Занимаясь подбором, рекрутеры ежедневно просматривают большое количество резюме. Все они очень разные, на разнообразные вакансии, от кандидатов различного профессионального уровня, с разнящимися запросами. В последнее время среди всей этой непохожести можно выделить одно то, что объединяет большую часть всех резюме, — частая смена мест работы. Работодатели зачастую относятся к таким «мигрантам» отрицательно и даже на первоначальном этапе не считают нужным пригласить на собеседование такого кандидата, наклеивая на него ярлык «неверный».

А знаете ли вы, сколько сотрудников вашей компании сейчас находятся в поиске работы? А все ли рекрутеры, анализирующие резюме кандидата таким образом, довольны своей работой и не допускают мысли о работе в другой фирме? А знаете ли вы количество сотрудников, которые остаются «лояльными» только потому, что их не взяли на работу в другое место? Так почему же люди уходят, перебегают из одних компаний в другие? Что же им нужно для счастья?

Сегодня, просматривая вакансии компаний на позицию HR-директора, редко не встретишь среди требований «опыт внедрения успешной мотивации». Интернет кишит статьями на темы «Как заставить людей работать, не заставляя», «Секреты мотивации», «Как нажать на нужные рычаги, чтобы все работали» и т. д. Более того, все более популярными становятся «узкие» специалисты по мотивации персонала. Господа эйчары, вы действительно верите в то, что создаете и внедряете нечто (систему, программу и т. д.), что будет мотивировать ваших сотрудников работать, как заведенных?
Создавать мотивационные программы для того, чтобы люди достигали поставленных целей, достаточно глупо и неразумно
Не стоит углубляться в определение разницы между мотивом и стимулом. Об этом написано достаточно. Для дальнейшего размышления на тему мотивации необходимо привести лишь выдержку из определения мотива.

Мотив — одно из понятий, описывающих сферу побуждения субъекта к деятельности (наряду с потребностями, интересами, установками, эмоциями, инстинктами). Выражает тенденцию поддержания и возрастания индивидуального уровня деятельности в различных сферах активности человека. Мотив может пониматься как предмет, побуждающий и направляющий на себя деятельность и поступки, или как причина, лежащая в основе выбора действий и поступков и объясняющая их. Психологические направления расходятся в определении природы и функций мотива, его места в структуре психики. Предполагается, что деятельность с необходимостью мотивирована, но сам мотив не всегда достигает осознания, скрываясь в бессознательном (психоанализ). При достижении достаточной степени осознанности мотив выступает в качестве конструктивного начала человеческого Я (гуманистическая психология). Участие мотива в процедурах смыслообразования, то есть сообщения личностного смысла действиям и обстоятельствам, превращает его в полифункциональный, сложно структурированный феномен (Новейший философский словарь).

Вчитайтесь внимательно в каждое слово. Исходя из этого определения можно ли верить в то, что, написав положение о мотивации, вы так глубоко проникаете в сознание каждого из ваших сотрудников? Даже если в вашей компании работает всего 10-15 человек? Уверены ли вы, что, скомбинировав несколько систем, инструментов и технологий, ваша программа будет мотивировать сотрудников на более результативную работу? Или зачем в компаниях создаются программы мотивации?Мотивация существует для того, чтобы сотрудник хотел и стремился к большему, лучшему, чтобы он генерировал новые идеи

Создавать мотивационные программы для того, чтобы люди достигали поставленных целей достаточно глупо и неразумно. И зачем? Ведь компания принимает на работу специалиста, полагая, что поставленные задачи он сможет решить своим профессионализмом, не так ли? А тут получается, что мы ему даем зарплату за то, что он вообще у нас есть, добавляем к ней бонусы и еще и «мотивируем», чтобы он делал свою работу… Странно, правда? Мотивация существует для того, чтобы сотрудник хотел и стремился к большему, лучшему, чтобы он генерировал новые идеи, предлагал самые оптимальные пути решения данной задачи.

Вы никогда не задумывались о том, что, придумывая мотивационные программы, мы портим хороших специалистов? А зачастую не просто портим, а демотивируем, навязывая сотруднику мысль о желании работать и рассказывая красивые байки о том, как же нам всем будет хорошо когда-то в будущем. Веяние западных тенденций не всегда хорошо отражается на нашем менталитете и далеко не всегда приживается. Не потому, что они плохие или недейственные. Просто они или не адаптированы под наш менталитет, либо не под тех людей, либо не так внедрены. Причин может быть очень много, но главное — программа мотивации должна быть неотъемлемой частью философии всей компании, каждый пункт должен отражать философию, ценности и цели бизнеса в целом. Кстати, вы много знаете компаний, у которых четко определены видение миссий, ценностей, долгосрочных планов? Речь идет не о том, что проговаривается на планерках в начале недели, — имеется в виду видение собственника, которое доведено до сотрудников, и все идут к определенной цели каждый день.

Хотя современный бизнес не стоит на месте и стремительно развивается, люди постсоветского пространства просто еще полностью не научились, да что там научились, просто не осознали, что нужно зарабатывать. Именно зарабатывать, а не получать зарплату. Долгое время в Советском Союзе существовало такое слово, как «получка». Слово ушло, а менталитет у многих остался таким же. Из тех же времен у нас тянется мотивация избегания наказания, которая строится на простом принципе: лишь бы не поймали. Ну, а если уж и попался, то да, конечно, виноват, и штраф заслуженный, и выговор (и многие другие формы взысканий).

Самое ужасное в том, что в результате такой ситуации обе стороны чувствуют некоторую досаду (например, работник недополучил то, что мог бы — некую денежную сумму, повышение), но и ощущение удовлетворения присутствует (работодатель принял меры, наказал, то есть среагировал). Раньше существовало такое выражение (которое, к сожалению, употребляют и сегодня) — «Как они нам платят, так мы им и работаем». А работодатель в свою очередь соглашается на невыполнение (некачественное, несвоевременное выполнение) поставленных задач.Мотивация избегания наказания не может мотивировать на достижения. Она лишь учит, как обмануть работодателя

Мотивация избегания наказания не может мотивировать на достижения. Она основывается на неуверенности в завтрашнем дне, нестабильностью в сфере экономики и политики в целом. Подобная псевдомотивация даже не приводит сотрудника к осознанию того, что он может потерять работу, он просто рискует некоторой суммой. Соответственно никаких выводов он для себя не делает.

Но справедливости ради надо отметить, что система штрафов во многих компаниях работает и приносит свои положительные плоды. Работодатели в таких организациях разводят руками и говорят, что иначе нельзя, сотрудники жалуются на свою плохую работу и работодателей, но все же трудятся. В основном это компании, которые довольствуются тем, что есть сегодня, и не ставят перед собой никаких долгосрочных целей, принимают на работу неквалифицированный персонал, штрафуют за то, что «не справился», потом увольняют одних и принимают других.

Но не все-такие. Есть много руководителей нового поколения, понимающих, что деньги им зарабатывают люди, которые у них работают. И есть люди, специализирующиеся на управлении людскими ресурсами, то есть эйчары. Прочитав несколько книг о западном менеджменте, о прорывах компаний с мировым уровнем, они автоматически заимствуют описанную практику. Приглашают на работу HR-менеджера, на собеседовании долго рассказывают о том, что кадры решают все, и о том, что скоро они будут строить город счастья, ведь у компании далеко идущие, амбициозные планы. А уже потом оказывается, что денег нет и бюджет на персонал в это важное и тяжелое для компании время — просто непозволительная роскошь. Давайте решать все своими силами — вы же профессионал, вам и карты в руки. Вот эйчар и «пляшет» от того, что есть, — придумывает, комбинирует, копирует, заимствует и так до бесконечности.

Совсем небольшую часть составляют компании, где умеют считать деньги и готовы вкладывать их в развитие, в том числе и в развитие людских ресурсов. Там понимают, что текучесть приносит большие расходы, некомпетентность рядового менеджера может испортить репутацию компании, а ушедший топ-менеджер может создать серьезную конкуренцию и т. д. Первые лица таких компаний настроены серьезно и решительно. Они сами не стоят на месте и ведут за собой весь коллектив, стараются создать для своих сотрудников благоприятные условия, но не транжирят деньги.Человека заставить работать можно, но заставить его хотеть работать практически невозможно

Такие компании обычно выбирают для себя KPI или грейды. Есть много положительного в подобных системах, но они далеко не всем подходят и далеко не все могут ими пользоваться. Это очень мощный инструмент управления персоналом, который, кстати, в неумелых руках превращается во взрывоопасную бомбу, которая может не только не помочь, но и разрушить то, что есть. А еще бывает, когда компания внедряет эту систему, а последняя впоследствии благополучно умирает. Ведь любой системе нужна поддержка и коррекция.

Независимо от выбранной системы мотивации, люди покидают компанию. Например, работает человек в компании, все на первый взгляд хорошо: задача выполняется и платят нормально, а потом вдруг сотрудник уходит. К тому же редко уходят посредственные сотрудники. В компании разводят руками… Если есть интервью на выходе, то оказывается (при условии, что оно проведено профессионально и сотрудник раскрылся), что его не устраивало очень многое. Затем его еще раз попытаются подкупить (если специалист действительно ценный) или перекупить, но выясняется, что:

— далеко не всех мотивируют деньги;
— хорошие условия труда совершенно могут не влиять на производительность;
— у сотрудника было много идей, но его никто не слушал;
— все это время он не понимал, для чего он делает свою работу;
— у него были напряженные отношения со своим непосредственным начальником;
— он постоянно ссорится дома с женой из-за частых тимбилдингов и корпоративов, на которые вынужден ходить, чтобы не потерять работу.

Этот список можно продолжать до бесконечности. У каждого свои причины. Есть хорошее стихотворение у Эдуарда Асадова «Что такое счастье?»:Нельзя мотивировать сотрудников надуманными ценностями, которые дают совершенно обратный эффект

Что же такое счастье?
Одни говорят: Это страсти:
Карты, вино, увлеченья —
Все острые ощущенья.
Другие верят, что счастье —
В окладе большом и власти,
В глазах секретарш плененных
И трепете подчиненных.
Третьи считают, что счастье —
Это большое участие:
Забота, тепло, внимание
И общность переживания.
По мненью четвертых, это
С милой сидеть до рассвета,
Однажды в любви признаться
И больше не расставаться.
Еще есть такое мнение,
Что счастье — это горение:
Поиск, мечта, работа
И дерзкие крылья взлета!
А счастье, по-моему, просто
Бывает разного роста:
От кочки и до Казбека,
В зависимости от человека!

Основа мотивации не меняется, она остается все той же простой схемой.

 

Схема проста, но очень сложна в реализации. Человека заставить работать можно, но заставить его хотеть работать практически нельзя. Невозможно мотивировать сотрудников надуманными ценностями, которые дают совершенно обратный эффект. Не нужно строить замки на песке. Зачастую компании сами себе создают множество проблем. Создайте просто хороший фундамент для работы:

— Люди устали от нестабильности. Платите вовремя заработную плату.
— Минимальный социальный пакет (которым почему-то хвастаются в объявлениях о вакансиях): оплачиваемый отпуск и больничный зачастую лучше, чем абонемент в фитнес-центр.
— При правильном подборе компания принимает на работу уже мотивированных людей. Они к вам пришли и хотят работать. Не подавляйте внутреннюю мотивацию. Очень часто помочь — это просто не мешать. Не делайте из мотивированного сотрудника, уставшего, эмоционально выгоревшего человека.
— Правильная постановка задачи — это основное правило успеха.
— Человек — существо разумное. Очень важно понимать, что и зачем ты делаешь. Вы же не думаете, что у вас работает бездумное стадо? Наладьте процессы внутренней коммуникации. Четко понимая цель, сотрудник сможет не только хорошо выполнить задачу, но и привнести массу полезных, эффективных решений.
— Не нужно писать талмуды о развитии персонала, не ограничивайте потенциал сотрудника.
— Помните, что «войско баранов, возглавляемое львом, всегда победит войско львов, возглавляемое бараном»! Топ-менеджмент должен быть самым увлеченным персоналом, тогда он сможет зажечь других.

Счастье у всех разное, но по большому счету все люди хотят одного и того же: здоровья себе и своим близким, денег, чтобы хватало, любить и быть любимыми. Счастье — это когда утром хочется идти на работу, а вечером возвращаться домой.