Приоритет №1. Подбирайте в команду правильных людей … и отлучайте неправильных
Подбор членов команд – сфера ответственности генерального директора и, как правило, наиболее мощный инструмент в управлении эффективностью команды. Одни руководители жалеют, что использовали этот инструмент слишком поздно. Другие полностью игнорируют его, предполагая, что таких факторов, как титулы, уровни зарплат или исполнительные должности в структуре компании достаточно, чтобы гарантировать эффективную командную работу. При этом немного странно, что более трети опрошенных руководителей утверждали: команды высшего звена в их компаниях состоят из неподходящих людей и работают недостаточно эффективно.
Ключ к подбору правильного состава команды — в определении вклада, который необходимо привнести ей как единому целому и её членам как отдельным личностям, чтобы достигнуть целей компании. Это может звучать несколько прямолинейно, но, как правило, требует пристального внимания и храбрости от руководителя. В противном случае команда высшего звена может быть недостаточно эффективной на протяжении длительного периода времени.
Именно это было главной проблемой команды высшего звена в компании по предоставлению технологических услуг: менее чем каждый пятый её член считал, что команда пользовалась уважением и разделяла общее видение будущего, и лишь каждый третий — что она привносит ценный вклад в деятельность компании. Клиенты последней были сильно неудовлетворенны – они оценили подход компании к стоимости, качеству и обслуживанию лишь на 2,3 балла по семибалльной шкале. А команда даже не смогла придти к соглашению относительно ключевых проблем.
Новый исполнительный директор реорганизовал компанию, создав новую стратегическую группу. Вместо структуры, основанной на месторасположении, была создана новая, базирующаяся на двух клиент-ориентированных подразделениях – для оптовых и для розничных продаж. Он изменил состав своей высшей управленческой команды, приняв нелегкое решение убрать двух влиятельных региональных руководителей, которые активно выступали против межорганизационного сотрудничества. Исполнительный директор добавил руководителя стратегической группы, а также двух руководителей, которые управляли, соответственно, розничным и оптовым бизнесом. Затем он организовал несколько заседаний рабочей группы, чтобы вселить дух сотрудничества, развить доверие между членами своей новой команды, устранить устаревший изоляционистский региональный способ мышления. Команда также изменила свою систему показателей, добавив индикаторы обслуживания и удовлетворённости клиентов к традиционным краткосрочным показателям, относящимся к продажам.
Это принесло свои плоды. Клиенты оценили сервис компании в 4,3 балла в следующем году и в 5,4 баллов через два года. Тем временем сама команда, воодушевленная полученными результатами, теперь была уверена, что она больше может влиять на результативность компании. Один из членов команды выразился так: «Я бы никогда не поверил, что мы бы могли добиться такого улучшения всего лишь за один год».
Приоритет №2. Убедитесь, что команда высшего звена выполняет работу, которая по силам лишь ей
Многие команды высшего звена сталкиваются с проблемой поиска причины и цели. Лишь 38 процентов опрошенных руководителей считали, что их команды концентрировались на работе, качество которой выросло благодаря их участию. И только 35% сказали, что их команды правильно распределили время между аспектами, которые они считали наиболее важными, такими, как стратегия и люди.
Чем же команды занимаются вместо этого? Всем остальным. Слишком часто, командам высшего звена не удаётся расставить приоритеты или действовать согласно им, вместо этого они буквально тратят силы впустую. Бывают случаи, когда у них не выходит определить разницу между сферами, в которых необходимо их участие, и теми, которые им просто нужно отслеживать. Такая непредусмотрительность создаёт, фигурально выражаясь, гору проблем, с которыми не может управиться ни одна высшая команда. Довольно часто результатом являются чрезвычайно утомительные собрания, которые тянутся слишком долго и не приносят никаких изменений. Члены команды при этом думают лишь о том, когда же они, наконец, смогут вернуться к «настоящей работе». В таких случаях генеральному директору, как правило, следует вмешаться; очень маловероятно, что члены команды высшего звена, у которых есть свои цели в бизнесе и собственные стимулы в карьере, смогут расставить общие приоритеты без помощи извне.
В одной европейской компании, продающей потребительские товары, руководитель и команда высшего звена рационализировали свои приоритеты, создав список потенциальных проблем, которыми им следует заняться. Затем они спросили себя, какие из этих целей несли наибольшую ценность для бизнеса, учитывая долгосрочные интересы компании, и какие позволили бы группе сделать наиболее ценный вклад. Уменьшая список до 10 пунктов, члены команды потратили достаточно много времени, обсуждая, какие проблемы могли бы решать отдельные ее участники. Они пришли к выводу, что, например, проекты, не требующие межфункциональной или межрегиональной работы, вроде вопросов недостаточной продуктивности в отдельном регионе, не требуют коллективного внимания команды, даже когда они входят в зону ответственности ее члена. Они также создали прозрачную и согласованную сеть индикаторов результативности для более эффективного отслеживания прогресса.
Эти изменения дали команде высшего звена пространство для выполнения более ценной работы. Впервые она смогла сосредоточить достаточно усилий на постановке и адаптации приоритетов с пересекающимися функциональными и географическими особенностями, а также на эффективном распределении ресурсов. Это, в свою очередь, оказалось очень важным фактором, который позволил команде остановить уменьшение доли рынка компании и обеспечить её стабильный рост. Усилия команды также поспособствовали улучшению морального климата и росту результативности на низших уровнях компании, где ответственность сотрудников теперь была распределена более эффективно. Уровень удовлетворённости сотрудников возрос с 54% до 79% всего лишь за год.
Приоритет №3. Управление командой, ее развитием, улучшение навыков взаимодействия и принятия решений
Эта область деятельности в английском языке называется team dynamics. Она должна быть объектом постоянного внимания генерального директора. Члены изученных команд высшего звена заявили, что только примерно 30% их времени было потрачено в «продуктивной совместной работе». Цифра упала ещё ниже, когда речь шла о командах, работающих над рискованными аспектами, где у каждого были различные, индивидуальные интересы. Вот три примера того, как в командах может падать эффективность:
• Команда высшего руководства в большой компании по добыче полезных ископаемых сформировала две группы с противоположными взглядами о том, как подойти к важному стратегическому заданию. Спор на эту тему практически заморозил деятельность команды на продолжительное время, но к соглашению так и не удалось прийти.
• Команды высшего звена латиноамериканской страховой компании были полностью деморализованы, когда фирма начала терять деньги вследствие государственных реформ, которые открыли страну для новых конкурентов. Команда «блуждала» без особого чувства направления и ответственности и винила правительство в сложившейся ситуации. В то время как непродуктивные споры не давали команде совершать осмысленные действия, другие сотрудники стали испытывать неудовлетворенность работой, и затраты вышли из-под контроля.
• Высшая команда в североамериканской фирме по предоставлению финансовых услуг не была эффективно скоординирована для чрезвычайно необходимых действий по функциональным улучшениям. В результате разные отделы действовали в противоречии друг с другом. Одна группа, например, пыталась увеличить объемы продаж, в то время как другая отказалась делиться необходимой информацией о клиентах, ссылаясь на «собственные» отношения с ними.
Руководитель может предпринять несколько мер по устранению подобных проблем. Первый – это работа с командой, в процессе и в результате которой необходимо развить общее объективное понимание того, почему ее члены неэффективно действуют вместе. Существует несколько инструментов для этой цели, включая опросы участников высшей команды, интервью и всесторонние оценивания индивидуальных лидеров. Руководитель латиноамериканской страховой компании использовал эти методы, чтобы обнаружить, что членам его высшей команды для начала было необходимо посвятить время построению отношений доверия друг с другом и с компанией, прежде чем они смогут обсуждать новую корпоративную стратегию и культурные изменения, необходимые для достижения её целей. Одним из наиболее важных культурных изменений для этой команды было то, что каждый её член должен был принять на себя ответственность за изменения в результатах компании и культуры, контролируя других в исполнении этого долга.
Исправление подобных проблем требует сконцентрированного внимания и вмешательства, желательно сразу после появления признаков неэффективности. В горнодобывающей компании руководитель узнал во время заседания совета директоров, что его подход – не обращать внимания на неразрешенный спор в надежде, что будет достигнут консенсус – не работал, и что его команда ожидала вмешательства с его стороны. Как только это стало ясным, руководитель принял решение и заставил команду незамедлительно действовать согласно ему.
Довольно часто, одноразового вмешательства может быть мало. Как только руководитель фирмы по предоставлению финансовых услуг понял, насколько плохо его команда была слажена, он провёл ряд встреч членов последней вне места работы. Целью таких встреч было прийти к соглашению относительно стратегии. Результат: команда сделала общность действий компании зоной своей коллективной ответственности, её члены посвятили себя постоянной проверке и коммуникации с лидерами на нижних уровнях компании, чтобы удостовериться, что те тоже совместно и конструктивно работали над новой стратегией. Год спустя команда высшего руководства была гораздо более слажена в рамках действий по функциональным улучшениям – доля руководителей, которые сказали, что у команды есть чёткое направление движения, удвоилась, достигнув 70%, и команда больше не работала над задачами, которые противоречили друг другу. В то же время операционные улучшения набирали обороты: затраты снизились на 20% за тот же отрезок времени, и доля работ, завершенных вовремя, возросла на 8 процентов, до 96,3%.
Наконец, большинству команд высшего руководства необходимо изменить свои подходы к обмену информацией и процессам управления (составлению отчетов и т. п.), чтобы ускорить процесс внедрения изменений. В страховой компании, например, генеральный директор заметил, что индикаторы эффективности каждого члена команды в таких сферах, как удержание роста затрат и увеличение удовлетворенности сотрудников были взаимозависимы, и заставляли членов команды делиться данными результативности своих отделов. Новый подход позволял этим руководителям контролировать друг друга в рамках результативности, благодаря ему стало невозможно продолжать уклоняться от сложных разговоров о недостаточной производительности и межорганизационных проблемах. За два года работа команды значительно улучшилась, как и финансовое положение компании – рентабельность инвестированного капитала возросла до 16,6% с 8,8%. Произошло это, в основном, потому, что команда слаженно и эффективно исполняла свои роли и была гарантией того, что компания достигает своих целей, касающихся уменьшения затрат и организационного роста.
Каждая команда уникальна, и каждому руководителю компании придётся разбираться с различными проблемами. Как показывают предоставленные примеры, развитие эффективной высшей команды часто требует хорошего диагностирования, которое сопровождается групповыми собраниями. Когда руководитель серьёзно относится к обеспечению того, что его высшая команда хочет и может помогать компании достигать своих стратегических целей, что команда всегда сфокусирована на правильных темах и что внутрикомандные процессы эффективны, он, скорее всего, получит желаемый результат.