не выбираем свои гены, а получаем их по наследству. Соответственно, если в прошлом веке мир состоял из мыслителей и равнодушных, то в нынешнем мы уже делимся на бойцов (warriors) и «переживателей» (worriers).

В поиске идей не грех вернуться в прошлое. На одной из конференций молодой бизнесмен из Сингапура цитировал рассуждения Сунь Цзы о качествах хорошего генерала.

Чтобы успешно внедрять новые прорывные решения, современные организации должны преодолеть три «патологии»  — склонности отдавать предпочтение: 1) знакомому подходу перед незнакомым; 2) зрелому перед новым; 3) решениям, которые ближе к существующим подходам. Преодоление таких «патологий»  — это война, в которой менеджеру нужны бойцовские качества. «Из двух интеллектуально равных людей выигрывает тот, кто физически сильнее»,  — любят шутить управленцы.

Успешный генерал, которого описывает Сунь Цзы, должен быть не только бойцом, но и земледельцем. «Почему земледельцем?  — уточнил я у докладчика.  — Для развития трудолюбия? Настойчивости и прилежности?» «Да, но важнее другое,  — ответил сингапурец.  — В ваших языках humus (земля) и humility (скромность) имеют один корень». Генерал должен быть скромным, приземленным, потому что иначе ему не увидеть реалий, не услышать ни своих солдат, ни оппонентов.

Публицист Том Фридман недавно предложил формулу, которая близка к формуле Сунь Цзы. Фридман пишет, что одних интеллектуальных способностей для успеха в XXI веке уже недостаточно. Нужны страстность и любопытство.

Кстати, теперь мы обсуждаем с будущими выпускниками не бизнес‑план, а отчет о его выполнении.